Zire产品开发团队中一些人负责研究潜在的新顾客，另一些人负责寻找可能的低成本原材料，而设计师开始思考产品理念。通过每周一次的例行交流会，他们回顾进度并解决问题，团队中的每一个人都能够在同一时间得到相同的信息。他们已经对顾客有了一个全面的概念：这些顾客工作繁忙，对价格很敏感，希望尽快处理紧急问题，不愿意花时间学习如何使用新功能。对顾客的了解指导了Zire系列产品的研发过程。该产品就像是个电子管理员，帮助那些非技术人士管理好自己的家庭日程安排，让他们不至于因为练球忘了孩子的家长会；让查询各种信息，例如孩子医生的电话号码等变得操作简单；或者可以制作一个待办事务的清单。有了Zire，消费者可以不用再在厨房贴便条或在冰箱上留言来传递信息。这很适合那些管理家庭事务的女性，要让每个人清楚，这个产品关注的不是技术，而是如何让人们的生活更方便。

产品的基本功能没有什么问题，但在周例会上，其他一些问题引发了激烈争论。例如，工程师想要添加更大的内存，但其他人提醒他说，内存会提高成本而且目标顾客也不需要那么大的内存。会议允许大家挑战他人的假设，因此一个人很难固守其他人不认可的观点，这种开放式会议创造出内在的控制系统，使研发过程可以继续下去。

在运营沟通机制生效期间，每当团队的自我监督机制不起作用时，产品经理安德列亚·约翰逊（Adrea Johso）就会很有技巧地引导讨论，使成员们重新聚焦到他们对于顾客的统一认识上。由于团队成员并不直接向她汇报，她如何组织成员间的互动，使讨论集中在业务目标上，这个能力就显得尤为重要。她能让团队始终聚焦于共同Zire产品开发团队中一些人负责研究潜在的新顾客，另一些人负责寻找可能的低成本原材料，而设计师开始思考产品理念。通过每周一次的例行交流会，他们回顾进度并解决问题，团队中的每一个人都能够在同一时间得到相同的信息。他们已经对顾客有了一个全面的概念：这些顾客工作繁忙，对价格很敏感，希望尽快处理紧急问题，不愿意花时间学习如何使用新功能。对顾客的了解指导了Zire系列产品的研发过程。该产品就像是个电子管理员，帮助那些非技术人士管理好自己的家庭日程安排，让他们不至于因为练球忘了孩子的家长会；让查询各种信息，例如孩子医生的电话号码等变得操作简单；或者可以制作一个待办事务的清单。有了Zire，消费者可以不用再在厨房贴便条或在冰箱上留言来传递信息。这很适合那些管理家庭事务的女性，要让每个人清楚，这个产品关注的不是技术，而是如何让人们的生活更方便。

产品的基本功能没有什么问题，但在周例会上，其他一些问题引发了激烈争论。例如，工程师想要添加更大的内存，但其他人提醒他说，内存会提高成本而且目标顾客也不需要那么大的内存。会议允许大家挑战他人的假设，因此一个人很难固守其他人不认可的观点，这种开放式会议创造出内在的控制系统，使研发过程可以继续下去。

在运营沟通机制生效期间，每当团队的自我监督机制不起作用时，产品经理安德列亚·约翰逊（Adrea Johso）就会很有技巧地引导讨论，使成员们重新聚焦到他们对于顾客的统一认识上。由于团队成员并不直接向她汇报，她如何组织成员间的互动，使讨论集中在业务目标上，这个能力就显得尤为重要。她能让团队始终聚焦于共同的目标、他们所创造出的目标客户的整体形象上，这两点非常起作用。“要记住，这不是为我们造的，”她不断地提醒工程师们，“就当这是为我们家里最不懂技术的人造的。”

如何用较低的成本提供好的显示屏是一个热点问题。彩屏太贵了，但他们不清楚顾客是否可以接受黑白屏。他们最终决定顾客需求让位于成本，选择了黑白屏幕。运营团队一直在寻找不同的原材料供应商，以探索降低成本的新方法。一些团队成员认为产品应该有背光，但有背光的显示屏还需要增加50美元的成本。最终的解决方案是添加一个光笔，并在后续产品中考虑加入发光屏幕。

