8.5　设定目标

应用价值流图这一工具时有四大逻辑步骤——准备、现状、目标状态、实施。通过绘制现状价值流图，我们已经完成了四大逻辑步骤中的前两步，现在进入第三步（见图8-22）。

8.5.1　目标状态与目标

也许你会疑惑，设定目标就行了，为什么还需要一个目标状态？目标状态和目标之间是什么关系？

目标是某一指标期望达到的结果，而目标状态的重点在“状态”，是实现某一“目标”的过程，达到目标需要一定的条件。8.5　设定目标

应用价值流图这一工具时有四大逻辑步骤——准备、现状、目标状态、实施。通过绘制现状价值流图，我们已经完成了四大逻辑步骤中的前两步，现在进入第三步（见图8-22）。

8.5.1　目标状态与目标

也许你会疑惑，设定目标就行了，为什么还需要一个目标状态？目标状态和目标之间是什么关系？

目标是某一指标期望达到的结果，而目标状态的重点在“状态”，是实现某一“目标”的过程，达到目标需要一定的条件。图8-22　应用价值流图的第三步

例如，目标是门诊患者采血高峰期的平均等待时间不超过10分钟，要实现这一目标，我们的“目标状态”是①在6：30—7：30开放4个采血窗口；②7：30—10：30开放8个采血窗口；③10：30—12：00开放3个采血窗口；④按照平均周期时间97秒进行采血。

目标不能直接实现，而是需要通过实现目标状态中的条件，逐步达到结果。目标状态能帮助团队对于改善后的状态达成共识（见表8-6）。

表8-6　目标状态与目标

8.5.2　设定目标状态与目标

设定目标状态与目标，没有明确的先后顺序，可以先设定结果性的目标，再根据目标设定需要的“目标状态”，适用于目标值比较明确的指标；也可以基于当前状态，先设定“目标状态”，再根据目标状态所能达到的结果来设定目标，适用于目标值不是特别明确的指标。图8-22　应用价值流图的第三步

例如，目标是门诊患者采血高峰期的平均等待时间不超过10分钟，要实现这一目标，我们的“目标状态”是①在6：30—7：30开放4个采血窗口；②7：30—10：30开放8个采血窗口；③10：30—12：00开放3个采血窗口；④按照平均周期时间97秒进行采血。

目标不能直接实现，而是需要通过实现目标状态中的条件，逐步达到结果。目标状态能帮助团队对于改善后的状态达成共识（见表8-6）。

表8-6　目标状态与目标

8.5.2　设定目标状态与目标

设定目标状态与目标，没有明确的先后顺序，可以先设定结果性的目标，再根据目标设定需要的“目标状态”，适用于目标值比较明确的指标；也可以基于当前状态，先设定“目标状态”，再根据目标状态所能达到的结果来设定目标，适用于目标值不是特别明确的指标。在设定目标时，有三个要点：

（1）时间期限。一般建议3～12个月，时间周期太短的项目难度太低，直接改善就行，不需要大费周章启动项目；时间周期太长的项目难度太高，或者当前条件不成熟，不容易做好。

（2）根据上级单位、专业、患者要求。有很多安全质量的指标，上级主管单位、专业上是有明确要求的，如I类切口抗生素使用强度、手卫生执行率；还有一些是患者的期望和要求，例如等待时间太长就会造成不满意、投诉甚至信访。

（3）以实现显著性改善为目的，一般以改善50%为挑战。有显著的改善效果是至关重要的，尤其在刚开始尝试精益改善的时候，只有让大家能看到改善效果，才能建立示范性标杆，给大家建立信心。50%是一个概数，表达的是改善幅度要显著，如果改善幅度太小，项目团队“浑水摸鱼”就可以达到目标；如果改善幅度太大，项目团队一眼看出无法实现，就会陷入绝望而放弃；50%是一个比较适中的改善幅度，既不会太小，缺乏挑战，又不会太大，跳一跳够得着。

以价值流图为例，在设定目标状态时，需要在现状价值流图的基础上应用精益思想的五大基本原则：定义价值、识别价值流、创建流动、建立拉动、尽善尽美（可以参考第2章的详细说明）。具体来说，可以分为三步。

