上有什么实际的创新竞争力。这些公司本身可能没有特别的竞争力，但是这些公司会对之前所理解的创新概念持批判态度。就拿IBM公司来说，作为一家蓝筹公司巨头，IBM在公司历史上还是经历了几次大转变的，更别提还见证或创造了许多重大创新。20世纪60年代早期，IBM公司转变成了一家只专注于信息技术的公司。这种转变在当时被认为是鲁莽的，毕竟很多人都觉得信息技术的流行只是一时。到了70年代，IBM公司推出了一大堆重大创新，包括关系数据库、语音识别和软盘。到80年代，IBM公司成功用它的品牌和科技在信息技术领域保持着重要地位，但同时也开始丧失优势。IBM公司依旧在创新，可是公司的规模与成本也就意味着它输给快速发展、思维敏捷的公司的概率会越来越大。以网络个人计算机为标志的计算机新时代到来了，IBM公司创造了很多定义时代的科技，但却未能完全抓住这些科技的价值。路易斯·郭士纳（Louis Gerster）在1993年作为执行总裁加入IBM公司，他开始了彻底的质疑。他鼓励公司员工就算是公司最基本的东西也要进行质疑，从而开始了公司的革新。此次革新成为神话与传奇。

之前的数个重要部件经过缜密估算之后被卖了，这里面还包括被视为商业核心传奇的打印机与硬盘。之前从未想过的新型业务首次被列入考虑范围，并对此进行巨额投资。IBM公司渐渐成为一家服务型公司，为各公司提供跨品牌的解决方案。IBM公司虽然仍然在超级电脑和人工智能上保持优势，但是在步入新千年的时候卖掉了许多硬件设备。那创新在哪儿呢？其实答案不在于IBM公司以前做过什么，而在于现在不做什么。这家公司敢于审视自己的业务，审视自己的优势，并思考这些业务与优势是不是未来需要的，对以前是创新但未来不再上有什么实际的创新竞争力。这些公司本身可能没有特别的竞争力，但是这些公司会对之前所理解的创新概念持批判态度。就拿IBM公司来说，作为一家蓝筹公司巨头，IBM在公司历史上还是经历了几次大转变的，更别提还见证或创造了许多重大创新。20世纪60年代早期，IBM公司转变成了一家只专注于信息技术的公司。这种转变在当时被认为是鲁莽的，毕竟很多人都觉得信息技术的流行只是一时。到了70年代，IBM公司推出了一大堆重大创新，包括关系数据库、语音识别和软盘。到80年代，IBM公司成功用它的品牌和科技在信息技术领域保持着重要地位，但同时也开始丧失优势。IBM公司依旧在创新，可是公司的规模与成本也就意味着它输给快速发展、思维敏捷的公司的概率会越来越大。以网络个人计算机为标志的计算机新时代到来了，IBM公司创造了很多定义时代的科技，但却未能完全抓住这些科技的价值。路易斯·郭士纳（Louis Gerster）在1993年作为执行总裁加入IBM公司，他开始了彻底的质疑。他鼓励公司员工就算是公司最基本的东西也要进行质疑，从而开始了公司的革新。此次革新成为神话与传奇。

之前的数个重要部件经过缜密估算之后被卖了，这里面还包括被视为商业核心传奇的打印机与硬盘。之前从未想过的新型业务首次被列入考虑范围，并对此进行巨额投资。IBM公司渐渐成为一家服务型公司，为各公司提供跨品牌的解决方案。IBM公司虽然仍然在超级电脑和人工智能上保持优势，但是在步入新千年的时候卖掉了许多硬件设备。那创新在哪儿呢？其实答案不在于IBM公司以前做过什么，而在于现在不做什么。这家公司敢于审视自己的业务，审视自己的优势，并思考这些业务与优势是不是未来需要的，对以前是创新但未来不再是创新的项目停止继续投入。那有阻力吗？肯定有，但公司也开始去想一些之前没想过的事——减少IBM这家国际商业机器公司的硬件数量。

要在深度创新中进行富有成效的深思，抛弃的能力是至关重要的。

但在一种文化里教授或实行抛弃这种能力是相当困难的。父母和老师都会告诉我们要珍惜知识，所以我们在学到了知识后会想去保护这些知识。这样的趋势在公司里就更加明显了。我曾合作过的公司中，有一家公司的业务部门规模很大，该部门主要负责一种特殊的无线电技术。部门里的人对这种技术的复杂细节都烂熟于心，也已经掌握了优化的方法。那问题在哪呢？另一种不同的技术那时候正越来越流行，而这家公司的其他业务部门很看好这种新技术。这家公司的文化很开放，鼓励业务部门之间的竞争，却不鼓励合作。（这家公司笨到连最基础的互惠都不懂！）这就让我“所在”部门的员工感到无尽的焦虑。然而，值得注意的是，他们从来都觉得自己所了解的这门技术一定会笑到最后，而且深信不疑。他们开的创新会议关注的重点也是在已知技术的基础上，把其他技术当作敌人，再费尽心思勉强地想出几个发展创意。我告诉他们突破当前困境的方法之一就是考虑一下已知技术之外的可能性。有一个工程师看起来就很沮丧，脱口就说：“啊，这样就算在市场存活下来又有什么意思呢？”