约翰逊负责组织这些常规会议，布拉德利则监督会议的进度并提出一些探索性的问题，以确保信息使用的准确性，并做出适当的调整。通过这些问题，他可以评估是否选对了团队的成员。团队运行得很好，分歧都摆到了桌面上，做出的决定也是建立在相互的认同上，而不是一味的妥协之上。讨论问题的方式和个人对问题的反应方式，影响着团队成员的行为。有时布拉德利会改变情境中的要素，问大家在新条件下他们会做出怎样不同的决策，以此来验证他们的想法。他对某个人是否靠着自己的说服力和口才控制了决策的过程十分敏感。如果得出的决策并不正确，他会适当地对这个人给予反馈，有时在会议中，有时在会议后。他对团队进度的认同程度对团队能否继续前进有很大的影响。他喜欢轻松的讨论，而不是正式的幻灯片演示。这样的讨论常常会产生新的想法，使团队获得新的前进动力。

Palm的设计变得更加以顾客为导向，这并不是因为首席执行官说应该这样做，而是因为他通过良好的运营沟通机制使团队愿意这样的目标、他们所创造出的目标客户的整体形象上，这两点非常起作用。“要记住，这不是为我们造的，”她不断地提醒工程师们，“就当这是为我们家里最不懂技术的人造的。”

如何用较低的成本提供好的显示屏是一个热点问题。彩屏太贵了，但他们不清楚顾客是否可以接受黑白屏。他们最终决定顾客需求让位于成本，选择了黑白屏幕。运营团队一直在寻找不同的原材料供应商，以探索降低成本的新方法。一些团队成员认为产品应该有背光，但有背光的显示屏还需要增加50美元的成本。最终的解决方案是添加一个光笔，并在后续产品中考虑加入发光屏幕。

约翰逊负责组织这些常规会议，布拉德利则监督会议的进度并提出一些探索性的问题，以确保信息使用的准确性，并做出适当的调整。通过这些问题，他可以评估是否选对了团队的成员。团队运行得很好，分歧都摆到了桌面上，做出的决定也是建立在相互的认同上，而不是一味的妥协之上。讨论问题的方式和个人对问题的反应方式，影响着团队成员的行为。有时布拉德利会改变情境中的要素，问大家在新条件下他们会做出怎样不同的决策，以此来验证他们的想法。他对某个人是否靠着自己的说服力和口才控制了决策的过程十分敏感。如果得出的决策并不正确，他会适当地对这个人给予反馈，有时在会议中，有时在会议后。他对团队进度的认同程度对团队能否继续前进有很大的影响。他喜欢轻松的讨论，而不是正式的幻灯片演示。这样的讨论常常会产生新的想法，使团队获得新的前进动力。

Palm的设计变得更加以顾客为导向，这并不是因为首席执行官说应该这样做，而是因为他通过良好的运营沟通机制使团队愿意这样做。他谨慎地挑选管理团队的人选，并通过持续适当的关注来保持他们的进度和成果，保持正确的轨道。他从理想的结果——满足顾客需求出发，设计了这些运营活动。

很多业务决策需要不同来源的信息和多视角的考虑。运营沟通机制应该将这些元素组合到一起，这样才能做出恰当的协调。组织结构使不同部门的人拥有不同的视角，有效运作的运营沟通机制可以将这些合适的人聚集起来，让他们观点趋于一致。

清除业务增长的障碍

PSS/世界医疗公司（PSS/World Medical）首席执行官大卫·史密斯（David A.Smith）在发现他们业务发展机会的同时，也看到了挡在他们前进道路上的障碍：两个主要部门的领导者甲和乙之间的矛盾。甲和乙在其各自的部门都表现得很出色，但现在PSS正在进入新的增长模式期，尽管利润已经很微薄了，可还是要挤出每1美元来投资增长和扩张。甲负责的海湾南部医药供应部门和乙负责的医用销售和服务业务有其各自的支持服务，例如信息技术、人力资源和全球采购。首席执行官做出了一个合理的决定，将这些支持部门统一合并为一个组织，为两个部门提供支持。