第一步：定义顾客的价值。顾客分为内部顾客和外部顾客，外部顾客是患者，而对于不直接接触患者的医务人员、行政人员来说，下游步骤中的同事就是内部顾客。在流程中，只有上游步骤满足了下游在设定目标时，有三个要点：

（1）时间期限。一般建议3～12个月，时间周期太短的项目难度太低，直接改善就行，不需要大费周章启动项目；时间周期太长的项目难度太高，或者当前条件不成熟，不容易做好。

（2）根据上级单位、专业、患者要求。有很多安全质量的指标，上级主管单位、专业上是有明确要求的，如I类切口抗生素使用强度、手卫生执行率；还有一些是患者的期望和要求，例如等待时间太长就会造成不满意、投诉甚至信访。

（3）以实现显著性改善为目的，一般以改善50%为挑战。有显著的改善效果是至关重要的，尤其在刚开始尝试精益改善的时候，只有让大家能看到改善效果，才能建立示范性标杆，给大家建立信心。50%是一个概数，表达的是改善幅度要显著，如果改善幅度太小，项目团队“浑水摸鱼”就可以达到目标；如果改善幅度太大，项目团队一眼看出无法实现，就会陷入绝望而放弃；50%是一个比较适中的改善幅度，既不会太小，缺乏挑战，又不会太大，跳一跳够得着。

以价值流图为例，在设定目标状态时，需要在现状价值流图的基础上应用精益思想的五大基本原则：定义价值、识别价值流、创建流动、建立拉动、尽善尽美（可以参考第2章的详细说明）。具体来说，可以分为三步。

第一步：定义顾客的价值。顾客分为内部顾客和外部顾客，外部顾客是患者，而对于不直接接触患者的医务人员、行政人员来说，下游步骤中的同事就是内部顾客。在流程中，只有上游步骤满足了下游步骤的需求，下游才能满足最终外部顾客患者的需求。以终为始，从顾客开始往前理顺每个环节对上游的需求，以实现拉动（见图8-23）。

图8-23　定义顾客的价值

第二步：减少等待。等待浪费是造成工作无法流动的主要因素之一，等待浪费又分为步骤中等待与步骤间等待。

第三步：消除返工。不合格浪费导致的返工，也是造成工作无法流动的另一个主要因素。减少不合格，首先需要将工作标准化，其次是设置防错机制，最后是要有出现不合格之后的快速响应机制。

案例：随着医院的快速发展，院内各项业务也随之突飞猛进，新技术新业务陆续开展，手术量日益增长，接台手术数量相应增多。手术接台时间过长，延长了手术开台时间，降低了手术室运行效率，导致了很多不必要的加班，医生护士均对此感到不满。因此缩短手术接台时间已成为外科医生、麻醉医生和手术室护士共同期待解决的问题。以气管插管全身麻醉下泌尿外科择期手术患者为例，接台时间起止点分别为当台手术缝皮结束和下一台手术切皮开始。

项目负责人带领项目团队一起绘制了全麻接台手术的现状价值流图（见图8-24），发现改善前接台时间约为80分钟。步骤的需求，下游才能满足最终外部顾客患者的需求。以终为始，从顾客开始往前理顺每个环节对上游的需求，以实现拉动（见图8-23）。

图8-23　定义顾客的价值

第二步：减少等待。等待浪费是造成工作无法流动的主要因素之一，等待浪费又分为步骤中等待与步骤间等待。

第三步：消除返工。不合格浪费导致的返工，也是造成工作无法流动的另一个主要因素。减少不合格，首先需要将工作标准化，其次是设置防错机制，最后是要有出现不合格之后的快速响应机制。

案例：随着医院的快速发展，院内各项业务也随之突飞猛进，新技术新业务陆续开展，手术量日益增长，接台手术数量相应增多。手术接台时间过长，延长了手术开台时间，降低了手术室运行效率，导致了很多不必要的加班，医生护士均对此感到不满。因此缩短手术接台时间已成为外科医生、麻醉医生和手术室护士共同期待解决的问题。以气管插管全身麻醉下泌尿外科择期手术患者为例，接台时间起止点分别为当台手术缝皮结束和下一台手术切皮开始。

项目负责人带领项目团队一起绘制了全麻接台手术的现状价值流图（见图8-24），发现改善前接台时间约为80分钟。