创新与情感灵敏力

我之前说过，在公司里经常杀死创意文化的不是不思考创新，而是创新的项目停止继续投入。那有阻力吗？肯定有，但公司也开始去想一些之前没想过的事——减少IBM这家国际商业机器公司的硬件数量。

要在深度创新中进行富有成效的深思，抛弃的能力是至关重要的。

但在一种文化里教授或实行抛弃这种能力是相当困难的。父母和老师都会告诉我们要珍惜知识，所以我们在学到了知识后会想去保护这些知识。这样的趋势在公司里就更加明显了。我曾合作过的公司中，有一家公司的业务部门规模很大，该部门主要负责一种特殊的无线电技术。部门里的人对这种技术的复杂细节都烂熟于心，也已经掌握了优化的方法。那问题在哪呢？另一种不同的技术那时候正越来越流行，而这家公司的其他业务部门很看好这种新技术。这家公司的文化很开放，鼓励业务部门之间的竞争，却不鼓励合作。（这家公司笨到连最基础的互惠都不懂！）这就让我“所在”部门的员工感到无尽的焦虑。然而，值得注意的是，他们从来都觉得自己所了解的这门技术一定会笑到最后，而且深信不疑。他们开的创新会议关注的重点也是在已知技术的基础上，把其他技术当作敌人，再费尽心思勉强地想出几个发展创意。我告诉他们突破当前困境的方法之一就是考虑一下已知技术之外的可能性。有一个工程师看起来就很沮丧，脱口就说：“啊，这样就算在市场存活下来又有什么意思呢？”

创新与情感灵敏力

我之前说过，在公司里经常杀死创意文化的不是不思考创新，而是什么都不做，只会重复陈词滥调。有人想通过祈祷带来创新（对着镜子，慢慢地念三遍乔布斯的名字……），但这种神奇的想法常常只会让人感到精疲力竭，更别提公司上下对这种行为的消极看法了。最后，公司常常就会弥漫着创新悲观主义。更糟糕的是，领导还常常会倒退到一种奇怪的否定主义，公司会禁止谈论这种悲观主义，却要求员工再次重复陈词滥调。

苏珊·大卫（Susa David）在她的著作《情绪灵敏力：哈佛心理学家教你4步与情绪脱钩》（Emotioal Agility：Get Ustuck, Embrace Chage ad Thrive i Work ad Life）中对处理复杂情绪进行了阐述，也讨论了强迫式乐观主义的危害与对自身消极情绪不诚实的愚蠢之处。她表示，其实最好的领导、最有生产力的人和那些已经成功平衡了生活与工作的人都已经找到了使用情绪灵敏力的方法。这个过程强调要正视你的情感或情绪状态，用分离的态度来分析这些情感及情绪状态。有的人也许会把这称为深思。

放在创新的语境里，这就意味着我们（同时作为个人及文化主体）需要学着理解自己面对创意时的情绪模式。若我们继续一再重复要求更多的创新，但结果却不如人意，我们不应该只是更频繁地做出要求。我们需要直面自己的恐惧，直面自己感到无法胜任的情绪，直面不断被要求创新的疲劳感，并思考为什么会有这些情绪。在文化层面上，我们需要让人们表达自己的创新疲劳感，因为这样不仅能够用语言形式表达对创新的负面情绪，而且可以开始抑制这种情绪。深度创新文化能够接受对创新的负面情绪，而不会去忽略这些情绪，人们也会把这种负面情绪放上台面，作为讨论并深思的主题。是什么都不做，只会重复陈词滥调。有人想通过祈祷带来创新（对着镜子，慢慢地念三遍乔布斯的名字……），但这种神奇的想法常常只会让人感到精疲力竭，更别提公司上下对这种行为的消极看法了。最后，公司常常就会弥漫着创新悲观主义。更糟糕的是，领导还常常会倒退到一种奇怪的否定主义，公司会禁止谈论这种悲观主义，却要求员工再次重复陈词滥调。

