（Gilberto Garcia）表示，如今，跨公司合作是一种默认的做事方式。

现在，公司可以从各种各样的合作工具中进行选择，比如Slack、Basecamp、Trello、Yammer（现在为微软所有）、Do.com和Salesforce.com的聊天工具。在Salesforce.com的一个场外办公地，首席执行官马克·贝尼奥夫（Marc Beiof）决定邀请5 000名员工用聊天工具参加会议。在聊天中，任何一个员工都可以发表言论，但每个人都对自己第一个发言感到紧张。于是贝尼奥夫发表了一篇对一位经理所说的话的评论。然后，人们纷纷开始公开发言。会议结束后，那5 000个人还在继续用聊天工具讨论。

Slack之所以迅速流行，是因为它支持数百甚至数千名员工的合作。Slack组织电子对话，包括即时信息、聊天室、电子邮件，甚至文件传输。它的125万名用户包括了三星、Piterest、eBay和哈佛大学的团队。它高效地把不在同一间办公室的人聚集在一起，人们可以用Slack来做专注的项目工作，也可以用它来进行交谈和寻找问题的解决方案。将小组临时聚集在一起来解决眼前的问题的聊天室经常出现。

传统官僚结构的宗旨是，适当的人查看适当的信息。即使一家公司接纳了开放的企业文化，但在改革过程中仍旧采用官僚组织结构，那么改革进程必将步履维艰。塞氏公司的管理实践说明，公司的成功归功于开放的信息沟通方式，每名员工都能了解公司最重要的信息。Slack是一种简单而复杂的工具，它可以将合作的力量扩展到整个组织。

新技术有利于推动合作，但如果一个组织没有正确的文化和价值观，新技术也是孤掌难鸣。例如，美国孩之宝公司时常安排员工与高（Gilberto Garcia）表示，如今，跨公司合作是一种默认的做事方式。

现在，公司可以从各种各样的合作工具中进行选择，比如Slack、Basecamp、Trello、Yammer（现在为微软所有）、Do.com和Salesforce.com的聊天工具。在Salesforce.com的一个场外办公地，首席执行官马克·贝尼奥夫（Marc Beiof）决定邀请5 000名员工用聊天工具参加会议。在聊天中，任何一个员工都可以发表言论，但每个人都对自己第一个发言感到紧张。于是贝尼奥夫发表了一篇对一位经理所说的话的评论。然后，人们纷纷开始公开发言。会议结束后，那5 000个人还在继续用聊天工具讨论。

Slack之所以迅速流行，是因为它支持数百甚至数千名员工的合作。Slack组织电子对话，包括即时信息、聊天室、电子邮件，甚至文件传输。它的125万名用户包括了三星、Piterest、eBay和哈佛大学的团队。它高效地把不在同一间办公室的人聚集在一起，人们可以用Slack来做专注的项目工作，也可以用它来进行交谈和寻找问题的解决方案。将小组临时聚集在一起来解决眼前的问题的聊天室经常出现。

传统官僚结构的宗旨是，适当的人查看适当的信息。即使一家公司接纳了开放的企业文化，但在改革过程中仍旧采用官僚组织结构，那么改革进程必将步履维艰。塞氏公司的管理实践说明，公司的成功归功于开放的信息沟通方式，每名员工都能了解公司最重要的信息。Slack是一种简单而复杂的工具，它可以将合作的力量扩展到整个组织。

新技术有利于推动合作，但如果一个组织没有正确的文化和价值观，新技术也是孤掌难鸣。例如，美国孩之宝公司时常安排员工与高层领导进行非正式会谈。管理者每周都留出特定的办公时间接待公司内部员工，在这段时间内，任何人都可以进去与管理者交谈而无须预约。在皮克斯大学（Pixar Uiversity），员工们都需要接受培训，以保证他们经常分享自己的创意并捕捉他人的创意。这种培训可以帮助员工克服与他人分享一个并不完善的创意时存在的不安心理，培训的主旨是第一时间实现信息共享。

