对问题的解决大有促进。还有一次，我既不想花费大量的时间和金钱来维护我的车，又想让它保持良好的行驶状态。于是，我找了一家当地汽车维修站的经理，并且使他参与到问题当中来。我表达了对他和他的判断能力的信任。他感觉到自己参与到了问题当中以后，就立刻变得对结果非常负责了。他对待我的汽车非常仔细，就好像那是他自己的一样，亲自对我的几辆汽车进行了维护，做了预防性检测，最后给了我一个最公道的价格。在全世界范围内，聪明的领导人员和企业管理人员以不同的方式，运用这个简单的原则已经很多年了。他们知道，当人们真正参与进来的时候，就会心甘情愿，竭尽所能地做到最好。除此之外，当人们把自己的个人目标和组织目标等同起来之后，他们就会释放出巨大的能量，显示出惊人的创造能力，同时对事业无限忠诚。哈罗德·吉尼的书中还有这样的话：面临决策的时候，管理人员的心理状态是最重要的。我要求ITT的行政管理人员要有丰富的想象力和创造力，同时还要以客观的态度对待即将出现的形势。公司的氛围怎么样，完全取决于首席执行官。对我来说，要建立快乐与繁荣的气氛，最重要的因素就是始终坚持让管理层的上上下下进行开诚布公、无拘无束和诚实互信的沟通。

增强推动力量还是削弱限制力量在学习力量场分析理论的时候，管理人员经常提出的问题就是：“最佳解决方法是什么？是增强推动力量还是削弱限制力量？”当然，最容易、最简单的方法就是增强推动力量，因为我们能够对问题的解决大有促进。还有一次，我既不想花费大量的时间和金钱来维护我的车，又想让它保持良好的行驶状态。于是，我找了一家当地汽车维修站的经理，并且使他参与到问题当中来。我表达了对他和他的判断能力的信任。他感觉到自己参与到了问题当中以后，就立刻变得对结果非常负责了。他对待我的汽车非常仔细，就好像那是他自己的一样，亲自对我的几辆汽车进行了维护，做了预防性检测，最后给了我一个最公道的价格。在全世界范围内，聪明的领导人员和企业管理人员以不同的方式，运用这个简单的原则已经很多年了。他们知道，当人们真正参与进来的时候，就会心甘情愿，竭尽所能地做到最好。除此之外，当人们把自己的个人目标和组织目标等同起来之后，他们就会释放出巨大的能量，显示出惊人的创造能力，同时对事业无限忠诚。哈罗德·吉尼的书中还有这样的话：面临决策的时候，管理人员的心理状态是最重要的。我要求ITT的行政管理人员要有丰富的想象力和创造力，同时还要以客观的态度对待即将出现的形势。公司的氛围怎么样，完全取决于首席执行官。对我来说，要建立快乐与繁荣的气氛，最重要的因素就是始终坚持让管理层的上上下下进行开诚布公、无拘无束和诚实互信的沟通。

