究，这比他们在环境问题上投入的研究要深入和全面得多。而动物权利派也赞同死刑既是价值观问题，也牵涉到“事实和人物”，因此他们决定选择死刑作为小组报告的主题。

立场是某一方具体想要的东西，而利益是无形的动力——需求、欲望、担忧、恐惧、灵感——这些动机让我们在冲突里采取立场。有关哪个主题最适合小组作业的争吵是立场，但是时间管理是立场背后的利益诉求。利益能够解释为什么某个当事人会采取某种立场。专注于利益而不是立场强调了将合作纳入考虑的重要性。立场议价把谈判变为输赢游戏，而基于利益的谈判考虑的是合作，因为谈判的重点在于问题本身以及如何取得让各方都满意的结果，而不是立场或采取立场的人。关注利益而不是立场，是统筹管理冲突的基础。

有原则的谈判的另一个要素是收集各种不同的备选方案。这可能需要头脑风暴，我在前面已经介绍过具体做法。通过头脑风暴，冲突各方可能会找到统筹方案，名义团体法可能也会很实用。

最后，有原则的谈判要建立客观标准（准则）来衡量任何提案的优缺点。例如在我们前文提到的那个小组作业主题的冲突里，大家一致同意将“花最少的时间进行研究”作为主要的准则。冲突可能也需要建立“公平”准则，让各方都能够平等承担风险和财务支出。

无条件地保持建设性：良好的判断　在利益冲突中，有原则的谈判还必须额外包含两个元素：无条件地保持建设性和建立BATNA（谈判协议最佳替代方案）。

要无条件保持建设性意味着你在冲突里只会做出有利于你跟对方究，这比他们在环境问题上投入的研究要深入和全面得多。而动物权利派也赞同死刑既是价值观问题，也牵涉到“事实和人物”，因此他们决定选择死刑作为小组报告的主题。

立场是某一方具体想要的东西，而利益是无形的动力——需求、欲望、担忧、恐惧、灵感——这些动机让我们在冲突里采取立场。有关哪个主题最适合小组作业的争吵是立场，但是时间管理是立场背后的利益诉求。利益能够解释为什么某个当事人会采取某种立场。专注于利益而不是立场强调了将合作纳入考虑的重要性。立场议价把谈判变为输赢游戏，而基于利益的谈判考虑的是合作，因为谈判的重点在于问题本身以及如何取得让各方都满意的结果，而不是立场或采取立场的人。关注利益而不是立场，是统筹管理冲突的基础。

有原则的谈判的另一个要素是收集各种不同的备选方案。这可能需要头脑风暴，我在前面已经介绍过具体做法。通过头脑风暴，冲突各方可能会找到统筹方案，名义团体法可能也会很实用。

最后，有原则的谈判要建立客观标准（准则）来衡量任何提案的优缺点。例如在我们前文提到的那个小组作业主题的冲突里，大家一致同意将“花最少的时间进行研究”作为主要的准则。冲突可能也需要建立“公平”准则，让各方都能够平等承担风险和财务支出。

无条件地保持建设性：良好的判断　在利益冲突中，有原则的谈判还必须额外包含两个元素：无条件地保持建设性和建立BATNA（谈判协议最佳替代方案）。

要无条件保持建设性意味着你在冲突里只会做出有利于你跟对方的举动，无论对方是否有所回报。在冲突里无条件保持建设性能够缩短冲突螺旋。如果对方粗鲁，你仍然保持文明；如果对方故意混淆问题，你就努力澄清；如果对方试图欺凌你，你既不能屈服也不要欺凌对方，你应该用你提案里的优点来劝服对方；如果对方试图欺骗你，既不要相信他们也不要欺骗他们，你应该在谈判全程保证自己的可信度；如果对方不认真听你说话，你仍然要抱着同理心认真听对方讲话。这并不是教你做一个圣人，这是一套帮你实现有原则谈判的切实可行且富有远见的指导原则。你之所以要无条件地保持建设性，是因为如此做对你最有利。