当信息以合作形式实现共享时，决策权也随之下放，这不同于20世纪50年代的官僚型公司，一家公司需要专门的部门负责搜集信息，然后把信息汇报给独裁专制的决策者。现如今，管理者是推动决策过程顺利进行的催化剂和服务者，是不同小组间联系的纽带，是知识的传播者和媒介。这就是“合弄制”（Holacracy）背后的概念——美捷步的首席执行官谢家华（Toy Hsieh）所采用的反等级的组织哲学。合弄制的目标是将权力从管理者手中夺走，分配给团队和个人，使公司成为一个“进化的组织”。合弄制被用来培养涌现出的自发组织的团队，从而创造天才团队。

在创新性交谈中，对信息的模糊表述使人们有可能对信息做出多种解释，建立新联系，以及重新利用这一信息。即兴创作的演员们创作具有多种含义的对白，因为他们知道，后继的小组将可以使用他们的台词共同创作更美妙的对白。合作型组织的专长是创造那些模棱两可的“即兴重复段”，这些段落很容易被重新组合，例如爵士音乐家在独唱中反复利用的乐句。在比较成功的即兴创作剧团里，都有为员工熟知的即兴重复段，正如“爵士四重唱”乐团，经过多年的摸索实践已经发展出一种新模式。层领导进行非正式会谈。管理者每周都留出特定的办公时间接待公司内部员工，在这段时间内，任何人都可以进去与管理者交谈而无须预约。在皮克斯大学（Pixar Uiversity），员工们都需要接受培训，以保证他们经常分享自己的创意并捕捉他人的创意。这种培训可以帮助员工克服与他人分享一个并不完善的创意时存在的不安心理，培训的主旨是第一时间实现信息共享。

当信息以合作形式实现共享时，决策权也随之下放，这不同于20世纪50年代的官僚型公司，一家公司需要专门的部门负责搜集信息，然后把信息汇报给独裁专制的决策者。现如今，管理者是推动决策过程顺利进行的催化剂和服务者，是不同小组间联系的纽带，是知识的传播者和媒介。这就是“合弄制”（Holacracy）背后的概念——美捷步的首席执行官谢家华（Toy Hsieh）所采用的反等级的组织哲学。合弄制的目标是将权力从管理者手中夺走，分配给团队和个人，使公司成为一个“进化的组织”。合弄制被用来培养涌现出的自发组织的团队，从而创造天才团队。

在创新性交谈中，对信息的模糊表述使人们有可能对信息做出多种解释，建立新联系，以及重新利用这一信息。即兴创作的演员们创作具有多种含义的对白，因为他们知道，后继的小组将可以使用他们的台词共同创作更美妙的对白。合作型组织的专长是创造那些模棱两可的“即兴重复段”，这些段落很容易被重新组合，例如爵士音乐家在独唱中反复利用的乐句。在比较成功的即兴创作剧团里，都有为员工熟知的即兴重复段，正如“爵士四重唱”乐团，经过多年的摸索实践已经发展出一种新模式。9. 打破组织内的界限

20世纪80年代中期，我在科南系统公司担任咨询师，我们的大客户之一是美国西部公司，它是1984年美国电话电报公司解体时所创立的八大区域电话公司之一。美国西部公司还不是老贝尔公司的一部分，而是由美国电话电报公司内部3家独立运营的公司勉强结合而成的，那3家公司分别是本部在丹佛的蒙特贝尔，它是规模最大的一个；总部在奥马哈的西北部贝尔；总部位于西雅图的太平洋西北部贝尔。

美国电话电报公司原本是受保护的垄断企业，突然间被迫到一个新市场上开展商业活动。而且数十年来，这家公司的组织结构以及作为关键业务的计算机系统计费服务和客户服务系统，一直没有革新。美国西部公司所有的资料都是一式三份，每家独立运营公司各备一份。虽然每个计算机系统最初都是在贝尔实验室设计的，但数十年来，3个独立团队的工程师们不断根据用户需求改进系统，结果每个团队的系统都互不兼容。要想让美国西部公司变得具有竞争力，首先要解决这些无效率和系统不兼容。

20世纪80年代中期，美国西部公司大约每18个月进行一次大规模重组，该公司因此出了名。20世纪80年代，较大的公司纷纷聘请管理咨询公司协助调整公司的商业模式。然而结果是，这些成本高昂且令人痛苦的重组很少能带动创新。因为重组是自上而下执行的，造成了工程师所说的“脆弱”系统，一旦实际环境变化超出原先设定的界限，系统就很容易崩溃。

