玛丽亚姆：我觉得是因为我一直在大谈投资回报率和相关方面的东西。最后，项目管理和工程开发部的负责人说：“我认为我们应该告诉大家这些东西是什么意思。”事实上，是项目管理负责人提出来让财务副总裁上课就好了。

有意思的是，大家似乎很感兴趣。开完全体会议，许多工程师来找我，询问关于股票市场和他们追踪的股票的问题。我完全不是专家。但你知道的，“Mited会上市吗？”或者“我在TechCruch（‘科技发动’）上看到说这些事情正在发生。为什么会发生呀？”一类的问题很有意思。所以说，我们的员工确实是相当有趣的。

我还觉得我们公司里是有一套语言的。比方说，你登进了一个大家用来给项目排序的谷歌文档，你会看到各种财务术语，比如“投资回报率”或者“营收净现值”，因为我们会用很多这种语言。我认为这是有好处的。这是另一件已经深深嵌入公司文化，以至于我们甚至不会注意到的事情。我以前在投行工作，我的联合创始人梅利莎是从易趣的财务部出来的。所以，我们都很重视数字。

埃拉德：你觉得团队成员资历深浅与规模化，或者职能部门的“欠账”有什么关系？

玛丽亚姆：这一点确实重要。我的看法是，头一个需要真正拓展的方面——我指的是资历水平方面的拓展——可能就属工程开发了。你永远不应该一上来就图便宜，组建一个全是新手工程师的团队。不过，对于其他一些部门，你或许可以那样做。

埃拉德：你能举个例子吗？玛丽亚姆：我觉得是因为我一直在大谈投资回报率和相关方面的东西。最后，项目管理和工程开发部的负责人说：“我认为我们应该告诉大家这些东西是什么意思。”事实上，是项目管理负责人提出来让财务副总裁上课就好了。

有意思的是，大家似乎很感兴趣。开完全体会议，许多工程师来找我，询问关于股票市场和他们追踪的股票的问题。我完全不是专家。但你知道的，“Mited会上市吗？”或者“我在TechCruch（‘科技发动’）上看到说这些事情正在发生。为什么会发生呀？”一类的问题很有意思。所以说，我们的员工确实是相当有趣的。

我还觉得我们公司里是有一套语言的。比方说，你登进了一个大家用来给项目排序的谷歌文档，你会看到各种财务术语，比如“投资回报率”或者“营收净现值”，因为我们会用很多这种语言。我认为这是有好处的。这是另一件已经深深嵌入公司文化，以至于我们甚至不会注意到的事情。我以前在投行工作，我的联合创始人梅利莎是从易趣的财务部出来的。所以，我们都很重视数字。

埃拉德：你觉得团队成员资历深浅与规模化，或者职能部门的“欠账”有什么关系？

玛丽亚姆：这一点确实重要。我的看法是，头一个需要真正拓展的方面——我指的是资历水平方面的拓展——可能就属工程开发了。你永远不应该一上来就图便宜，组建一个全是新手工程师的团队。不过，对于其他一些部门，你或许可以那样做。

埃拉德：你能举个例子吗？玛丽亚姆：就是那种从表面上很容易看出来，一下子就清楚结果是好是坏的事情。比方说，设计。我认为你确实可以凭借一批非常年轻的设计新秀起步，因为设计作品的好坏都在表面上，你看得出来。至于藏得比较深，CEO难以辨明的事情，你或许就应该聘请更资深的人，比如工程师——架构师，关于公司各个系统的运行情况。

埃拉德：这是一个关于招聘资深员工还是年轻员工的好框架。在CEO分得清好坏的领域，招年轻员工就可以。在难以快速、轻易掌握的领域，你就应该招资深员工。我觉得你应该叫它“纳菲西框架”。如果资本特别便宜，你就可以获得足以支撑很长时间的大量资本。于是，你就可以思考得很长远。你可以优先上马有长期回报的项目。如果资本特别昂贵，你就必须把视野拉近，寻找短期回报。

——玛丽亚姆·纳菲西

玛丽亚姆：我就是这么操作的。所以，我在自己一览无余的设计部和商品部招了非常年轻的员工。

我认为工程师只有一个可能的短板，就是在营销/财务方面。我对此看得很多。制定合理的商业模式非常重要。正如做商务的分不清谁是优秀的工程师，我觉得有时工程师也分不清谁是优秀的商务人员。可惜啊，就是有这种不可思议的隔阂。真正兼通财务和工程的人没有多少。

我见过一些工程导向的创始人，他们在思考这些问题时有点犯难：“让这个做工程的人去管公司的财务结构，或者营销/财务结构，玛丽亚姆：就是那种从表面上很容易看出来，一下子就清楚结果是好是坏的事情。比方说，设计。我认为你确实可以凭借一批非常年轻的设计新秀起步，因为设计作品的好坏都在表面上，你看得出来。至于藏得比较深，CEO难以辨明的事情，你或许就应该聘请更资深的人，比如工程师——架构师，关于公司各个系统的运行情况。

