第4章

流程规划过程组

流程管理尽管已经被许多组织作为业务运营的“工具”，但很多组织都存在如下现象：

·　对组织业务缺乏全方位的了解，几乎没人能清楚地描述组织的所有业务流；

·　部门经理对所负责的业务无法进行完整描述，对上下游业务关系缺乏系统的认识，接口关系不清晰；

·　有些业务无人负责，有些业务却存在多头管理的现象；

·　部门习惯从自身利益的角度处理业务，经常出现采购与库存、销售与生产、质量与进度的矛盾，没有人对整体业务流程负责，缺乏业务端到端的打通；

·　解决问题更多采用“头痛医头，脚痛医脚”的方式，问题背后的真正原因却无法触及；

·　组织内部的多部门对客户／用户诉求被在互相推诿、扯皮，第4章

流程规划过程组

流程管理尽管已经被许多组织作为业务运营的“工具”，但很多组织都存在如下现象：

·　对组织业务缺乏全方位的了解，几乎没人能清楚地描述组织的所有业务流；

·　部门经理对所负责的业务无法进行完整描述，对上下游业务关系缺乏系统的认识，接口关系不清晰；

·　有些业务无人负责，有些业务却存在多头管理的现象；

·　部门习惯从自身利益的角度处理业务，经常出现采购与库存、销售与生产、质量与进度的矛盾，没有人对整体业务流程负责，缺乏业务端到端的打通；

·　解决问题更多采用“头痛医头，脚痛医脚”的方式，问题背后的真正原因却无法触及；

·　组织内部的多部门对客户／用户诉求被在互相推诿、扯皮，导致客户／用户满意度低。

之所以会出现上述现象，其根本原因就是组织缺少体系化、结构化的流程规划。因此，组织需要定期按照体系化、结构化思维开展流程规划，保证组织流程体系的完整、各流程范围明确和接口清晰。

4.1　什么是流程规划？

流程规划是流程管理的前提，它基于对组织愿景、目标、战略和商业模式的分析，采用系统的方法，构建一套系统化、结构化、可视化的“组织业务全景图”，明确各项业务价值关系和接口，落实流程所有者，为实现以流程管理来运营组织提供基础。

4.2　流程规划对组织的价值

流程规划是组织流程管理的第一个过程组，组织在成立或引入流程管理模式时，首先要做的就是流程规划。流程规划不但能使前面提及的现象得以解决，也为流程管理后续过程组的开展奠定基础。

流程规划能为组织管理能力的提升带来如下价值。

（1）流程规划是组织战略落地的基石和路径，使组织战略得到承载；

（2）流程规划可以使组织形成一个完整的运营系统，提升组织的核心竞争力；导致客户／用户满意度低。

之所以会出现上述现象，其根本原因就是组织缺少体系化、结构化的流程规划。因此，组织需要定期按照体系化、结构化思维开展流程规划，保证组织流程体系的完整、各流程范围明确和接口清晰。

4.1　什么是流程规划？

流程规划是流程管理的前提，它基于对组织愿景、目标、战略和商业模式的分析，采用系统的方法，构建一套系统化、结构化、可视化的“组织业务全景图”，明确各项业务价值关系和接口，落实流程所有者，为实现以流程管理来运营组织提供基础。

4.2　流程规划对组织的价值

流程规划是组织流程管理的第一个过程组，组织在成立或引入流程管理模式时，首先要做的就是流程规划。流程规划不但能使前面提及的现象得以解决，也为流程管理后续过程组的开展奠定基础。

流程规划能为组织管理能力的提升带来如下价值。

（1）流程规划是组织战略落地的基石和路径，使组织战略得到承载；

（2）流程规划可以使组织形成一个完整的运营系统，提升组织的核心竞争力；（3）流程规划使组织全员投入流程管理成为可能，使组织的人员层级与流程层级产生对应关系；

（4）流程规划可以使组织转换管理思维，使组织运营方式转换为以市场和客户为中心。

4.3　流程规划的原则

（1）对组织战略意图的承接。流程是组织战略的落地和细化，因此流程规划必须与组织的战略保持一致，秉承自上而下垂直分解的原则，从战略到流程，从流程到活动。

（2）以业务而非部门为导向。流程规划应从业务维度而不是部门维度来思考，以创建业务端到端的流程为基础，充分考虑业务目标，建立起部门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。

（3）参考和借鉴先进的流程管理模式。依据当今流程管理先进技术，借鉴成功企业的流程管理模式，甚至可以参考竞争企业的流程管理经验。

（4）以客户为中心的理念。坚持关注内外部客户的需求，根据客户需求来进行流程规划。

（5）简明、易于理解。图形作为最直接的表达方式，易于理解，不用过多解释或培训，因此使用通用的图形语言输出流程规划结果，有利于组织所有成员理解并达成共识。（3）流程规划使组织全员投入流程管理成为可能，使组织的人员层级与流程层级产生对应关系；