20世纪80年代，管理者们开始熟悉有关更多的相互联系可能带9. 打破组织内的界限

20世纪80年代中期，我在科南系统公司担任咨询师，我们的大客户之一是美国西部公司，它是1984年美国电话电报公司解体时所创立的八大区域电话公司之一。美国西部公司还不是老贝尔公司的一部分，而是由美国电话电报公司内部3家独立运营的公司勉强结合而成的，那3家公司分别是本部在丹佛的蒙特贝尔，它是规模最大的一个；总部在奥马哈的西北部贝尔；总部位于西雅图的太平洋西北部贝尔。

美国电话电报公司原本是受保护的垄断企业，突然间被迫到一个新市场上开展商业活动。而且数十年来，这家公司的组织结构以及作为关键业务的计算机系统计费服务和客户服务系统，一直没有革新。美国西部公司所有的资料都是一式三份，每家独立运营公司各备一份。虽然每个计算机系统最初都是在贝尔实验室设计的，但数十年来，3个独立团队的工程师们不断根据用户需求改进系统，结果每个团队的系统都互不兼容。要想让美国西部公司变得具有竞争力，首先要解决这些无效率和系统不兼容。

20世纪80年代中期，美国西部公司大约每18个月进行一次大规模重组，该公司因此出了名。20世纪80年代，较大的公司纷纷聘请管理咨询公司协助调整公司的商业模式。然而结果是，这些成本高昂且令人痛苦的重组很少能带动创新。因为重组是自上而下执行的，造成了工程师所说的“脆弱”系统，一旦实际环境变化超出原先设定的界限，系统就很容易崩溃。

20世纪80年代，管理者们开始熟悉有关更多的相互联系可能带来更多的创新这一方面的研究。在矩阵结构中，每个员工不只对一个老板报告。问题是矩阵对协作组织的作用还不够大。荷兰电子业巨头飞利浦是矩阵结构的早期提倡者，但几年前就开始将重点转向灵活性和连通性。出于同样的原因，微软CEO萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）选择了跨学科的、流动的、自下向上的、自然产生的组织，因为它促进了天才团队的产生。飞利浦公司奖励那些在自己部门以外工作的员工，而且不允许员工在整个职业生涯中都待在同一个地区或产品区域。最终，卡尔·维克1969年提出的“松散耦合”组织的设想正在成为现实。

10. 评估正确的举措

你怎么知道你成功地创建了一家创新公司？有没有办法衡量企业的创新？最古老、最流行的方法是确定在研发上的总花费。博兹·艾伦·汉密尔顿（Booz Alle Hamilto）2005年的一项研究结果分析了全球1 000家大型企业在研发方面的支出。研发支出的数量与销售增长、毛利润、营业利润、股东总回报这些通常用来衡量业绩的标准完全没有关系。同一项研究还发现，公司获得的专利数量与公司的商业成果之间没有关系。

从合作型组织的角度来看，这并不奇怪。问题是对于研发支出的定义本身，这些公司期望所有的新想法都来自一个仍然使用旧的线性创新模型、被称为“研究和发展”的独立团体。而在合作型组织中，创新通过公司进行扩散，而不是在单独的部门中进行。合作型组织在所有部门和各层级都具有创造性，它们不希望创意来自独立的部门。这就是研发支出在整个组织中最有效的原因，在跨职能合作的领域来更多的创新这一方面的研究。在矩阵结构中，每个员工不只对一个老板报告。问题是矩阵对协作组织的作用还不够大。荷兰电子业巨头飞利浦是矩阵结构的早期提倡者，但几年前就开始将重点转向灵活性和连通性。出于同样的原因，微软CEO萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）选择了跨学科的、流动的、自下向上的、自然产生的组织，因为它促进了天才团队的产生。飞利浦公司奖励那些在自己部门以外工作的员工，而且不允许员工在整个职业生涯中都待在同一个地区或产品区域。最终，卡尔·维克1969年提出的“松散耦合”组织的设想正在成为现实。