埃拉德：这是一个关于招聘资深员工还是年轻员工的好框架。在CEO分得清好坏的领域，招年轻员工就可以。在难以快速、轻易掌握的领域，你就应该招资深员工。我觉得你应该叫它“纳菲西框架”。如果资本特别便宜，你就可以获得足以支撑很长时间的大量资本。于是，你就可以思考得很长远。你可以优先上马有长期回报的项目。如果资本特别昂贵，你就必须把视野拉近，寻找短期回报。

——玛丽亚姆·纳菲西

玛丽亚姆：我就是这么操作的。所以，我在自己一览无余的设计部和商品部招了非常年轻的员工。

我认为工程师只有一个可能的短板，就是在营销/财务方面。我对此看得很多。制定合理的商业模式非常重要。正如做商务的分不清谁是优秀的工程师，我觉得有时工程师也分不清谁是优秀的商务人员。可惜啊，就是有这种不可思议的隔阂。真正兼通财务和工程的人没有多少。

我见过一些工程导向的创始人，他们在思考这些问题时有点犯难：“让这个做工程的人去管公司的财务结构，或者营销/财务结构，或者客户获取，我能信任他吗？”有时情况真的会急转直下。要是不知道正确的指标是什么，你为客户获取花钱就会很不得法。所以，那就是你要用心雇人来干的事情。

这未必意味着你要找一名资深人士，但你确实需要一个优秀的人。而且，那个人很可能不是开价最低的人。

埃拉德：我对你的框架还有一点补充。某些专业岗位是关乎公司存亡的，你也应该聘请资深人士。比方说，当你手下还管着数据中心的时候，负责数据中心扩建的人一定要有经验。或者以Color Geomics为例，我们需要一个管理过临床实验室的人来管理我们的临床实验室。

玛丽亚姆：说得没错。你们必须要应付一些严肃的治理法规问题。我完全同意。法务是另一个我认为不能贪便宜，找新手的领域。要是没有经验丰富的人，法务方面会出大问题。我的意思是，这大概是显而易见的吧，我希望是这样。

为使表述清晰，访谈录对原文进行了编辑和提炼。或者客户获取，我能信任他吗？”有时情况真的会急转直下。要是不知道正确的指标是什么，你为客户获取花钱就会很不得法。所以，那就是你要用心雇人来干的事情。

这未必意味着你要找一名资深人士，但你确实需要一个优秀的人。而且，那个人很可能不是开价最低的人。

埃拉德：我对你的框架还有一点补充。某些专业岗位是关乎公司存亡的，你也应该聘请资深人士。比方说，当你手下还管着数据中心的时候，负责数据中心扩建的人一定要有经验。或者以Color Geomics为例，我们需要一个管理过临床实验室的人来管理我们的临床实验室。

玛丽亚姆：说得没错。你们必须要应付一些严肃的治理法规问题。我完全同意。法务是另一个我认为不能贪便宜，找新手的领域。要是没有经验丰富的人，法务方面会出大问题。我的意思是，这大概是显而易见的吧，我希望是这样。

为使表述清晰，访谈录对原文进行了编辑和提炼。第五章

组织架构与高增长第五章

组织架构与高增长组织架构要实事求是

新手CEO和创业者经常找我讨论组织架构。常见的问题包括：我应不应该聘COO？营销副总裁应该向谁汇报工作？产品部和工程部应该分开吗？海外分部应该自组一套班子，还是与美国总部构成矩阵关系？

创业者脑子里往往有一种恐惧，觉得组织架构有一个“正确”答案，而且如果他“答错”了，结果就是灾难性的。这种看法不正确。大多数时候都不存在“正确”答案，组织架构其实就是一个实用、实践的问题。这就是说，根据公司可用的人力、需要追求的目标、公司未来12~18个月的投资期限，合适的公司架构是什么样的？

关于组织架构，下面给出一些你应该牢记的关键点。组织架构要实事求是

新手CEO和创业者经常找我讨论组织架构。常见的问题包括：我应不应该聘COO？营销副总裁应该向谁汇报工作？产品部和工程部应该分开吗？海外分部应该自组一套班子，还是与美国总部构成矩阵关系？

创业者脑子里往往有一种恐惧，觉得组织架构有一个“正确”答案，而且如果他“答错”了，结果就是灾难性的。这种看法不正确。大多数时候都不存在“正确”答案，组织架构其实就是一个实用、实践的问题。这就是说，根据公司可用的人力、需要追求的目标、公司未来12~18个月的投资期限，合适的公司架构是什么样的？

关于组织架构，下面给出一些你应该牢记的关键点。