机故障，唯有从消除各类微小问题开始。安全管理也是如此，细节不做好，安全隐患不除，很难保证不出大的安全事故。

精益管理主张全员参与，目的就在于发动全体员工从解决身边的小问题、消除身边的小缺陷开始做起，预防为主，持续改善，并最终达成不断提升企业的管理水平的宏大目标。

（3）与显性之恶相比，库存的隐性之恶更恶

对企业经营来说，库存是万恶之源，可以从显性和隐性两个层次进行理解。

首先，库存的显性之恶。

一是库存不能给企业带来利润。如果库存商品不能销售出去，就不能给企业带来销售收入，就不能产生企业运转必要的现金流，更不能为企业带来利润……

二是库存还存在贬损或丢失的潜在风险。库存的商品，不仅因为市场发生变化及设计变更等存在贬值的可能性，还可能因为管理的失误等，存在损坏或者遗失的可能性。可见，库存会给企业带来很大的经营风险。

三是库存消耗了企业的经营资源，特别是如血液般重要的现金流。库存占用了仓储空间、存储货架；库存增加了仓储员工的工作量，增加了大量的搬运成本；库存耗用了企业的资金，使企业的大量现金固化在库存产品上。机故障，唯有从消除各类微小问题开始。安全管理也是如此，细节不做好，安全隐患不除，很难保证不出大的安全事故。

精益管理主张全员参与，目的就在于发动全体员工从解决身边的小问题、消除身边的小缺陷开始做起，预防为主，持续改善，并最终达成不断提升企业的管理水平的宏大目标。

（3）与显性之恶相比，库存的隐性之恶更恶

对企业经营来说，库存是万恶之源，可以从显性和隐性两个层次进行理解。

首先，库存的显性之恶。

一是库存不能给企业带来利润。如果库存商品不能销售出去，就不能给企业带来销售收入，就不能产生企业运转必要的现金流，更不能为企业带来利润……

二是库存还存在贬损或丢失的潜在风险。库存的商品，不仅因为市场发生变化及设计变更等存在贬值的可能性，还可能因为管理的失误等，存在损坏或者遗失的可能性。可见，库存会给企业带来很大的经营风险。

三是库存消耗了企业的经营资源，特别是如血液般重要的现金流。库存占用了仓储空间、存储货架；库存增加了仓储员工的工作量，增加了大量的搬运成本；库存耗用了企业的资金，使企业的大量现金固化在库存产品上。四是库存使企业失去了投资及发展的机会。由于库存产品占用了企业的仓库、空间、资金、劳力等资源，如果没有库存，企业可以把这些资源用在其他方面，为企业创造更好的收益。

其次，库存的隐性之恶。

一是库存让管理变得复杂。库存的存在，除了增加保管及搬运工作量外，还会使库存数据的管理变得复杂，增加工作量和工作难度；库存的存在，还会给采购、生产计划及调度工作增加难度；库存的存在，还会增加解决问题时原因分析的难度。

二是库存的存在，会助长相关部门的工作惰性，失去紧迫感，进而使企业内各系统丧失快速反应能力。遇到供应商交货拖延，采购部门会以为问题不大，仓库里应该还有库存；遇到设备或产线停机停线，设备管理部门可以不慌不忙，他们知道通道上有很多库存可以应急；工艺出了问题，技术部门也可以不着急，因为他们清楚，有不少中间库存可以缓冲；遇到生产不能及时完成计划，生产部门会以为问题不大，应该还有库存。这种库存的缓冲作用甚至可以影响到人事等间接部门的工作态度。总之，因为库存的存在，人们总以为有一根可以搭救自己的救命稻草，工作起来“从容不迫”，没有紧迫感。也就是说，因为库存的掩护作用，交货延迟、停机停线、工艺不良及计划拖延等问题，都可以隐藏在水面下。即便问题被领导发现，也因为原因分析难度大，说不清楚是谁的责任而不了了之。

假定通过缩短生产和工作改善周期，实现减少各环节库存的目标之后，情况又会怎样呢？显而易见，各相关部门知道，因为没有或少四是库存使企业失去了投资及发展的机会。由于库存产品占用了企业的仓库、空间、资金、劳力等资源，如果没有库存，企业可以把这些资源用在其他方面，为企业创造更好的收益。

其次，库存的隐性之恶。

一是库存让管理变得复杂。库存的存在，除了增加保管及搬运工作量外，还会使库存数据的管理变得复杂，增加工作量和工作难度；库存的存在，还会给采购、生产计划及调度工作增加难度；库存的存在，还会增加解决问题时原因分析的难度。

