赫什和布兰佳模型中前两个变量的变化会组合成4种领导风格。告知型（高任务、低关系）是指令式的。这种风格的领导者会向追随者解释工作内容和方法，并指导追随者去完成任务，但并不注重培养与追随者间的社会关系。推销型（高任务、高关系）也是指令式的。这类领导者会详细解释和说明自己的决定，但同时也会极力劝说追随者接受自己的指令。参与型（低任务、高关系）则是非指令式的。这类领导者会与追随者共同参与决策，并兼顾团体关系的维系。授权型（低任务，低关系）也是非指令式的。这类领导者会让员工自主指导，自行负责团体的决策制定和执行等。领导效能的关键在于匹配领导风格与当下环境。一项针对商业领袖的调查显示，1,400名受访者中有70%认为领导者最大的失败之处在于使用了不恰当的领导风格。

费希尔（Fisher）批评了这种情境领导理论，他认为没有领导者能够考虑到所有可能存在的变量再去选择领导风格。赫什和布兰佳对费希尔批评的主旨表示赞同，但他们同时提出，领导者和追随者之间的关系应该被优先考虑，因为如果成员决定不再追随一位领导者，所有其他的情境变量（任务、时间、期待等）都会毫无意义。

对领导者而言，在为某种情境选择恰当的领导风格时，首要考虑的变量应该是追随者的准备度。准备度即“追随者对某项具体任务展现的工作能力和意愿”。能力是“个人或团体在某项具体任务或活动上所具备的知识、经验和技能”；意愿是“个人或团体对完成某项具体任务的信心、承诺和动力”。这听起来都跟沟通能力息息相关。

如果追随者准备度较低，决定由领导者主导；如果追随者准备度较高，决定就由追随者主导。随着准备度的提升，追随者对领导者的赫什和布兰佳模型中前两个变量的变化会组合成4种领导风格。告知型（高任务、低关系）是指令式的。这种风格的领导者会向追随者解释工作内容和方法，并指导追随者去完成任务，但并不注重培养与追随者间的社会关系。推销型（高任务、高关系）也是指令式的。这类领导者会详细解释和说明自己的决定，但同时也会极力劝说追随者接受自己的指令。参与型（低任务、高关系）则是非指令式的。这类领导者会与追随者共同参与决策，并兼顾团体关系的维系。授权型（低任务，低关系）也是非指令式的。这类领导者会让员工自主指导，自行负责团体的决策制定和执行等。领导效能的关键在于匹配领导风格与当下环境。一项针对商业领袖的调查显示，1,400名受访者中有70%认为领导者最大的失败之处在于使用了不恰当的领导风格。

费希尔（Fisher）批评了这种情境领导理论，他认为没有领导者能够考虑到所有可能存在的变量再去选择领导风格。赫什和布兰佳对费希尔批评的主旨表示赞同，但他们同时提出，领导者和追随者之间的关系应该被优先考虑，因为如果成员决定不再追随一位领导者，所有其他的情境变量（任务、时间、期待等）都会毫无意义。

对领导者而言，在为某种情境选择恰当的领导风格时，首要考虑的变量应该是追随者的准备度。准备度即“追随者对某项具体任务展现的工作能力和意愿”。能力是“个人或团体在某项具体任务或活动上所具备的知识、经验和技能”；意愿是“个人或团体对完成某项具体任务的信心、承诺和动力”。这听起来都跟沟通能力息息相关。

如果追随者准备度较低，决定由领导者主导；如果追随者准备度较高，决定就由追随者主导。随着准备度的提升，追随者对领导者的指导、说明和情感支持的需求会降低。这些变量的关系如图6-1所示。

出于各种各样的原因（例如离婚、中年危机、缺乏挑战），追随者的准备度可能退步，动力可能下降，或是技能表现变差。在这种情况下，领导者需要沿领导风格曲线后退（例如从授权型退回参与型甚至告知型），以适应实际情况的改变。