共用支持服务不是什么新概念，但在PSS却引起了很大的争议。甲和乙都没有反驳这样做带来的好处，却都很担心这种做法将对自己部门产生负面影响。双方都以不能完成规定收入、利润和现金流目标为理由，强调如果不能掌握业务中某些关键部分的话，就无法确保达成目标。每一方都认为有必要拥有自己的支持部门：如果没有从支持做。他谨慎地挑选管理团队的人选，并通过持续适当的关注来保持他们的进度和成果，保持正确的轨道。他从理想的结果——满足顾客需求出发，设计了这些运营活动。

很多业务决策需要不同来源的信息和多视角的考虑。运营沟通机制应该将这些元素组合到一起，这样才能做出恰当的协调。组织结构使不同部门的人拥有不同的视角，有效运作的运营沟通机制可以将这些合适的人聚集起来，让他们观点趋于一致。

清除业务增长的障碍

PSS/世界医疗公司（PSS/World Medical）首席执行官大卫·史密斯（David A.Smith）在发现他们业务发展机会的同时，也看到了挡在他们前进道路上的障碍：两个主要部门的领导者甲和乙之间的矛盾。甲和乙在其各自的部门都表现得很出色，但现在PSS正在进入新的增长模式期，尽管利润已经很微薄了，可还是要挤出每1美元来投资增长和扩张。甲负责的海湾南部医药供应部门和乙负责的医用销售和服务业务有其各自的支持服务，例如信息技术、人力资源和全球采购。首席执行官做出了一个合理的决定，将这些支持部门统一合并为一个组织，为两个部门提供支持。

共用支持服务不是什么新概念，但在PSS却引起了很大的争议。甲和乙都没有反驳这样做带来的好处，却都很担心这种做法将对自己部门产生负面影响。双方都以不能完成规定收入、利润和现金流目标为理由，强调如果不能掌握业务中某些关键部分的话，就无法确保达成目标。每一方都认为有必要拥有自己的支持部门：如果没有从支持部门得到所需的IT或采购服务，一些人的奖金就要被扣除，有一些人就得不到提升，还有些人也许还会被解雇。如果分别有自己的支持部门的话，两个部门就都不会有这种顾虑。最坏的情况是，共用一个支持部门也许会让他们为了得到更多的关注和资源而相互竞争，这无疑会损害两个部门之间的正常关系。

首席执行官知道，单凭行政命令是无法让这个共享服务的计划成功的。他要确保这两个部门经理和人力资源部门、信息技术部门、采购部门的新负责人之间的关系不会损害到PSS的发展。决定一旦做出，首席执行官希望所有参与者都感觉到他充分理解他们的需求、困难和特殊情况，所有的决策都是以PSS的整体利益为基础的。如果有一个部门领导感觉别的部门由于公司政治和个人关系而受到更好的对待，他就会产生怨恨和敌意，心生退意。

这位首席执行官建立了一个运营沟通机制，把相关的人员集中起来，通过开放的交流解决争端和潜在的冲突。开始的时候，甲、乙，以及新任命的人力资源、信息技术、采购等部门领导在会议上讨论了甲和乙在各自的业务领域的优势。这次会议之后，支持部门的领导制定了反映甲和乙部门需求的一年期和三年期的规划。由于沟通和决策必须要继续，首席执行官又制定了另一个运营沟通机制，甲和乙要每月召开一次会议，同服务部门经理讨论相关的业务问题。结果很理想，甲和乙，以及支持部门的领导都愿意经常和对方进行非正式的会面，每月的会面使甲和乙有机会交流各自的信息，让支持部门保持更新以满足需求。将利益竞争放到阳光底下，加强透明度，可以减少或完全消除经常发生在组织之外的那些私自的决定，并且建立了互信机制，部门得到所需的IT或采购服务，一些人的奖金就要被扣除，有一些人就得不到提升，还有些人也许还会被解雇。如果分别有自己的支持部门的话，两个部门就都不会有这种顾虑。最坏的情况是，共用一个支持部门也许会让他们为了得到更多的关注和资源而相互竞争，这无疑会损害两个部门之间的正常关系。

首席执行官知道，单凭行政命令是无法让这个共享服务的计划成功的。他要确保这两个部门经理和人力资源部门、信息技术部门、采购部门的新负责人之间的关系不会损害到PSS的发展。决定一旦做出，首席执行官希望所有参与者都感觉到他充分理解他们的需求、困难和特殊情况，所有的决策都是以PSS的整体利益为基础的。如果有一个部门领导感觉别的部门由于公司政治和个人关系而受到更好的对待，他就会产生怨恨和敌意，心生退意。

