对此，中村先生介绍道：“拆分后，差距立现。最赚钱的是冲压，然后是挤压、切削，最后是注入。在那之前，由于注入是最新的技术，大家都以为它最赚钱，结果却大相径庭。”

通过拆分，核算情况变得一清二楚。中村先生说道：“当时有个风潮，觉得什么都用注入工艺更好。但在认清现实后，能用冲压工艺的，我们就尽量用冲压了。”不仅如此，通过对注入工艺的审视，他们发现其不赚钱的原因在于金属模具和树脂材料的成本高，以及大量的作业工时等。于是他们针对问题“各个击破”，最终将注入工艺的核算业绩改善至正常水平。换言之，通过将既有的阿米巴一拆为四，发现了如何经营好它们的方式方法，并为实施有针对性的细致对策提供了条件。

有时，巴长虽然对经营状态了如指掌，但却无法了解下属们的心态和想法。这种情况下，也会考虑通过拆分阿米巴来提升组织活性。对此，中村先生介绍道：“比如出了新产品，如果同时生产新产品和原有的老产品，员工就会在不知不觉间喜新厌旧，把心思都放在新产品上。这样一来，好不容易由老产品打下的基础就会在瞬间崩塌。为了避免这种情况，就该把阿米巴按照新产品和老产品拆分开，让它们并行发展。”

京瓷的产品线中，有的产品从当年创业起，一直生产至今，因为其依然在创造高销售额和利润。对此，中村先生介绍道：“一般来说，一直在生产老产品的员工会觉得自己的岗位‘过时’‘不太有价值’，但事实并非如此。（中略）即便老产品的市场价一路走低，只要改进工艺和效率，依然能够创造不错的业绩。因此在京瓷，这样的部门和对此，中村先生介绍道：“拆分后，差距立现。最赚钱的是冲压，然后是挤压、切削，最后是注入。在那之前，由于注入是最新的技术，大家都以为它最赚钱，结果却大相径庭。”

通过拆分，核算情况变得一清二楚。中村先生说道：“当时有个风潮，觉得什么都用注入工艺更好。但在认清现实后，能用冲压工艺的，我们就尽量用冲压了。”不仅如此，通过对注入工艺的审视，他们发现其不赚钱的原因在于金属模具和树脂材料的成本高，以及大量的作业工时等。于是他们针对问题“各个击破”，最终将注入工艺的核算业绩改善至正常水平。换言之，通过将既有的阿米巴一拆为四，发现了如何经营好它们的方式方法，并为实施有针对性的细致对策提供了条件。

有时，巴长虽然对经营状态了如指掌，但却无法了解下属们的心态和想法。这种情况下，也会考虑通过拆分阿米巴来提升组织活性。对此，中村先生介绍道：“比如出了新产品，如果同时生产新产品和原有的老产品，员工就会在不知不觉间喜新厌旧，把心思都放在新产品上。这样一来，好不容易由老产品打下的基础就会在瞬间崩塌。为了避免这种情况，就该把阿米巴按照新产品和老产品拆分开，让它们并行发展。”

京瓷的产品线中，有的产品从当年创业起，一直生产至今，因为其依然在创造高销售额和利润。对此，中村先生介绍道：“一般来说，一直在生产老产品的员工会觉得自己的岗位‘过时’‘不太有价值’，但事实并非如此。（中略）即便老产品的市场价一路走低，只要改进工艺和效率，依然能够创造不错的业绩。因此在京瓷，这样的部门和员工非常自豪，知道自己在‘开展了不起的经营活动’。这便是他们的存在理由，也是他们自信与自豪的源泉。而实现这一切的，正是阿米巴经营。”

还有一种拆分阿米巴的原因，那便是“巴长的经营能力出现问题”。如果阿米巴业绩不振，或者与客户沟通恶化，则被视为巴长的经营出现了问题。但上级认定需要换巴长时，倘若没有合适的交接人选，就会将既有阿米巴拆分，让数名巴长分别管理。有时不换掉既有巴长，而是缩小其责任范围，一部分职能交由其他人负责。