情境领导模型看似很有道理，但它有研究数据支持吗？事实上有关情境领导理论的研究数量非常有限，结果也互相冲突。然而，一种领导风格显然不可能适用于所有情况。新成立的团体通常需要更多的指导和说明，面对资深又能力过人的团体，领导者可能最好“退居幕后”。情境领导模型恰好证明了环境对领导效能的重要性。指导、说明和情感支持的需求会降低。这些变量的关系如图6-1所示。

出于各种各样的原因（例如离婚、中年危机、缺乏挑战），追随者的准备度可能退步，动力可能下降，或是技能表现变差。在这种情况下，领导者需要沿领导风格曲线后退（例如从授权型退回参与型甚至告知型），以适应实际情况的改变。

情境领导模型看似很有道理，但它有研究数据支持吗？事实上有关情境领导理论的研究数量非常有限，结果也互相冲突。然而，一种领导风格显然不可能适用于所有情况。新成立的团体通常需要更多的指导和说明，面对资深又能力过人的团体，领导者可能最好“退居幕后”。情境领导模型恰好证明了环境对领导效能的重要性。图6-1

根据赫什和布兰佳的情境模型，告知型（S1）、推销型（S2）、参与型（S3）和授权型（S4）的领导风格与追随者的准备度有关。

功能视角：领导责任

功能视角将领导视为团体成功所必需的功能和责任。这些功能通图6-1

根据赫什和布兰佳的情境模型，告知型（S1）、推销型（S2）、参与型（S3）和授权型（S4）的领导风格与追随者的准备度有关。

功能视角：领导责任

功能视角将领导视为团体成功所必需的功能和责任。这些功能通常被分为两类：任务需求和社会需求。领导的基本责任就是保持这两类功能的平衡。

功能视角可分为两个学术流派。威廉·施乌茨（William Schutz）是第一派，这一派认为“领导者即完成者”。这种观点认为领导者是能够实现团体必需的且其他成员无法完成的功能的人。本书第5章里讲到的一系列任务和维护型角色反映了一个团体所必需的功能（例如提供信息、协调、服务、监管、释放压力等）。领导者被视为适应性角色。任何成员只要在某个时间段扮演了其他成员均无法扮演的角色，就展现了领导力。当一个成员主导讨论时，其他任何一个成员都可以充当守门人（“我想听听其他人的意见，还有，我们能不能尽量发言简短一点，比方说不超过两分钟？”）。当众人都倾向于做出某个决定，又没人提出其中可能存在的缺陷或风险时，任何人都可以担当魔鬼代言人（“我知道这个主意看起来很棒，但是我们有没有考虑到它可能出现的差错？万一计划行不通，我们有备用方案吗？”）。另一个流派是关键职能派，这种观点认为领导者承担着有别于其余成员的关键责任。由此我们自然可以提出一个问题：“相比追随者，领导者更为频繁或是典型地承担了哪些沟通功能？”大量研究结果表明，领导者身上并不存在这种独一无二的功能。

在以上两种功能视角的观点里，“领导者即完成者”派似乎更胜一筹。在2001年的“9·11”恐怖袭击里，很多普通人展现了卓越的领导力。办公室职员将受伤的同事抬下让人胆战心惊的楼梯。各种无名英雄挺身而出，帮助陌生人。每个人，不仅仅是有领导者头衔的人（经理、消防队队长），都认为自己有义务为同胞和同事的生命挺身常被分为两类：任务需求和社会需求。领导的基本责任就是保持这两类功能的平衡。

功能视角可分为两个学术流派。威廉·施乌茨（William Schutz）是第一派，这一派认为“领导者即完成者”。这种观点认为领导者是能够实现团体必需的且其他成员无法完成的功能的人。本书第5章里讲到的一系列任务和维护型角色反映了一个团体所必需的功能（例如提供信息、协调、服务、监管、释放压力等）。领导者被视为适应性角色。任何成员只要在某个时间段扮演了其他成员均无法扮演的角色，就展现了领导力。当一个成员主导讨论时，其他任何一个成员都可以充当守门人（“我想听听其他人的意见，还有，我们能不能尽量发言简短一点，比方说不超过两分钟？”）。当众人都倾向于做出某个决定，又没人提出其中可能存在的缺陷或风险时，任何人都可以担当魔鬼代言人（“我知道这个主意看起来很棒，但是我们有没有考虑到它可能出现的差错？万一计划行不通，我们有备用方案吗？”）。另一个流派是关键职能派，这种观点认为领导者承担着有别于其余成员的关键责任。由此我们自然可以提出一个问题：“相比追随者，领导者更为频繁或是典型地承担了哪些沟通功能？”大量研究结果表明，领导者身上并不存在这种独一无二的功能。

