础上，内审部门经过明察暗访，发现采购经理有舞弊嫌疑——安排了自己的亲属进行配送。Z先生在查阅了内审报告之后，根据相关管理制度，立即对相关人员进行了严厉处罚，与直接责任人解除劳动合同。Z先生对B先生及内审部门的工作非常满意，之前的顾虑也逐渐打消。

在此之后，内审部门对几项管理顽疾进行了专项检查，在查明原因之后提出了整改意见，并在内控部门的配合下对管理制度进行了优化，建立了长效机制。

4.第四阶段：风险管理部门的出现

K企业向投资集团转型，但投资及贷款业务风险频发，Z先生决定安排专业人员集中管理投资及贷款风险，于是风险管理部门出现了。

随着K企业在业内的知名度越来越高，一些战略投资人开始与Z先生进行接触，并且达成注资意向。随着战略投资人资金的注入，Z先生意识到需要进入新的业务领域，因此Z先生对K企业的组织架构进行了调整，将原有的餐饮业总部转换成投资平台并启动对外投资，传统餐饮业务以一个事业部的形式继续运营。经过高层研讨，K企业的投资方向基本确定为新兴的非银行金融行业及餐饮行业。在金融行业，K企业首先收购了一家小贷企业。

然而，K企业的投资之路并不顺利。一次是小贷企业在进行贷款审核时，由于对债务人没有进行充分的风险评估，一笔资金借出去后无法追回。另一次是餐饮企业准备和一个合作方共同开发一个西餐新础上，内审部门经过明察暗访，发现采购经理有舞弊嫌疑——安排了自己的亲属进行配送。Z先生在查阅了内审报告之后，根据相关管理制度，立即对相关人员进行了严厉处罚，与直接责任人解除劳动合同。Z先生对B先生及内审部门的工作非常满意，之前的顾虑也逐渐打消。

在此之后，内审部门对几项管理顽疾进行了专项检查，在查明原因之后提出了整改意见，并在内控部门的配合下对管理制度进行了优化，建立了长效机制。

4.第四阶段：风险管理部门的出现

K企业向投资集团转型，但投资及贷款业务风险频发，Z先生决定安排专业人员集中管理投资及贷款风险，于是风险管理部门出现了。

随着K企业在业内的知名度越来越高，一些战略投资人开始与Z先生进行接触，并且达成注资意向。随着战略投资人资金的注入，Z先生意识到需要进入新的业务领域，因此Z先生对K企业的组织架构进行了调整，将原有的餐饮业总部转换成投资平台并启动对外投资，传统餐饮业务以一个事业部的形式继续运营。经过高层研讨，K企业的投资方向基本确定为新兴的非银行金融行业及餐饮行业。在金融行业，K企业首先收购了一家小贷企业。

然而，K企业的投资之路并不顺利。一次是小贷企业在进行贷款审核时，由于对债务人没有进行充分的风险评估，一笔资金借出去后无法追回。另一次是餐饮企业准备和一个合作方共同开发一个西餐新品牌，在投资前没有对市场前景、合作方实力等进行有效投资风险评估，最终导致投资失败。

这时，Z先生已经充分意识到金融业务及对外投资的风险与他之前买菜做饭时所面临的风险不可同日而语，他再次陷入迷茫。Z先生组织团队进行了行业对比，认为一些企业所采取的组建专业的风险管理部门对这些风险进行集中管理是一种思路。但是，新设部门不是件小事情，Z先生决定先征求一下内控部负责人A先生的意见，并且专门询问了就安排内控部行使专项风险管理的可行性。

A先生问明Z先生来意，经过仔细思考提出了如下观点。

（1）认同应该由专业部门对投资等重大风险进行专门管理的合理性。

（2）不建议由内控部门履行风险管理职能，主要理由：首先，内控部门的核心职责是维护并且优化全企业的管理制度体系，不会介入具体业务，而风险管理必须介入具体业务，否则难以实现风险控制效果；其次，在风险识别方面，内控部门是组织相关部门进行全面的风险识别，而风险管理部门则需要聚焦特定重大风险并给出专业判断，两者的工作重点和专业要求都存在较大差异。

