的“贫乏”形象，Titleist和Cuisiart等优质产品生产商最初拒绝了它；但是今天，在当开市客吸引了大量富裕消费者后，这些企业又渴望能在开市客销售它们的产品。最出色的员工都在争取加入美好企业。例如，UPS拥有一份多年积累的高素质司机候选名单；巴塔哥尼亚每年新增的岗位只有100个，但每年收到的求职简历有约1万份。大多数美好企业很少花大价钱做广告，当客户走进一家美好企业时，他们看不到麦迪逊大道风格的广告宣传。有时，美好企业的问题不在于获得客户，而在于不断跟上客户的需求。许多社区往往急切地想吸引美好企业入驻，例如，家族型连锁超市韦格曼斯每月都会收到数百封客户来信，恳求韦格曼斯在他们的社区开一家分店。

业界巨头通用电气和沃尔玛最近似乎对SRM商业模式兴趣盎然，可以说“潮流正在转变”。各类利益相关者群体中的成员对他们投资的企业、生产所购买产品的企业、工作其中的企业，以及获得公共授权、准许经营的企业越来越有信心，这使得许多企业倾向于采用SRM商业模式。我们认为，这种模式的采用不会是一种注定昙花一现的管理时尚，而会是一种持久的趋势。这一趋势的形成得益于发生在美国高管当中的道德革命，得益于人口结构变化使得大部分人的价值观转向，得益于商业领袖对“这最终是一个超越利己主义问题”的理解。

那么，企业的盈利目标在哪里呢？对所有其他利益相关者来说，将股东置于远高于他们的位置，也许是一家企业能够给他们带来的最糟糕的处境。本书所列典范企业的经历表明，当股东的利益与所有其他利益相关者群体的利益保持一致时，股东可能获益更多。我们这样的“贫乏”形象，Titleist和Cuisiart等优质产品生产商最初拒绝了它；但是今天，在当开市客吸引了大量富裕消费者后，这些企业又渴望能在开市客销售它们的产品。最出色的员工都在争取加入美好企业。例如，UPS拥有一份多年积累的高素质司机候选名单；巴塔哥尼亚每年新增的岗位只有100个，但每年收到的求职简历有约1万份。大多数美好企业很少花大价钱做广告，当客户走进一家美好企业时，他们看不到麦迪逊大道风格的广告宣传。有时，美好企业的问题不在于获得客户，而在于不断跟上客户的需求。许多社区往往急切地想吸引美好企业入驻，例如，家族型连锁超市韦格曼斯每月都会收到数百封客户来信，恳求韦格曼斯在他们的社区开一家分店。

业界巨头通用电气和沃尔玛最近似乎对SRM商业模式兴趣盎然，可以说“潮流正在转变”。各类利益相关者群体中的成员对他们投资的企业、生产所购买产品的企业、工作其中的企业，以及获得公共授权、准许经营的企业越来越有信心，这使得许多企业倾向于采用SRM商业模式。我们认为，这种模式的采用不会是一种注定昙花一现的管理时尚，而会是一种持久的趋势。这一趋势的形成得益于发生在美国高管当中的道德革命，得益于人口结构变化使得大部分人的价值观转向，得益于商业领袖对“这最终是一个超越利己主义问题”的理解。

那么，企业的盈利目标在哪里呢？对所有其他利益相关者来说，将股东置于远高于他们的位置，也许是一家企业能够给他们带来的最糟糕的处境。本书所列典范企业的经历表明，当股东的利益与所有其他利益相关者群体的利益保持一致时，股东可能获益更多。我们这样说时，并没有将短线客和其他高流转投机者包含在内，因为他们仅仅是为了赚取短期价值，并没有投资于长期价值创造。实际上，短期投资在很多方面表现出了矛盾性，所有真正的投资都是长期投资。在SRM经济生态圈中，只有创造长期价值的利益相关者才对企业具有长远意义。说时，并没有将短线客和其他高流转投机者包含在内，因为他们仅仅是为了赚取短期价值，并没有投资于长期价值创造。实际上，短期投资在很多方面表现出了矛盾性，所有真正的投资都是长期投资。在SRM经济生态圈中，只有创造长期价值的利益相关者才对企业具有长远意义。美好企业中的情商管理