苏珊·大卫（Susa David）在她的著作《情绪灵敏力：哈佛心理学家教你4步与情绪脱钩》（Emotioal Agility：Get Ustuck, Embrace Chage ad Thrive i Work ad Life）中对处理复杂情绪进行了阐述，也讨论了强迫式乐观主义的危害与对自身消极情绪不诚实的愚蠢之处。她表示，其实最好的领导、最有生产力的人和那些已经成功平衡了生活与工作的人都已经找到了使用情绪灵敏力的方法。这个过程强调要正视你的情感或情绪状态，用分离的态度来分析这些情感及情绪状态。有的人也许会把这称为深思。

放在创新的语境里，这就意味着我们（同时作为个人及文化主体）需要学着理解自己面对创意时的情绪模式。若我们继续一再重复要求更多的创新，但结果却不如人意，我们不应该只是更频繁地做出要求。我们需要直面自己的恐惧，直面自己感到无法胜任的情绪，直面不断被要求创新的疲劳感，并思考为什么会有这些情绪。在文化层面上，我们需要让人们表达自己的创新疲劳感，因为这样不仅能够用语言形式表达对创新的负面情绪，而且可以开始抑制这种情绪。深度创新文化能够接受对创新的负面情绪，而不会去忽略这些情绪，人们也会把这种负面情绪放上台面，作为讨论并深思的主题。深思作为一种文化价值观，让我们注意到我们与历史、个人竞争力、甚至自己的恐惧与不安全感之间存在的联系。在追求发展的文化中，深思是不可或缺的一部分，因为只有通过不断思考文化自身存在的问题，一家企业才能一直自我更新。

要点：深度创新文化赞扬抛弃，就算是创新的消极和痛苦方面也应予以深思。

用匠心打造创新文化

要打造创新文化，其实也就是要脱离一味强调管理创意和项目的思维模式，转而更全面地关注公司文化是不是在支持并培育新创意。但也并不是一边倒，我们还应该强调对话、参与和挑战。我之前是从“农民思维”开始讲的，所以我还想再回过去。农民知道只是扔几颗种子就等待作物生长这样的做法是不够的，还得耕土，保证种子不受危害。一旦收获完成，又要开始新一轮的种植。

为了保证创新文化真的能够抓住认知盈余，并能让每个人都参与进来，需要有心理安全，需要有尊重与互惠。这样就会让人觉得创新还是有意义的，也可以保证每个人都乐于承担责任。可要是做不到的话，做不到建设心理安全，做不到基本礼仪，可能不会马上出现可见的反应，人们可能也还是创新剧院的一分子，但是他们会变得毫不在意，也不会再有能深化创新的深思了。

我因为想突出其中的根本差别，所以才区分了深度创新和肤浅创新。一个只关注可见事物及表层现象的文化看起来可能是创新的，但是从长远眼光看，这无法产生有价值、有意义的变化。你如果希望打深思作为一种文化价值观，让我们注意到我们与历史、个人竞争力、甚至自己的恐惧与不安全感之间存在的联系。在追求发展的文化中，深思是不可或缺的一部分，因为只有通过不断思考文化自身存在的问题，一家企业才能一直自我更新。

要点：深度创新文化赞扬抛弃，就算是创新的消极和痛苦方面也应予以深思。

用匠心打造创新文化

要打造创新文化，其实也就是要脱离一味强调管理创意和项目的思维模式，转而更全面地关注公司文化是不是在支持并培育新创意。但也并不是一边倒，我们还应该强调对话、参与和挑战。我之前是从“农民思维”开始讲的，所以我还想再回过去。农民知道只是扔几颗种子就等待作物生长这样的做法是不够的，还得耕土，保证种子不受危害。一旦收获完成，又要开始新一轮的种植。

为了保证创新文化真的能够抓住认知盈余，并能让每个人都参与进来，需要有心理安全，需要有尊重与互惠。这样就会让人觉得创新还是有意义的，也可以保证每个人都乐于承担责任。可要是做不到的话，做不到建设心理安全，做不到基本礼仪，可能不会马上出现可见的反应，人们可能也还是创新剧院的一分子，但是他们会变得毫不在意，也不会再有能深化创新的深思了。

我因为想突出其中的根本差别，所以才区分了深度创新和肤浅创新。一个只关注可见事物及表层现象的文化看起来可能是创新的，但是从长远眼光看，这无法产生有价值、有意义的变化。你如果希望打造出来的创新文化能够创造独特又有影响的事物，你需要打下一个有共享价值、有生命力的坚实基础。有了这个基础之后，我们就可以通过想象、好奇和玩耍来扩展创意空间了。具体内容我会在下一章进行探讨。造出来的创新文化能够创造独特又有影响的事物，你需要打下一个有共享价值、有生命力的坚实基础。有了这个基础之后，我们就可以通过想象、好奇和玩耍来扩展创意空间了。具体内容我会在下一章进行探讨。