对阿米巴的优化处理并非只有拆分，对于无甚前景的阿米巴，其优化目标在于“减少分散所带来的管理成本，提高核算业绩”，因此没有拆分的必要。不仅如此，当上级做出“合并为好”的判断时，阿米巴便会被合并。

半导体封装方法的主流已从玻璃密封的“Cerdip工艺”向堆叠多张印刷电路陶瓷层的“多层印刷工艺”转移。鉴于此，京瓷将原本两个工厂的Cerdip生产线集中于一处。京瓷并不把前景不佳的部门视为“弃子”，而是要求它们一边整合，一边削减成本、减少浪费。此外，如果某个阿米巴的业绩停滞不前，或者士气低下，京瓷便会将其并入其他优秀巴长的麾下，待其恢复活力后，有时也会将其再次拆分出去。

稻盛先生在其著作《提升心性　拓展经营》中阐述道：“在经营企业时，我没有‘组织必须这样，必须那样’的固化思维。（中略）在我看来，组织的存在意义在于‘让企业能存活于当下，能高效率运作’。基于此，在建立组织时，我贯彻‘按需原则’，并配置能够发挥员工非常自豪，知道自己在‘开展了不起的经营活动’。这便是他们的存在理由，也是他们自信与自豪的源泉。而实现这一切的，正是阿米巴经营。”

还有一种拆分阿米巴的原因，那便是“巴长的经营能力出现问题”。如果阿米巴业绩不振，或者与客户沟通恶化，则被视为巴长的经营出现了问题。但上级认定需要换巴长时，倘若没有合适的交接人选，就会将既有阿米巴拆分，让数名巴长分别管理。有时不换掉既有巴长，而是缩小其责任范围，一部分职能交由其他人负责。

对阿米巴的优化处理并非只有拆分，对于无甚前景的阿米巴，其优化目标在于“减少分散所带来的管理成本，提高核算业绩”，因此没有拆分的必要。不仅如此，当上级做出“合并为好”的判断时，阿米巴便会被合并。

半导体封装方法的主流已从玻璃密封的“Cerdip工艺”向堆叠多张印刷电路陶瓷层的“多层印刷工艺”转移。鉴于此，京瓷将原本两个工厂的Cerdip生产线集中于一处。京瓷并不把前景不佳的部门视为“弃子”，而是要求它们一边整合，一边削减成本、减少浪费。此外，如果某个阿米巴的业绩停滞不前，或者士气低下，京瓷便会将其并入其他优秀巴长的麾下，待其恢复活力后，有时也会将其再次拆分出去。

稻盛先生在其著作《提升心性　拓展经营》中阐述道：“在经营企业时，我没有‘组织必须这样，必须那样’的固化思维。（中略）在我看来，组织的存在意义在于‘让企业能存活于当下，能高效率运作’。基于此，在建立组织时，我贯彻‘按需原则’，并配置能够发挥相应作用的最少人员。”

无论理由为何，一旦判断“当下的组织行不通”，京瓷便会立即对其进行拆分或合并，抑或替换巴长。KCCS的森田直行社长说道：“比如8月份某个阿米巴业绩不佳，于是我打算从10月起对其进行组织改造，然后我去向稻盛会长报告，告诉他‘我想改造这个组织，计划从10月开始起用新体制’，结果他肯定会勃然大怒道：‘既然已经业绩不佳，为何不现在就着手改造？！干吗要等到10月？既然8月业绩不好，9月起就要起用新体制！’”换言之，“必须建立能‘立即投入战斗’的机制，否则会败给竞争对手”，这样的思维方式是京瓷的核心理念之一。

在京瓷创立伊始，其组织变更真可谓随机应变，甚至有过“早上成立的阿米巴在当天晚上解散”的情况。即便是现在，科一级阿米巴拆分、合并及替换巴长的情况亦很频繁，平均每月有30次左右。至于下面股和班一级阿米巴的这种组织变更，则多到谁都记不清了。事业总部一级阿米巴的变更亦频繁，没有连续两年保持同一经营体制的先例，有时甚至会突然把一个事业总部一拆为二。