自霍华德·加德纳（Howard Garder）于1983年出版具有里程碑意义的《智能的结构》（Frames of Mid: The Theory of Multiple Itelligeces）以来，人们对了解导致各种努力或多或少取得成功的特定类型智慧一直怀有浓厚的兴趣。1990年，彼得·萨洛维（Peter Salovey）和约翰·迈耶发表了一篇题为《情商》的文章，该文讨论了“一个人意识到自身情感和他人情感、区分这些情感并利用其引导个人思维及行为的能力”。这篇文章后来被《纽约时报》前记者丹尼尔·戈尔曼（Daiel Golema）推广并引入主流文化中。戈尔曼1995年的著作《情商：为什么情商比智商更重要》（Emotioal Itelligece: Why It Ca Matter More Tha IQ）成了全球畅销书，他之后于1998年出版了《情商3：影响你一生的工作情商》（Workig with Emotioal Itelligece）。

戈尔曼将情商（EI）定义为“认识自身情感及他人情感、激励自己、管理好自身情感及人际关系中的情感的能力”。它包括自我意识、自我调节（对情感的自我控制与自我管理）、社会意识（同理心）及社会技能（关系管理）等组成部分。戈尔曼认为，尽管自我意识是情商的最重要方面，但其在商业环境中通常被忽略了。戈尔曼和许美好企业中的情商管理

自霍华德·加德纳（Howard Garder）于1983年出版具有里程碑意义的《智能的结构》（Frames of Mid: The Theory of Multiple Itelligeces）以来，人们对了解导致各种努力或多或少取得成功的特定类型智慧一直怀有浓厚的兴趣。1990年，彼得·萨洛维（Peter Salovey）和约翰·迈耶发表了一篇题为《情商》的文章，该文讨论了“一个人意识到自身情感和他人情感、区分这些情感并利用其引导个人思维及行为的能力”。这篇文章后来被《纽约时报》前记者丹尼尔·戈尔曼（Daiel Golema）推广并引入主流文化中。戈尔曼1995年的著作《情商：为什么情商比智商更重要》（Emotioal Itelligece: Why It Ca Matter More Tha IQ）成了全球畅销书，他之后于1998年出版了《情商3：影响你一生的工作情商》（Workig with Emotioal Itelligece）。

戈尔曼将情商（EI）定义为“认识自身情感及他人情感、激励自己、管理好自身情感及人际关系中的情感的能力”。它包括自我意识、自我调节（对情感的自我控制与自我管理）、社会意识（同理心）及社会技能（关系管理）等组成部分。戈尔曼认为，尽管自我意识是情商的最重要方面，但其在商业环境中通常被忽略了。戈尔曼和许多学者还发现，个体管理自身情感的能力与其积极影响他人情感的能力之间存在密切联系。

情商对于在管理、商业和生活方面取得长期成功至关重要。本书提到的所有美好企业都可以被称为高情商企业，这不仅体现在它们的高级管理团队方面，而且体现在它们的整个组织结构方面，并反映在员工之间，以及员工与客户、业务合作伙伴、整个社会的交往中。这并非巧合。

研究人员发现，作为实现积极和可持续战略变革所必需的领导力的先决条件，情商间接产生了竞争优势。情商越来越被视为工作团队及组织（而不仅仅是个人）应有的一项能力。这一“系统观”认为，个体为提高组织情商贡献了能量，但是组织情商也是“组织系统自身职能、结构及能量的动态输出”；反过来，拥有较高情商的组织会对组织内的个体施加强大的影响，促使他们表现出类似的特征。

情商对工作场所的重要性可通过了解其缺失所导致的后果来理解——低落的士气、令人恐惧或冷漠的气氛、激烈的冲突以及很大的压力，这些因素显然会影响业务效率。这样的工作环境不可避免地会促使那些感到“受欺负、被恐吓、遭剥削”的员工出走（尽管代价高昂），甚至提起诉讼。