在以上两种功能视角的观点里，“领导者即完成者”派似乎更胜一筹。在2001年的“9·11”恐怖袭击里，很多普通人展现了卓越的领导力。办公室职员将受伤的同事抬下让人胆战心惊的楼梯。各种无名英雄挺身而出，帮助陌生人。每个人，不仅仅是有领导者头衔的人（经理、消防队队长），都认为自己有义务为同胞和同事的生命挺身而出，他们做到了世界需要他们做的。

在“领导者即完成者”的角度看来，领导是一份共同责任，不是某个人单独的责任。这个角度明确认可了领导是一个过程，而不是一个人。没有人能够提供团体成功必需的一切。指定领导者有一些程序上的责任，例如设置议事日程、开展有效率的会议、引导团体讨论、监督正式会议备忘录的准备和分发工作。然而所有的成员，特别是在非正式的小型团体里，都有领导的责任。这在团队工作里尤为重要。

仆人式领导视角：领导中的道德伦理

他被称为“最冷血的商人……粗暴、冷酷和傲慢”。他有很多绰号，例如“穿条纹西装的兰博”“铁面阿尔”“粉碎机阿尔”等，因为他拯救公司的手段就是毫不留情地裁员。他曾经写了一部自传叫《商海无情》（Mea Busiess）。2010年，《时代》杂志把他列为“10大最糟糕的老板”之一，提醒人们何为伟大的领导者的反面榜样。阿尔·邓拉普（Al Dulap）在这10人里名列第1。

阿尔·邓拉普是臭名昭著的公司重组问题专家，他曾担任多个公司的首席执行官。他“挽救”公司的方式就是大肆裁员，推高股价，再出售余下的业务。在担任斯科特纸业首席执行官期间，邓拉普裁掉了35%的员工。当他接手阳光公司时，他又削减了6,000个工作职位，阳光公司跟他签订了一份7,000万美元的年薪合同。他自夸道：“你付给一个伟大的管理者多高的薪水都不过分……你觉得我是个便宜货吗？”

“仁慈的生意人重视的东西，比如对员工的忠诚、对社会的责而出，他们做到了世界需要他们做的。

在“领导者即完成者”的角度看来，领导是一份共同责任，不是某个人单独的责任。这个角度明确认可了领导是一个过程，而不是一个人。没有人能够提供团体成功必需的一切。指定领导者有一些程序上的责任，例如设置议事日程、开展有效率的会议、引导团体讨论、监督正式会议备忘录的准备和分发工作。然而所有的成员，特别是在非正式的小型团体里，都有领导的责任。这在团队工作里尤为重要。

仆人式领导视角：领导中的道德伦理

他被称为“最冷血的商人……粗暴、冷酷和傲慢”。他有很多绰号，例如“穿条纹西装的兰博”“铁面阿尔”“粉碎机阿尔”等，因为他拯救公司的手段就是毫不留情地裁员。他曾经写了一部自传叫《商海无情》（Mea Busiess）。2010年，《时代》杂志把他列为“10大最糟糕的老板”之一，提醒人们何为伟大的领导者的反面榜样。阿尔·邓拉普（Al Dulap）在这10人里名列第1。

阿尔·邓拉普是臭名昭著的公司重组问题专家，他曾担任多个公司的首席执行官。他“挽救”公司的方式就是大肆裁员，推高股价，再出售余下的业务。在担任斯科特纸业首席执行官期间，邓拉普裁掉了35%的员工。当他接手阳光公司时，他又削减了6,000个工作职位，阳光公司跟他签订了一份7,000万美元的年薪合同。他自夸道：“你付给一个伟大的管理者多高的薪水都不过分……你觉得我是个便宜货吗？”

“仁慈的生意人重视的东西，比如对员工的忠诚、对社会的责