二是库存的存在，会助长相关部门的工作惰性，失去紧迫感，进而使企业内各系统丧失快速反应能力。遇到供应商交货拖延，采购部门会以为问题不大，仓库里应该还有库存；遇到设备或产线停机停线，设备管理部门可以不慌不忙，他们知道通道上有很多库存可以应急；工艺出了问题，技术部门也可以不着急，因为他们清楚，有不少中间库存可以缓冲；遇到生产不能及时完成计划，生产部门会以为问题不大，应该还有库存。这种库存的缓冲作用甚至可以影响到人事等间接部门的工作态度。总之，因为库存的存在，人们总以为有一根可以搭救自己的救命稻草，工作起来“从容不迫”，没有紧迫感。也就是说，因为库存的掩护作用，交货延迟、停机停线、工艺不良及计划拖延等问题，都可以隐藏在水面下。即便问题被领导发现，也因为原因分析难度大，说不清楚是谁的责任而不了了之。

假定通过缩短生产和工作改善周期，实现减少各环节库存的目标之后，情况又会怎样呢？显而易见，各相关部门知道，因为没有或少有库存的缓冲，如果自身工作节奏跟不上，就会造成全局性的影响，责任重大，务必时刻保持警觉，训练自己的快速反应能力。

我们常常看到的情况是，库存多的企业常常延迟客户订单交付，而通过缩短生产和工作改善周期，实现各环节库存减少的企业，客户订单交付通常做得更好。

4.改善中的“富人理论”

如果让工厂的现场变得“贫穷”，这种“贫穷”通常会一直持续下去。如果想让“贫穷”的现场从这种循环中解脱出来，就要让它拥有富余的资源（主要是人力），让它暂时成为“富人”，这和我们日常生活中的道理是一样的。这里将用实例来说明改善中的“富人理论”，了解和学习这个理论，对企业提升管理水平颇有意义。

（1）在许多工厂，现场十分“贫穷”

现场的管理者常常抱怨，“因为疲于应对每天的工作和现场随时发生的问题，根本没时间进行改善”“工作太忙，没有时间做5S”。对这类抱怨，如果不加研究，就可能得出对方是在找借口的结论。如果用心观察，就可能发现这是许多工厂存在的现实问题。

它们的“贫穷”通常表现在以下几个方面：

◆必须完成的任务通常是硬性的规定，比如每天的生产数量。

◆不掌控公司的资源，没有选择和支配公司资源的权力。有库存的缓冲，如果自身工作节奏跟不上，就会造成全局性的影响，责任重大，务必时刻保持警觉，训练自己的快速反应能力。

我们常常看到的情况是，库存多的企业常常延迟客户订单交付，而通过缩短生产和工作改善周期，实现各环节库存减少的企业，客户订单交付通常做得更好。

4.改善中的“富人理论”

如果让工厂的现场变得“贫穷”，这种“贫穷”通常会一直持续下去。如果想让“贫穷”的现场从这种循环中解脱出来，就要让它拥有富余的资源（主要是人力），让它暂时成为“富人”，这和我们日常生活中的道理是一样的。这里将用实例来说明改善中的“富人理论”，了解和学习这个理论，对企业提升管理水平颇有意义。

（1）在许多工厂，现场十分“贫穷”

现场的管理者常常抱怨，“因为疲于应对每天的工作和现场随时发生的问题，根本没时间进行改善”“工作太忙，没有时间做5S”。对这类抱怨，如果不加研究，就可能得出对方是在找借口的结论。如果用心观察，就可能发现这是许多工厂存在的现实问题。

它们的“贫穷”通常表现在以下几个方面：

◆必须完成的任务通常是硬性的规定，比如每天的生产数量。

◆不掌控公司的资源，没有选择和支配公司资源的权力。◆得不到公司高层或其他部门足够的服务和支持。

越是现场部门越是“贫穷”。工厂的现场部门主要指生产制造和物流部门，有时候也包括销售及设计部门等。与现场部门对应的是间接部门，如人力资源、财务、总务等部门。

一方面，越是现场部门，其对公司资源的控制越小，而许多间接部门又往往掌控着企业的经营资源（人、财、物等），如财务部拥有金钱的控制职能，人力资源部拥有人力资源的掌控职能。如果间接部门的管理者和员工错误地把部门掌控资源的职能理解为权力的时候，不难想象，这些部门可以高高在上，而“贫穷”的现场部门却要看他们的脸色行事，处处受制于间接部门的监督和管理。