我曾听过释迦牟尼的故事，他是一位印度王子，据说生活在公元前6世纪。他的思想为佛教奠定了基础，他向我们展现了在有原则的沟通中无条件保持建设性的必要。曾有人骂骂咧咧地打断释迦牟尼的讲道。释迦牟尼静静等他骂完，然后问道：“如果一个人给另一个人送了一份礼物，但是被拒绝了，那么这份礼物属于谁呢？”那个人答道：“属于那个送礼物的人。”“那么，”释迦牟尼说，“我拒绝接受你的辱骂，并请求你自己保留它们。”用辱骂回敬辱骂只会让双方矛盾升级，降低谈判的效率。你得化解辱骂行为，而不是鼓励它。

如果对方坚持强硬议价，而不肯进行有原则的谈判，你会怎么做？你仍然要无条件地保持建设性。如果你的利益诉求里包括了公平，那么就让对方解释他们的立场如何才能保证公平。不要指责对方的提案不公正。让强硬议价者自己把他们的立场（例如周末不许开派对）调整为利益诉求（例如需要在安静的环境里学习）。若对方对你采取人身攻击、威胁和霸凌手段，你要公开并迅速地跟他们对峙。例如，的举动，无论对方是否有所回报。在冲突里无条件保持建设性能够缩短冲突螺旋。如果对方粗鲁，你仍然保持文明；如果对方故意混淆问题，你就努力澄清；如果对方试图欺凌你，你既不能屈服也不要欺凌对方，你应该用你提案里的优点来劝服对方；如果对方试图欺骗你，既不要相信他们也不要欺骗他们，你应该在谈判全程保证自己的可信度；如果对方不认真听你说话，你仍然要抱着同理心认真听对方讲话。这并不是教你做一个圣人，这是一套帮你实现有原则谈判的切实可行且富有远见的指导原则。你之所以要无条件地保持建设性，是因为如此做对你最有利。

我曾听过释迦牟尼的故事，他是一位印度王子，据说生活在公元前6世纪。他的思想为佛教奠定了基础，他向我们展现了在有原则的沟通中无条件保持建设性的必要。曾有人骂骂咧咧地打断释迦牟尼的讲道。释迦牟尼静静等他骂完，然后问道：“如果一个人给另一个人送了一份礼物，但是被拒绝了，那么这份礼物属于谁呢？”那个人答道：“属于那个送礼物的人。”“那么，”释迦牟尼说，“我拒绝接受你的辱骂，并请求你自己保留它们。”用辱骂回敬辱骂只会让双方矛盾升级，降低谈判的效率。你得化解辱骂行为，而不是鼓励它。

如果对方坚持强硬议价，而不肯进行有原则的谈判，你会怎么做？你仍然要无条件地保持建设性。如果你的利益诉求里包括了公平，那么就让对方解释他们的立场如何才能保证公平。不要指责对方的提案不公正。让强硬议价者自己把他们的立场（例如周末不许开派对）调整为利益诉求（例如需要在安静的环境里学习）。若对方对你采取人身攻击、威胁和霸凌手段，你要公开并迅速地跟他们对峙。例如，“威胁是没有建设性的。威胁无济于事。我只做有价值的谈判。我们能不能回到问题本身？”研究显示，把强硬议价归为效率低下的谈判手法，并拒绝回应恶劣的议价行为，能够有效地让谈判回到利益诉求上，并防止冲突螺旋继续发展。如果有必要，你可以通过直接询问游戏规则来打乱强硬议价者的作战计划。例如，“我得提前问一句，我们现在是按照什么规则在讨价还价？大家是都想要尽快且公平地解决问题，还是说我们得一直把这个强硬议价的游戏玩下去，看谁能耗到最后？”你得让他们说服你，他们的目的是正面的。在这个过程中，他们可能也会说服自己强硬议价并不恰当。你需要让强硬议价者自己意识到问题，而不是屈服于你。