（4）流程规划可以使组织转换管理思维，使组织运营方式转换为以市场和客户为中心。

4.3　流程规划的原则

（1）对组织战略意图的承接。流程是组织战略的落地和细化，因此流程规划必须与组织的战略保持一致，秉承自上而下垂直分解的原则，从战略到流程，从流程到活动。

（2）以业务而非部门为导向。流程规划应从业务维度而不是部门维度来思考，以创建业务端到端的流程为基础，充分考虑业务目标，建立起部门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。

（3）参考和借鉴先进的流程管理模式。依据当今流程管理先进技术，借鉴成功企业的流程管理模式，甚至可以参考竞争企业的流程管理经验。

（4）以客户为中心的理念。坚持关注内外部客户的需求，根据客户需求来进行流程规划。

（5）简明、易于理解。图形作为最直接的表达方式，易于理解，不用过多解释或培训，因此使用通用的图形语言输出流程规划结果，有利于组织所有成员理解并达成共识。4.4　流程规划的输入、输出

流程规划是由上而下将组织战略逐级分解细化的过程。规划过程中除考虑组织的战略外，还需要把组织的业务绩效目标、市场及行业环境的变化、客户需求、最新的流程管理技术、组织高层管理者的关注等信息作为参考输入内容。常见的输入有以下几个。

（1）组织的战略。组织中开展的任何业务活动都是为了组织战略目标的达成，所以业务流程必须承载组织战略。

（2）关键领域的业务绩效目标。流程规划要为组织业务目标的达成服务，组织在流程规划时要围绕关键领域的业务目标来设计业务流程管理的模式，并配置相应的功能和资源。

（3）先进的流程管理模式。与社会的发展和进步一样，业务流程管理技术也在不断发展。例如，当前领先的研发管理领域的IPD（Itegrated Product Developmet）和供应链管理领域的SCOR（Supply-Chai Operatios Referece-model）。

通过流程规划，输出包括价值导向清晰的组织流程总体框架、业务接口顺畅的分层分级流程地图、考虑了各类业务特殊要求的流程清单。

流程规划的输入、输出如图4-1所示。4.4　流程规划的输入、输出

流程规划是由上而下将组织战略逐级分解细化的过程。规划过程中除考虑组织的战略外，还需要把组织的业务绩效目标、市场及行业环境的变化、客户需求、最新的流程管理技术、组织高层管理者的关注等信息作为参考输入内容。常见的输入有以下几个。

（1）组织的战略。组织中开展的任何业务活动都是为了组织战略目标的达成，所以业务流程必须承载组织战略。

（2）关键领域的业务绩效目标。流程规划要为组织业务目标的达成服务，组织在流程规划时要围绕关键领域的业务目标来设计业务流程管理的模式，并配置相应的功能和资源。

（3）先进的流程管理模式。与社会的发展和进步一样，业务流程管理技术也在不断发展。例如，当前领先的研发管理领域的IPD（Itegrated Product Developmet）和供应链管理领域的SCOR（Supply-Chai Operatios Referece-model）。

通过流程规划，输出包括价值导向清晰的组织流程总体框架、业务接口顺畅的分层分级流程地图、考虑了各类业务特殊要求的流程清单。

流程规划的输入、输出如图4-1所示。图4-1　流程规划的输入、输出

4.5　流程规划的步骤

流程规划作为五大过程组的第一个过程，在整个组织的流程管理中占有极其重要的地位。流程规划过程组会识别组织的业务范围、业务模式，为整个组织的流程管理工作确定方向。

尽管在社会和行业环境中，组织的类型、行业及规模都不尽相同（类型包括企业、事业单位、政府部门、非营利性组织等；行业包括农林牧业、通信电子、贸易、能源、机械、医疗、教育等；规模包括微型、小型、中型、大型、特大型等），但无论是哪类组织，在流程规划过程中都可以遵循相同的步骤（见图4-2）。

第一步，组建流程规划团队；图4-1　流程规划的输入、输出

4.5　流程规划的步骤

流程规划作为五大过程组的第一个过程，在整个组织的流程管理中占有极其重要的地位。流程规划过程组会识别组织的业务范围、业务模式，为整个组织的流程管理工作确定方向。

尽管在社会和行业环境中，组织的类型、行业及规模都不尽相同（类型包括企业、事业单位、政府部门、非营利性组织等；行业包括农林牧业、通信电子、贸易、能源、机械、医疗、教育等；规模包括微型、小型、中型、大型、特大型等），但无论是哪类组织，在流程规划过程中都可以遵循相同的步骤（见图4-2）。

第一步，组建流程规划团队；