Z先生虽然觉得这些事确实有点抽象，但基于对A先生专业度的信任，他决定先尝试一下。经人介绍，Z先生决定招募C先生作为部门负责人组建企业风险管理部。C先生具有丰富的投资管理经验，对K企业所在行业也有深入的了解。在正式履职之前，C先生与Z先生也有一次深入的交流，结合之前的经验，C先生提出：品牌，在投资前没有对市场前景、合作方实力等进行有效投资风险评估，最终导致投资失败。

这时，Z先生已经充分意识到金融业务及对外投资的风险与他之前买菜做饭时所面临的风险不可同日而语，他再次陷入迷茫。Z先生组织团队进行了行业对比，认为一些企业所采取的组建专业的风险管理部门对这些风险进行集中管理是一种思路。但是，新设部门不是件小事情，Z先生决定先征求一下内控部负责人A先生的意见，并且专门询问了就安排内控部行使专项风险管理的可行性。

A先生问明Z先生来意，经过仔细思考提出了如下观点。

（1）认同应该由专业部门对投资等重大风险进行专门管理的合理性。

（2）不建议由内控部门履行风险管理职能，主要理由：首先，内控部门的核心职责是维护并且优化全企业的管理制度体系，不会介入具体业务，而风险管理必须介入具体业务，否则难以实现风险控制效果；其次，在风险识别方面，内控部门是组织相关部门进行全面的风险识别，而风险管理部门则需要聚焦特定重大风险并给出专业判断，两者的工作重点和专业要求都存在较大差异。

Z先生虽然觉得这些事确实有点抽象，但基于对A先生专业度的信任，他决定先尝试一下。经人介绍，Z先生决定招募C先生作为部门负责人组建企业风险管理部。C先生具有丰富的投资管理经验，对K企业所在行业也有深入的了解。在正式履职之前，C先生与Z先生也有一次深入的交流，结合之前的经验，C先生提出：●风险管理部名称含义比较模糊，因此必须清晰界定风险管理部所管理的风险范畴，现在看主要是投资风险及金融业务的贷款风险。

●风险管理部将集中于特定风险的识别、评价与应对，但这不能替代前端部门（如投资管理部）自身应履行的风险管理职责。

●风险管理部应充分参与相关制度流程（如投资管理制度）的制定。

●风险管理部应充分参与具体项目，充分获取信息并具有实质性的管理权限。

●风险管理部有权对相关部门风险管理相关工作进行检查和评价。

C先生领导下的风险管理部，一方面对相关管理制度进行了重大修订，对可行性研究、尽调、过会等关键环节的制度要求进行显著优化；另一方面直接介入项目尽调、评审等工作，促使风控措施真正落地。基于风险管理部专业工作，Z先生及时否决、终止了几个高风险项目，避免了损失。

5.第五阶段：合规部门的建立

外部合规压力激增，Z先生意识到法律法规红线是碰不得的，决定集中力量搞合规，于是合规部门出现了。

随着K企业业务规模及业务范围的进一步扩大（除了传统餐饮和非银行金融行业，K企业还涉足了中央厨房，涉及食品加工企业），Z●风险管理部名称含义比较模糊，因此必须清晰界定风险管理部所管理的风险范畴，现在看主要是投资风险及金融业务的贷款风险。

●风险管理部将集中于特定风险的识别、评价与应对，但这不能替代前端部门（如投资管理部）自身应履行的风险管理职责。

●风险管理部应充分参与相关制度流程（如投资管理制度）的制定。

●风险管理部应充分参与具体项目，充分获取信息并具有实质性的管理权限。

●风险管理部有权对相关部门风险管理相关工作进行检查和评价。

C先生领导下的风险管理部，一方面对相关管理制度进行了重大修订，对可行性研究、尽调、过会等关键环节的制度要求进行显著优化；另一方面直接介入项目尽调、评审等工作，促使风控措施真正落地。基于风险管理部专业工作，Z先生及时否决、终止了几个高风险项目，避免了损失。