在京瓷，对于“为何要拆分或合并阿米巴”的问题，整个公司的全体员工皆具备共同的基本意识，因此对这种组织变更并无抗拒感。此外，由于这种变更在京瓷内极为稀松平常，因此大家也已习惯——如果变更后的组织比之前的易于运作，采用新体制也是理所当然。当相关负责人要拆分阿米巴时，管理部门无权叫停。京瓷经管部门的员工异口同声地说，“我们只是提供服务的幕后人员而已”。此外，为了应对如此频繁的组织变更，其管理系统自身亦具备可塑性和相应作用的最少人员。”

无论理由为何，一旦判断“当下的组织行不通”，京瓷便会立即对其进行拆分或合并，抑或替换巴长。KCCS的森田直行社长说道：“比如8月份某个阿米巴业绩不佳，于是我打算从10月起对其进行组织改造，然后我去向稻盛会长报告，告诉他‘我想改造这个组织，计划从10月开始起用新体制’，结果他肯定会勃然大怒道：‘既然已经业绩不佳，为何不现在就着手改造？！干吗要等到10月？既然8月业绩不好，9月起就要起用新体制！’”换言之，“必须建立能‘立即投入战斗’的机制，否则会败给竞争对手”，这样的思维方式是京瓷的核心理念之一。

在京瓷创立伊始，其组织变更真可谓随机应变，甚至有过“早上成立的阿米巴在当天晚上解散”的情况。即便是现在，科一级阿米巴拆分、合并及替换巴长的情况亦很频繁，平均每月有30次左右。至于下面股和班一级阿米巴的这种组织变更，则多到谁都记不清了。事业总部一级阿米巴的变更亦频繁，没有连续两年保持同一经营体制的先例，有时甚至会突然把一个事业总部一拆为二。

在京瓷，对于“为何要拆分或合并阿米巴”的问题，整个公司的全体员工皆具备共同的基本意识，因此对这种组织变更并无抗拒感。此外，由于这种变更在京瓷内极为稀松平常，因此大家也已习惯——如果变更后的组织比之前的易于运作，采用新体制也是理所当然。当相关负责人要拆分阿米巴时，管理部门无权叫停。京瓷经管部门的员工异口同声地说，“我们只是提供服务的幕后人员而已”。此外，为了应对如此频繁的组织变更，其管理系统自身亦具备可塑性和灵活性。

（2）新项目的启动

上面阐述了阿米巴的拆分与合并，接下来说一下新项目从立项到投入运营的流程。

以专业生产精制陶瓷起家的京瓷，如今其业务广泛多样，包括电子部件、半导体部件、照相机等光学器材、打印机等办公设备、手机等通信工具。此外，其集团内还拥有DDI和TAITO会社，因此在电信和娱乐领域亦占有一席之地。从组织的视点出发，这种业务扩张亦是阿米巴诞生与拆分的历史。

在京瓷，研究总部从事基础研究，应用类开发工作则由各事业部的开发部门负责。若是属于既有业务拓展领域的项目，则由事业部内的开发部门进行讨论，定下目标后，便开始着手量产。以光纤连接器这种光通信部件为例，其诞生于滋贺工厂的精密加工开发部门，之后由北见工厂将该项目启动生产。

而在研究总部的研究项目中，有的暂时由关联性较强的开发部门接手，待项目成熟后使其独立；有的则绕过开发部门，直接投入生产线。像用于生产半导体制品的底层基板（substrate）的新工艺便属于前者，而用于传真机和打印机的热敏头便属于后者。

不要求研究总部实行核算制，但一旦项目归入事业部内的开发部门，便成为单位时间核算的对象。灵活性。

（2）新项目的启动

上面阐述了阿米巴的拆分与合并，接下来说一下新项目从立项到投入运营的流程。

以专业生产精制陶瓷起家的京瓷，如今其业务广泛多样，包括电子部件、半导体部件、照相机等光学器材、打印机等办公设备、手机等通信工具。此外，其集团内还拥有DDI和TAITO会社，因此在电信和娱乐领域亦占有一席之地。从组织的视点出发，这种业务扩张亦是阿米巴诞生与拆分的历史。