这位首席执行官建立了一个运营沟通机制，把相关的人员集中起来，通过开放的交流解决争端和潜在的冲突。开始的时候，甲、乙，以及新任命的人力资源、信息技术、采购等部门领导在会议上讨论了甲和乙在各自的业务领域的优势。这次会议之后，支持部门的领导制定了反映甲和乙部门需求的一年期和三年期的规划。由于沟通和决策必须要继续，首席执行官又制定了另一个运营沟通机制，甲和乙要每月召开一次会议，同服务部门经理讨论相关的业务问题。结果很理想，甲和乙，以及支持部门的领导都愿意经常和对方进行非正式的会面，每月的会面使甲和乙有机会交流各自的信息，让支持部门保持更新以满足需求。将利益竞争放到阳光底下，加强透明度，可以减少或完全消除经常发生在组织之外的那些私自的决定，并且建立了互信机制，消除了怀疑和不信任。

将问题拿到这个每年12次的会议中加以解决，确保不在会议之外进行私下交易；将争端放到桌面上来讨论，学习以事实和数据为依据来进行调整。这些都是支持服务共享可以持续下去的要素。大家都学得很快，那些提供支持服务的人学会了如何做出调整和权衡，更重要的是，学会了如何将相关信息告知受到负面影响的部门。为了对这个机制进行进一步改进，两个部门领导每年会对支持服务进行评估。

冲突在任何企业中都是存在的，不同的职能机构、部门和个人都会为了资源或自己的观点等相互竞争。当业务重组或工作重点改变的时候，我们都要仔细考虑阻碍发展的冲突可能会在哪里爆发，或是考虑建立一个运营沟通机制来加以解决。没有得到解决的争端会拖延决策和行动的时机，因为当人们不得不实施自己不以为然的决策时，他们是不会竭尽全力的。我们应该设计、建立并且管理运营沟通机制，想尽各种方法将争端摆到桌面上，然后加以解决。管理的技巧是引导人们超越自己的狭小圈子和利益，看到一个更大的愿景，确保他们在决策过程中开诚布公地交流。

提高判断力以实现更快的收入增长

保罗·查伦（Paul Charro）从1995年开始担任丽诗加邦（Liz Claibore）公司的首席执行官，当时它只是个单一品牌的企业，外界许多人都感觉它在走下坡路。查伦是个经验老到的领导者，但对时尚一窍不通。他曾遭到那些视时尚为神秘艺术和上帝的礼物的人几次三番的打击。查伦通过对15个品牌的并购，并围绕生活方式进行品消除了怀疑和不信任。

将问题拿到这个每年12次的会议中加以解决，确保不在会议之外进行私下交易；将争端放到桌面上来讨论，学习以事实和数据为依据来进行调整。这些都是支持服务共享可以持续下去的要素。大家都学得很快，那些提供支持服务的人学会了如何做出调整和权衡，更重要的是，学会了如何将相关信息告知受到负面影响的部门。为了对这个机制进行进一步改进，两个部门领导每年会对支持服务进行评估。

冲突在任何企业中都是存在的，不同的职能机构、部门和个人都会为了资源或自己的观点等相互竞争。当业务重组或工作重点改变的时候，我们都要仔细考虑阻碍发展的冲突可能会在哪里爆发，或是考虑建立一个运营沟通机制来加以解决。没有得到解决的争端会拖延决策和行动的时机，因为当人们不得不实施自己不以为然的决策时，他们是不会竭尽全力的。我们应该设计、建立并且管理运营沟通机制，想尽各种方法将争端摆到桌面上，然后加以解决。管理的技巧是引导人们超越自己的狭小圈子和利益，看到一个更大的愿景，确保他们在决策过程中开诚布公地交流。

提高判断力以实现更快的收入增长

保罗·查伦（Paul Charro）从1995年开始担任丽诗加邦（Liz Claibore）公司的首席执行官，当时它只是个单一品牌的企业，外界许多人都感觉它在走下坡路。查伦是个经验老到的领导者，但对时尚一窍不通。他曾遭到那些视时尚为神秘艺术和上帝的礼物的人几次三番的打击。查伦通过对15个品牌的并购，并围绕生活方式进行品