BATNA：谈判协议最佳替代方案　你还需要建立一个BATNA（Best Alterative to a Negotiated Agreemet简写）作为衡量提案的标准。你的BATNA会告诉你，如果谈判无法达成协议，在此之外你最好的做法是什么。最重要的是，BATNA能防止你接受一个比你不进行谈判还糟糕的协议。

例如，如果你曾经到过墨西哥一侧的美国—墨西哥国境线，那你肯定曾经为一些手工地毯、太阳眼镜和陶器之类的东西与街上的小贩讨价还价过。如果你事先没准备好BATNA的话，那你就会花掉很多冤枉钱。如果你根本不清楚类似的小商品在美国的价格，那么你可能在毫不知情的情况下就为墨西哥经济做出了巨大贡献。在这种情况下，你的BATNA就是那些在美国价格稍贵的类似工艺品，要么稍微贵一点但质量更好，要么质量稍差但价格也低得多。如果你有了这样的BATNA，那就知道谈判的底线在哪里了。信息就是权力。一份“威胁是没有建设性的。威胁无济于事。我只做有价值的谈判。我们能不能回到问题本身？”研究显示，把强硬议价归为效率低下的谈判手法，并拒绝回应恶劣的议价行为，能够有效地让谈判回到利益诉求上，并防止冲突螺旋继续发展。如果有必要，你可以通过直接询问游戏规则来打乱强硬议价者的作战计划。例如，“我得提前问一句，我们现在是按照什么规则在讨价还价？大家是都想要尽快且公平地解决问题，还是说我们得一直把这个强硬议价的游戏玩下去，看谁能耗到最后？”你得让他们说服你，他们的目的是正面的。在这个过程中，他们可能也会说服自己强硬议价并不恰当。你需要让强硬议价者自己意识到问题，而不是屈服于你。

BATNA：谈判协议最佳替代方案　你还需要建立一个BATNA（Best Alterative to a Negotiated Agreemet简写）作为衡量提案的标准。你的BATNA会告诉你，如果谈判无法达成协议，在此之外你最好的做法是什么。最重要的是，BATNA能防止你接受一个比你不进行谈判还糟糕的协议。

例如，如果你曾经到过墨西哥一侧的美国—墨西哥国境线，那你肯定曾经为一些手工地毯、太阳眼镜和陶器之类的东西与街上的小贩讨价还价过。如果你事先没准备好BATNA的话，那你就会花掉很多冤枉钱。如果你根本不清楚类似的小商品在美国的价格，那么你可能在毫不知情的情况下就为墨西哥经济做出了巨大贡献。在这种情况下，你的BATNA就是那些在美国价格稍贵的类似工艺品，要么稍微贵一点但质量更好，要么质量稍差但价格也低得多。如果你有了这样的BATNA，那就知道谈判的底线在哪里了。信息就是权力。一份BATNA能够防止你犯下大错。

愤怒管理

冲突时常导致愤怒。例如，职场愤怒问题已经引起了全美的关注。虽说在团体里解决争议并不一定有坏处，但一方的愤怒很容易引起另一方以牙还牙，进而破坏建设性的谈判。曾有一项研究总结道：“愤怒的谈判者更容易采取竞争行为，而不是合作行为。”据报道，伴随着职场愤怒的最常见沟通行为有：大吼大叫、骂脏话、人格侮辱、采取卑鄙手段、批评、哭闹、做下流表情、做愤怒的手势、扔东西和身体攻击。所以说，愤怒管理是团体建设性冲突管理的重要组成部分。

建设性和破坏性愤怒：强度和持续时间

团体成员有无数种方式来表达愤怒。有研究显示，女性比男性更常用回避、哭泣和强忍泪水来表达愤怒。而男性则更有可能不加掩饰地表达自己怒气。“他人的盛气凌人和不礼貌的行为”是引发工作场合愤怒的最常见原因。