另一方面，工厂管理的问题又集中发生在现场部门，现场部门的管理者往往忙于应对不断出现的问题，显得处处被动，还要接受每月一次的“严格考核”。

在这种不公平境遇的压迫下，现场部门很容易陷入“现场出问题→忙于应对→人手不足→没有时间改善→问题越来越多→工作越来越忙”的恶性循环，以至于越来越“贫穷”。

有一家规模不小的企业，CEO拥有良好的客户关系，生意越做越大，可是生产部经理却换了一个又一个，没有一个经理能够做满一年。他们或者承受不了压力离开，或者达不到CEO的期望被要求离开。问这位CEO为什么？回答是，这些经理或者承受力太差，或者能力不足，至今没有一位合适的。经了解，我们宁愿相信现任生产经理的说法，在这家企业做生产经理不容易，产能严重不足，每天加班◆得不到公司高层或其他部门足够的服务和支持。

越是现场部门越是“贫穷”。工厂的现场部门主要指生产制造和物流部门，有时候也包括销售及设计部门等。与现场部门对应的是间接部门，如人力资源、财务、总务等部门。

一方面，越是现场部门，其对公司资源的控制越小，而许多间接部门又往往掌控着企业的经营资源（人、财、物等），如财务部拥有金钱的控制职能，人力资源部拥有人力资源的掌控职能。如果间接部门的管理者和员工错误地把部门掌控资源的职能理解为权力的时候，不难想象，这些部门可以高高在上，而“贫穷”的现场部门却要看他们的脸色行事，处处受制于间接部门的监督和管理。

另一方面，工厂管理的问题又集中发生在现场部门，现场部门的管理者往往忙于应对不断出现的问题，显得处处被动，还要接受每月一次的“严格考核”。

在这种不公平境遇的压迫下，现场部门很容易陷入“现场出问题→忙于应对→人手不足→没有时间改善→问题越来越多→工作越来越忙”的恶性循环，以至于越来越“贫穷”。

有一家规模不小的企业，CEO拥有良好的客户关系，生意越做越大，可是生产部经理却换了一个又一个，没有一个经理能够做满一年。他们或者承受不了压力离开，或者达不到CEO的期望被要求离开。问这位CEO为什么？回答是，这些经理或者承受力太差，或者能力不足，至今没有一位合适的。经了解，我们宁愿相信现任生产经理的说法，在这家企业做生产经理不容易，产能严重不足，每天加班3个多小时，从来没人帮忙，而且那些有权的部门还处处为难你，做得很累。在我看来，这家企业的生产部门已经成了名副其实的“穷人”。

这样的情况，在制造型企业特别是民营企业里普遍存在。

（2）改善中的“富人理论”

一般地说，如果没有外力帮助，穷人会越来越穷，富人会越来越富。那么，要让穷人成为富人，最快捷的方法是让贫穷的人暂时成为有钱人。把这个理论运用于现场管理，情况又会怎样呢？

专家选中一条80人的生产线作为试点。这条生产线正好要组装新产品，随着员工对工作的不断熟悉，生产一个产品的速度在不断加快，生产线通常可以提前完成当天的生产任务。任务完成之后，专家要求生产线主管带领员工利用剩余时间进行改善。

这样做的效果非常明显，每天作业结束的时间在不断提前。两个月之后，生产任务提前2小时就完成了，按8小时算相当于富余了25%（20人）的产能。慢慢地，员工们喜欢在工作之余思考，改善成了他们工作的一部分。

实验结果表明，这种做法比起不断对生产线施压更能激起员工改善的欲望。原因是这种成果可以作为生产线的效益以剩余时间的形式留存下来，在“利益”的驱动下，员工不断地想方设法积攒自己的宝贵财富（时间）。

当然，提前2小时就能完成任务，适当增加工作量或减员也是顺3个多小时，从来没人帮忙，而且那些有权的部门还处处为难你，做得很累。在我看来，这家企业的生产部门已经成了名副其实的“穷人”。

这样的情况，在制造型企业特别是民营企业里普遍存在。

（2）改善中的“富人理论”

一般地说，如果没有外力帮助，穷人会越来越穷，富人会越来越富。那么，要让穷人成为富人，最快捷的方法是让贫穷的人暂时成为有钱人。把这个理论运用于现场管理，情况又会怎样呢？

专家选中一条80人的生产线作为试点。这条生产线正好要组装新产品，随着员工对工作的不断熟悉，生产一个产品的速度在不断加快，生产线通常可以提前完成当天的生产任务。任务完成之后，专家要求生产线主管带领员工利用剩余时间进行改善。

这样做的效果非常明显，每天作业结束的时间在不断提前。两个月之后，生产任务提前2小时就完成了，按8小时算相当于富余了25%（20人）的产能。慢慢地，员工们喜欢在工作之余思考，改善成了他们工作的一部分。

实验结果表明，这种做法比起不断对生产线施压更能激起员工改善的欲望。原因是这种成果可以作为生产线的效益以剩余时间的形式留存下来，在“利益”的驱动下，员工不断地想方设法积攒自己的宝贵财富（时间）。

当然，提前2小时就能完成任务，适当增加工作量或减员也是顺