增强推动力量还是削弱限制力量在学习力量场分析理论的时候，管理人员经常提出的问题就是：“最佳解决方法是什么？是增强推动力量还是削弱限制力量？”当然，最容易、最简单的方法就是增强推动力量，因为我们能够对其进行控制。长期以来，使用得最多的就是这种方法，尽管它的效果稍有逊色。事实上，人们经常施加巨大的推动力。利用力量场分析图来说，就是增加两到三个箭头的力量以使公司的运作和个人的行动上升到预期的水平。但是这却没有改变限制力量的本质要素。它们不过是再在较高的水平上制造新的紧张形势而已，一旦压力有所放松，行为水平马上就弹回到原有的标准或水平去了。每当一个组织团体内部新的管理原则层出不穷，前仆后继之时，就会发生这样的现象。譬如说，在一段时间之内，公司对于成本意识进行突出地强调和推动，一直到每个人都对成本极度敏感，而销售都已经被大家忘却；可以预见的是，这时市场与销售又会重新得到着重强调和推动，每个人都越来越遵从以顾客和服务为主的导向，一直到一点一点地恢复销售水平，但是这时却再次失去了对成本的控制。当工作人员逐渐变得悲观自私以后，管理人员又会举办大量的社交活动和聚会，或者组织保龄球赛来增强凝聚力，他们在郊外俱乐部的气氛当中歌舞升平，又把销售和成本都抛在了脑后。一个组织团体如果总是在这样的周期当中打转，老是不停地应付危局的话，很快就会悲观自私的。信任指数也会降到极低的程度。当整个氛围演变成“我们和他们”（管理者和被管理者）的两极分化之后，沟通程序也就随之失去作用了。在这种局面下，再利用新的推动力量，或者是借助新的技巧，如果不是无济于事的话，也将会收效甚微——就算包装得再冠冕堂皇，再有外面的专家摇旗呐喊，也改变不了这样的结局。由于悲观自私的思想已经非常浓厚，信任程度也已经很低，再进行任何新的举措都会被视为管理层为达到自己的目的所施的花招。增强推动力量还是削弱限制力量的问题其实与这样的问题相差无对其进行控制。长期以来，使用得最多的就是这种方法，尽管它的效果稍有逊色。事实上，人们经常施加巨大的推动力。利用力量场分析图来说，就是增加两到三个箭头的力量以使公司的运作和个人的行动上升到预期的水平。但是这却没有改变限制力量的本质要素。它们不过是再在较高的水平上制造新的紧张形势而已，一旦压力有所放松，行为水平马上就弹回到原有的标准或水平去了。每当一个组织团体内部新的管理原则层出不穷，前仆后继之时，就会发生这样的现象。譬如说，在一段时间之内，公司对于成本意识进行突出地强调和推动，一直到每个人都对成本极度敏感，而销售都已经被大家忘却；可以预见的是，这时市场与销售又会重新得到着重强调和推动，每个人都越来越遵从以顾客和服务为主的导向，一直到一点一点地恢复销售水平，但是这时却再次失去了对成本的控制。当工作人员逐渐变得悲观自私以后，管理人员又会举办大量的社交活动和聚会，或者组织保龄球赛来增强凝聚力，他们在郊外俱乐部的气氛当中歌舞升平，又把销售和成本都抛在了脑后。一个组织团体如果总是在这样的周期当中打转，老是不停地应付危局的话，很快就会悲观自私的。信任指数也会降到极低的程度。当整个氛围演变成“我们和他们”（管理者和被管理者）的两极分化之后，沟通程序也就随之失去作用了。在这种局面下，再利用新的推动力量，或者是借助新的技巧，如果不是无济于事的话，也将会收效甚微——就算包装得再冠冕堂皇，再有外面的专家摇旗呐喊，也改变不了这样的结局。由于悲观自私的思想已经非常浓厚，信任程度也已经很低，再进行任何新的举措都会被视为管理层为达到自己的目的所施的花招。增强推动力量还是削弱限制力量的问题其实与这样的问题相差无几：“如果我正在驾驶汽车时，发现手动刹车没有完全放开，这时我应该松开刹车还是踩油门？”踩油门的确可能增加速度，但是引擎会因此烧坏。相反，松开刹车将令加速更加容易。据此，我建议应该把主要精力，通常是三分之二的精力花费到减少限制力量上去，然后把剩下三分之一的精力用于增强推动力量。但是，具体情况变化多端，我们首先应该对限制力量进行根本研究之后，再着手行动。这样的话，很多限制力量都能够转化为推动力量。通过邀请他人参与讨论问题，我们将释放他们已经拥有的很多自然推动力量。当外部推动力量同时与内部的推动力量和动机一起作用时，我们就形成了一个通力协作解决问题的团队。几：“如果我正在驾驶汽车时，发现手动刹车没有完全放开，这时我应该松开刹车还是踩油门？”踩油门的确可能增加速度，但是引擎会因此烧坏。相反，松开刹车将令加速更加容易。据此，我建议应该把主要精力，通常是三分之二的精力花费到减少限制力量上去，然后把剩下三分之一的精力用于增强推动力量。但是，具体情况变化多端，我们首先应该对限制力量进行根本研究之后，再着手行动。这样的话，很多限制力量都能够转化为推动力量。通过邀请他人参与讨论问题，我们将释放他们已经拥有的很多自然推动力量。当外部推动力量同时与内部的推动力量和动机一起作用时，我们就形成了一个通力协作解决问题的团队。第二十二章　利用相关人员信息系统 有一次，一家大型银行机构请我帮忙，原因是他们的中层管理人员大量地流失，高层不明就里。他们所掌握的唯一的人力资源信息就是传闻轶事，主要的渠道是非正式谈话，这样的信息资源很不全面，也不完整，因为其中夹杂着太多的感情因素，抽样也欠科学。从这样的谈话渠道所获得的信息出发，管理层认为问题出在薪金制度上。于是他们修订了薪金制度，然而却发现这根本无济于事。我们用自己的人力资源调查统计系统搜集了可靠的信息，发现问题其实是这样的：他们吸引了大量有着开拓进取精神的人才，却让他们屈居中层岗位，终日与枯燥乏味的数字打交道，这些人没有挑战，难以兴奋起来，内在的价值也就得不到满足。他们得到我们的反馈后，立刻就依据现实情况进行了修正，以激励开拓进取人才以及奖励开拓进取精神为核心，对组织结构进行了重组。此后，这家银行便很少流失人才了，只有确实不适合企业文化的人才会离开。在整个组织团体内，这个变革释放了巨大的能量，解开了对人才的羁绊，因为大家再也不受陈旧的制度、规定、程序和政策的束缚了。