愤怒有时候是正义的（在不正义的场合里）。建设性愤怒和破坏性愤怒的区别取决于两个条件：表达愤怒持续的时间和强度。愤怒的强度可以从略微恼怒到大发雷霆。愤怒越强烈，越可能产生负面结果。轻微到中等强度的愤怒表达可以提醒团体必须要解决的问题。这类情况下，愤怒可以是建设性的，但盛怒是破坏性的。它是有效沟通的反义词，因为大发雷霆的成员已经失去了控制。盛怒在职场里是不恰当的，因为它“反映出你失去了控制，而且你在歇斯底里的情况下很难BATNA能够防止你犯下大错。

愤怒管理

冲突时常导致愤怒。例如，职场愤怒问题已经引起了全美的关注。虽说在团体里解决争议并不一定有坏处，但一方的愤怒很容易引起另一方以牙还牙，进而破坏建设性的谈判。曾有一项研究总结道：“愤怒的谈判者更容易采取竞争行为，而不是合作行为。”据报道，伴随着职场愤怒的最常见沟通行为有：大吼大叫、骂脏话、人格侮辱、采取卑鄙手段、批评、哭闹、做下流表情、做愤怒的手势、扔东西和身体攻击。所以说，愤怒管理是团体建设性冲突管理的重要组成部分。

建设性和破坏性愤怒：强度和持续时间

团体成员有无数种方式来表达愤怒。有研究显示，女性比男性更常用回避、哭泣和强忍泪水来表达愤怒。而男性则更有可能不加掩饰地表达自己怒气。“他人的盛气凌人和不礼貌的行为”是引发工作场合愤怒的最常见原因。

愤怒有时候是正义的（在不正义的场合里）。建设性愤怒和破坏性愤怒的区别取决于两个条件：表达愤怒持续的时间和强度。愤怒的强度可以从略微恼怒到大发雷霆。愤怒越强烈，越可能产生负面结果。轻微到中等强度的愤怒表达可以提醒团体必须要解决的问题。这类情况下，愤怒可以是建设性的，但盛怒是破坏性的。它是有效沟通的反义词，因为大发雷霆的成员已经失去了控制。盛怒在职场里是不恰当的，因为它“反映出你失去了控制，而且你在歇斯底里的情况下很难把问题说清楚”。发脾气、咆哮和尖叫会让你看起来像个疯子，因为你正在“犯傻”。如果有人在冲突里采用强制性策略，就很可能会引起对方的暴怒。

愤怒的持续时间也决定了它是建设性还是破坏性的。愤怒可能只持续一瞬间，也可能经久不衰。瞬间的愤怒可能很难引起团体成员的注意。即便是强烈的愤怒，如果持续短暂的话，只会让大家知道你非常低落但没有给团体造成任何无法挽回的伤害。但长期持续的愤怒，即便程度轻微，也可能会让团体成员对你有所怨怼。高强度且持续期长的愤怒是一种极具破坏力的结合体。跟大多数人的观念恰恰相反，发泄我们的怒气只能让我们记住自己的愤怒，然后更加生气。发脾气只会让我们的愤怒更上一层楼，不会让我们忘掉它。

管理你的愤怒：控制自己

如果你感觉到自己的愤怒已经开始接近破坏性的强度和持续时间了，那你可以采用几个步骤来化解它。把问题说清楚”。发脾气、咆哮和尖叫会让你看起来像个疯子，因为你正在“犯傻”。如果有人在冲突里采用强制性策略，就很可能会引起对方的暴怒。

愤怒的持续时间也决定了它是建设性还是破坏性的。愤怒可能只持续一瞬间，也可能经久不衰。瞬间的愤怒可能很难引起团体成员的注意。即便是强烈的愤怒，如果持续短暂的话，只会让大家知道你非常低落但没有给团体造成任何无法挽回的伤害。但长期持续的愤怒，即便程度轻微，也可能会让团体成员对你有所怨怼。高强度且持续期长的愤怒是一种极具破坏力的结合体。跟大多数人的观念恰恰相反，发泄我们的怒气只能让我们记住自己的愤怒，然后更加生气。发脾气只会让我们的愤怒更上一层楼，不会让我们忘掉它。

管理你的愤怒：控制自己

如果你感觉到自己的愤怒已经开始接近破坏性的强度和持续时间了，那你可以采用几个步骤来化解它。