在京瓷，研究总部从事基础研究，应用类开发工作则由各事业部的开发部门负责。若是属于既有业务拓展领域的项目，则由事业部内的开发部门进行讨论，定下目标后，便开始着手量产。以光纤连接器这种光通信部件为例，其诞生于滋贺工厂的精密加工开发部门，之后由北见工厂将该项目启动生产。

而在研究总部的研究项目中，有的暂时由关联性较强的开发部门接手，待项目成熟后使其独立；有的则绕过开发部门，直接投入生产线。像用于生产半导体制品的底层基板（substrate）的新工艺便属于前者，而用于传真机和打印机的热敏头便属于后者。

不要求研究总部实行核算制，但一旦项目归入事业部内的开发部门，便成为单位时间核算的对象。前面也介绍过，核算数字本身不是纠结的问题，在每次会议上会被质问的是“项目何时能为公司创收”。光纤连接器和底层基板便是典型。它们起初连年赤字，相关负责人承受巨大压力，但凭借部门员工“背水一战”的拼搏精神，之后二者皆发展为规模巨大的业务，成立了独立部门。

在京瓷，新项目负责人一般会全程负责，从研究启动直至投入运营。热敏头便是典型，起初是因为一家知名的电机精密仪器生产商找到京瓷，委托其生产该部件，于是该项目启动。一开始负责该项目的就只有综合研究所的3名员工，他们自己焊接，总算做出了试作品，并且还出货了。后来，由于订单逐渐增加，研究所的小规模产量已无法满足客户的需求。于是在充分预测的前提下，热敏头终于要开始在生产线上大量投产。那最初的3名员工成为巴长，筹措所需设备和人员。后来随着业务规模的扩大，该组织又被细分为采购阿米巴、外订阿米巴以及各生产工段阿米巴。

设备计划也好，将来构想也好，往往也由研究阶段的项目负责人推进。换言之，开发负责人将来必须带领阿米巴，提升核算业绩。鉴于此，早在研究阶段，负责人便会考虑到量产阶段的成本等细节。

“如何管理从研究直至投入运营的整个流程”，这是京瓷对巴长提出的能力要求中的关键点。即便是基础类研究，将来也有以某种形式投产运营的希望。一位京瓷的员工感言道：“如果让研究所独立自由地选择项目课题，则往往会陷入‘无所欲为’或‘以个人兴趣出发’的误区，无法为企业的创收做贡献。”可见，研究和开发的负责人要想了解市场动向，就必须与销售和生产部门加强沟通。前面也介绍过，核算数字本身不是纠结的问题，在每次会议上会被质问的是“项目何时能为公司创收”。光纤连接器和底层基板便是典型。它们起初连年赤字，相关负责人承受巨大压力，但凭借部门员工“背水一战”的拼搏精神，之后二者皆发展为规模巨大的业务，成立了独立部门。

在京瓷，新项目负责人一般会全程负责，从研究启动直至投入运营。热敏头便是典型，起初是因为一家知名的电机精密仪器生产商找到京瓷，委托其生产该部件，于是该项目启动。一开始负责该项目的就只有综合研究所的3名员工，他们自己焊接，总算做出了试作品，并且还出货了。后来，由于订单逐渐增加，研究所的小规模产量已无法满足客户的需求。于是在充分预测的前提下，热敏头终于要开始在生产线上大量投产。那最初的3名员工成为巴长，筹措所需设备和人员。后来随着业务规模的扩大，该组织又被细分为采购阿米巴、外订阿米巴以及各生产工段阿米巴。

设备计划也好，将来构想也好，往往也由研究阶段的项目负责人推进。换言之，开发负责人将来必须带领阿米巴，提升核算业绩。鉴于此，早在研究阶段，负责人便会考虑到量产阶段的成本等细节。

“如何管理从研究直至投入运营的整个流程”，这是京瓷对巴长提出的能力要求中的关键点。即便是基础类研究，将来也有以某种形式投产运营的希望。一位京瓷的员工感言道：“如果让研究所独立自由地选择项目课题，则往往会陷入‘无所欲为’或‘以个人兴趣出发’的误区，无法为企业的创收做贡献。”可见，研究和开发的负责人要想了解市场动向，就必须与销售和生产部门加强沟通。