对人进行分析说明如果我们的信息系统对人的分析说明不能够做到像对物那样清楚准确，我们的组织管理永远都只能在黑暗中进行。当然，一些人并不介意黑暗，尤其是信奉“蘑菇管理”的那些人，他们的主要管理信条第二十二章　利用相关人员信息系统 有一次，一家大型银行机构请我帮忙，原因是他们的中层管理人员大量地流失，高层不明就里。他们所掌握的唯一的人力资源信息就是传闻轶事，主要的渠道是非正式谈话，这样的信息资源很不全面，也不完整，因为其中夹杂着太多的感情因素，抽样也欠科学。从这样的谈话渠道所获得的信息出发，管理层认为问题出在薪金制度上。于是他们修订了薪金制度，然而却发现这根本无济于事。我们用自己的人力资源调查统计系统搜集了可靠的信息，发现问题其实是这样的：他们吸引了大量有着开拓进取精神的人才，却让他们屈居中层岗位，终日与枯燥乏味的数字打交道，这些人没有挑战，难以兴奋起来，内在的价值也就得不到满足。他们得到我们的反馈后，立刻就依据现实情况进行了修正，以激励开拓进取人才以及奖励开拓进取精神为核心，对组织结构进行了重组。此后，这家银行便很少流失人才了，只有确实不适合企业文化的人才会离开。在整个组织团体内，这个变革释放了巨大的能量，解开了对人才的羁绊，因为大家再也不受陈旧的制度、规定、程序和政策的束缚了。

对人进行分析说明如果我们的信息系统对人的分析说明不能够做到像对物那样清楚准确，我们的组织管理永远都只能在黑暗中进行。当然，一些人并不介意黑暗，尤其是信奉“蘑菇管理”的那些人，他们的主要管理信条就像“把人圈在黑暗中，然后大量施肥，等到完全成熟时，把头砍下来装在罐子里。”坚持原则的领导信奉的准则在以下的辩护中得到了很好的阐述：怯懦者畏惧新知，懒惰者安于半解，骄傲者自诩全知，啊，愿真知之神拯救我等。组织是一个生态体系，它的信息系统必须对整个环境加以研究分析，才能帮助行政管理人员了解局势变化。只有行政管理人员了解了局势变化，其判断和决策才不会出现缺陷、歪曲、片面、和失准。人们只相信自己愿意相信的东西，也就容易相信自己强烈期望的东西。正因为组织是生态体系，它才需要信息系统对所有的工作人员进行分析。大多数公司的主要信息系统就是财会系统，但是财会系统只能分析可测量的东西，对于人员的问题和挑战是无能为力的。东西是程序，而人是制订程序的。要分析诊断人的问题、监督工作人员、了解问题久远的根源和原因，财会系统并不是适宜的工具。它几乎只关注重大问题和表面现象，譬如收益，成本等等。仅仅依靠财会信息系统的管理人员对局势的认识完全是歪曲的。

弄清组织内部形势图我们开发了一套精妙的诊察系统，用来帮助行政管理人员搜集和整理资料，从而弄清组织内外到底发生了什么事。我们把这个系统称为“人力资源调查统计系统”或者“利益关联人员信息系统”。它能够借助一些个人和组织的素描调查以及他们自己的诊察和识别技巧，从根本上协助行政管理人员跟踪了解所有利益关联人员的情况。就像“把人圈在黑暗中，然后大量施肥，等到完全成熟时，把头砍下来装在罐子里。”坚持原则的领导信奉的准则在以下的辩护中得到了很好的阐述：怯懦者畏惧新知，懒惰者安于半解，骄傲者自诩全知，啊，愿真知之神拯救我等。组织是一个生态体系，它的信息系统必须对整个环境加以研究分析，才能帮助行政管理人员了解局势变化。只有行政管理人员了解了局势变化，其判断和决策才不会出现缺陷、歪曲、片面、和失准。人们只相信自己愿意相信的东西，也就容易相信自己强烈期望的东西。正因为组织是生态体系，它才需要信息系统对所有的工作人员进行分析。大多数公司的主要信息系统就是财会系统，但是财会系统只能分析可测量的东西，对于人员的问题和挑战是无能为力的。东西是程序，而人是制订程序的。要分析诊断人的问题、监督工作人员、了解问题久远的根源和原因，财会系统并不是适宜的工具。它几乎只关注重大问题和表面现象，譬如收益，成本等等。仅仅依靠财会信息系统的管理人员对局势的认识完全是歪曲的。

弄清组织内部形势图我们开发了一套精妙的诊察系统，用来帮助行政管理人员搜集和整理资料，从而弄清组织内外到底发生了什么事。我们把这个系统称为“人力资源调查统计系统”或者“利益关联人员信息系统”。它能够借助一些个人和组织的素描调查以及他们自己的诊察和识别技巧，从根本上协助行政管理人员跟踪了解所有利益关联人员的情况。