10. 评估正确的举措

你怎么知道你成功地创建了一家创新公司？有没有办法衡量企业的创新？最古老、最流行的方法是确定在研发上的总花费。博兹·艾伦·汉密尔顿（Booz Alle Hamilto）2005年的一项研究结果分析了全球1 000家大型企业在研发方面的支出。研发支出的数量与销售增长、毛利润、营业利润、股东总回报这些通常用来衡量业绩的标准完全没有关系。同一项研究还发现，公司获得的专利数量与公司的商业成果之间没有关系。

从合作型组织的角度来看，这并不奇怪。问题是对于研发支出的定义本身，这些公司期望所有的新想法都来自一个仍然使用旧的线性创新模型、被称为“研究和发展”的独立团体。而在合作型组织中，创新通过公司进行扩散，而不是在单独的部门中进行。合作型组织在所有部门和各层级都具有创造性，它们不希望创意来自独立的部门。这就是研发支出在整个组织中最有效的原因，在跨职能合作的领域（比如创新实验室），那里的工程师、营销、销售、服务和制造之间的界限被打破了，合作使创新过程的每一步都运行得更好：选择最有前途的新想法，在开发过程中调整项目，从设计过渡到制造。

衡量创新的第二种方法是计算专利数量，2014年，IBM获得了7 534项专利，处于领先地位。但我们已经知道，专利和创新不是一回事。很少有专利能直接转化为成功的产品。罕见的例子包括名牌药物，如伟哥和西乐葆；以及转基因种子，如孟山都公司的抗农达系列。大多数成功的创新都是许多独立想法的复杂组合。专利并不重要，重要的是将它们结合在一起的协作系统。

衡量一个组织创新潜力的最佳指标是它如何成功地创建了一个合作型组织。这就是为什么在宝洁、默克公司和第一资本公司使用一种叫作“社交网络”的工具。它提供了定量措施，规划设计特殊合作型组织内那些不出现在组织图内的非正式互动。《哈佛商业评论》刊登的一项研究，利用了网络分析以确定组织中最强的合作者。研究发现，领导者通常会对名单上至少一半的名字感到惊讶。

2015年，微软收购了组织分析公司VoloMetrix，它的关键特性是能够显示员工、团队和外部合作伙伴之间的社交网络。它通过分析工具来识别联系人，这些工具包括电子邮件、日历、社交平台和业务应用程序。与以往分析社交网络的工具不同，VoloMetrix跟踪员工在每种协作活动中花费的时间，并提供组织突发和计划外协作的可视化地图。

除了研究社会网络的关联性外，另一个方法就是看它们如何管理信息。在新环境下能被重新解释和重复利用的知识，以及帮助我们用新颖方法处理信息的工具将有助于创新。但是，正如上一章所述，在（比如创新实验室），那里的工程师、营销、销售、服务和制造之间的界限被打破了，合作使创新过程的每一步都运行得更好：选择最有前途的新想法，在开发过程中调整项目，从设计过渡到制造。

衡量创新的第二种方法是计算专利数量，2014年，IBM获得了7 534项专利，处于领先地位。但我们已经知道，专利和创新不是一回事。很少有专利能直接转化为成功的产品。罕见的例子包括名牌药物，如伟哥和西乐葆；以及转基因种子，如孟山都公司的抗农达系列。大多数成功的创新都是许多独立想法的复杂组合。专利并不重要，重要的是将它们结合在一起的协作系统。

衡量一个组织创新潜力的最佳指标是它如何成功地创建了一个合作型组织。这就是为什么在宝洁、默克公司和第一资本公司使用一种叫作“社交网络”的工具。它提供了定量措施，规划设计特殊合作型组织内那些不出现在组织图内的非正式互动。《哈佛商业评论》刊登的一项研究，利用了网络分析以确定组织中最强的合作者。研究发现，领导者通常会对名单上至少一半的名字感到惊讶。

2015年，微软收购了组织分析公司VoloMetrix，它的关键特性是能够显示员工、团队和外部合作伙伴之间的社交网络。它通过分析工具来识别联系人，这些工具包括电子邮件、日历、社交平台和业务应用程序。与以往分析社交网络的工具不同，VoloMetrix跟踪员工在每种协作活动中花费的时间，并提供组织突发和计划外协作的可视化地图。

除了研究社会网络的关联性外，另一个方法就是看它们如何管理信息。在新环境下能被重新解释和重复利用的知识，以及帮助我们用新颖方法处理信息的工具将有助于创新。但是，正如上一章所述，在