大多数努力营造一种严格理性的工作环境，并没有关注情感问题。但是，就像不可能将情感从人类活动的任何领域中抹掉一样，将情感从工作场所抹掉也不可能。在21世纪，我们不能再把企业组织仅仅视为“理性机器”，相反，必须将它们视为“动态且越来越不可多学者还发现，个体管理自身情感的能力与其积极影响他人情感的能力之间存在密切联系。

情商对于在管理、商业和生活方面取得长期成功至关重要。本书提到的所有美好企业都可以被称为高情商企业，这不仅体现在它们的高级管理团队方面，而且体现在它们的整个组织结构方面，并反映在员工之间，以及员工与客户、业务合作伙伴、整个社会的交往中。这并非巧合。

研究人员发现，作为实现积极和可持续战略变革所必需的领导力的先决条件，情商间接产生了竞争优势。情商越来越被视为工作团队及组织（而不仅仅是个人）应有的一项能力。这一“系统观”认为，个体为提高组织情商贡献了能量，但是组织情商也是“组织系统自身职能、结构及能量的动态输出”；反过来，拥有较高情商的组织会对组织内的个体施加强大的影响，促使他们表现出类似的特征。

情商对工作场所的重要性可通过了解其缺失所导致的后果来理解——低落的士气、令人恐惧或冷漠的气氛、激烈的冲突以及很大的压力，这些因素显然会影响业务效率。这样的工作环境不可避免地会促使那些感到“受欺负、被恐吓、遭剥削”的员工出走（尽管代价高昂），甚至提起诉讼。

大多数努力营造一种严格理性的工作环境，并没有关注情感问题。但是，就像不可能将情感从人类活动的任何领域中抹掉一样，将情感从工作场所抹掉也不可能。在21世纪，我们不能再把企业组织仅仅视为“理性机器”，相反，必须将它们视为“动态且越来越不可预测的有机体”。这种观点要求管理者摆脱传统层级指挥与控制思维的束缚，并采用依赖“互动、相互依存及创新流程”的扁平、灵活的结构。

在2002年出版的《情商4：决定你人生高度的领导情商》（Primal Leader-ship: Realizig the Power of Emotioal Itelligece）一书中，戈尔曼与其合著者介绍了一项针对3871名高管及其直接下属的研究。该研究表明，领导风格对于团队氛围和务实的盈利目标至关重要。“工作场所的情感体验会影响盈利结果，也就是说，员工付出多少、愿意付出多少、花了多少心思等都会反映在资产负债表上。通过研究，我们得出了下面这条经验法则：领导风格决定了约70%的情感氛围，而情感氛围决定了约20%（有时甚至是30%）的业务表现。”有鉴于此，《哈佛商业评论》2005年报道的一项研究结果尤其令人担忧——基于10万份情商测量结果，研究人员发现：“情商随一线主管的升职而上升，在中层经理一级达到峰值，然后随着层级提高逐渐降低，并令人担忧地在首席执行官这一级降到最低。”预测的有机体”。这种观点要求管理者摆脱传统层级指挥与控制思维的束缚，并采用依赖“互动、相互依存及创新流程”的扁平、灵活的结构。

在2002年出版的《情商4：决定你人生高度的领导情商》（Primal Leader-ship: Realizig the Power of Emotioal Itelligece）一书中，戈尔曼与其合著者介绍了一项针对3871名高管及其直接下属的研究。该研究表明，领导风格对于团队氛围和务实的盈利目标至关重要。“工作场所的情感体验会影响盈利结果，也就是说，员工付出多少、愿意付出多少、花了多少心思等都会反映在资产负债表上。通过研究，我们得出了下面这条经验法则：领导风格决定了约70%的情感氛围，而情感氛围决定了约20%（有时甚至是30%）的业务表现。”有鉴于此，《哈佛商业评论》2005年报道的一项研究结果尤其令人担忧——基于10万份情商测量结果，研究人员发现：“情商随一线主管的升职而上升，在中层经理一级达到峰值，然后随着层级提高逐渐降低，并令人担忧地在首席执行官这一级降到最低。”