5.第五阶段：合规部门的建立

外部合规压力激增，Z先生意识到法律法规红线是碰不得的，决定集中力量搞合规，于是合规部门出现了。

随着K企业业务规模及业务范围的进一步扩大（除了传统餐饮和非银行金融行业，K企业还涉足了中央厨房，涉及食品加工企业），Z先生发现市场监督管理局、银保监会等政府部门对企业的监管越来越严，要求越来越细，特别是最近几次检查，检查组都提出了措辞严厉的合规问题。不仅如此，Z先生还目睹了一些同行因为合规问题最终关门大吉甚至惹上官司的事例。作为企业的法定代表人，Z先生非常紧张。对Z先生而言，各类监管文件犹如天书，一时间Z先生又没了主意。

Z先生找来了A先生、B先生和C先生一起讨论，Z先生的本意是想请内控部或风险管理部来兼顾合规这一块，并且由内审部加强审计。对此，A先生、B先生和C先生给出了如下建议。

（1）考虑到K企业的行业特点，建议单独设置合规部，理由包括：能够让监管部门感受到K企业对合规工作的重视程度，同时能够清晰地与监管部门进行日常工作对接；由于在各个部门（如投资管理部门、菜品采购部门等）都可能存在合规风险敞口，合规部必须对各个部门进行持续的合规监控和督导，这与当前内控部和风险管理部的职能特征并不吻合；合规风险源主要来自外部监管要求，合规管理人员的专业性也具备自身特点。

（2）内控部将充分配合合规管理要求，如针对相关管理制度引入合规审查。

（3）风险管理部将在评估项目风险的过程中，进行充分的合规审查。

（4）内审部将合规管理活动纳入内部审计范围。先生发现市场监督管理局、银保监会等政府部门对企业的监管越来越严，要求越来越细，特别是最近几次检查，检查组都提出了措辞严厉的合规问题。不仅如此，Z先生还目睹了一些同行因为合规问题最终关门大吉甚至惹上官司的事例。作为企业的法定代表人，Z先生非常紧张。对Z先生而言，各类监管文件犹如天书，一时间Z先生又没了主意。

Z先生找来了A先生、B先生和C先生一起讨论，Z先生的本意是想请内控部或风险管理部来兼顾合规这一块，并且由内审部加强审计。对此，A先生、B先生和C先生给出了如下建议。

（1）考虑到K企业的行业特点，建议单独设置合规部，理由包括：能够让监管部门感受到K企业对合规工作的重视程度，同时能够清晰地与监管部门进行日常工作对接；由于在各个部门（如投资管理部门、菜品采购部门等）都可能存在合规风险敞口，合规部必须对各个部门进行持续的合规监控和督导，这与当前内控部和风险管理部的职能特征并不吻合；合规风险源主要来自外部监管要求，合规管理人员的专业性也具备自身特点。

（2）内控部将充分配合合规管理要求，如针对相关管理制度引入合规审查。

（3）风险管理部将在评估项目风险的过程中，进行充分的合规审查。

（4）内审部将合规管理活动纳入内部审计范围。Z先生虽然对又要新设一个部门有些犹豫，但上面第一点显然打动了Z先生——以后监管部门再来检查，如果可以告知他们企业已经组建了专门的合规部，确实会好很多。于是，K企业合规部正式成立，并且聘请了干练的D女士担任合规部负责人。D女士在走马上任之前，提出了如下要求。

●在当前日趋严格的外部监管环境下，合规无小事，K企业从上至下必须建立合规意识，不能有侥幸心理。

●合规部必须有权参与涉及合规风险的重大决策，必须有权对其他部门的合规遵从情况进行检查和整改。

●合规部应能主导合规相关管理制度的制定，并且对各类制度进行必要的合规审查。

●合规部将持续对外部监管要求进行分析和评估，与监管部门保持有效沟通，在相关部门通力配合的前提下，将外部监管要求内化为企业内部管理要求。

Z先生基本认同D女士的观点，表示将全力支持。随着合规部开始全面履职，经过一段时间的内部合规自查及整改，Z先生明显感觉到政府监管部门对K企业的态度发生了转变，所提出的合规问题，无论从数量上还是性质上看，都得到了显著改善。

6.第六阶段：各风控部门的协调

各类风控专业部门似乎都齐全了，Z先生又开始为这些职能之间该如何协调发愁了。Z先生虽然对又要新设一个部门有些犹豫，但上面第一点显然打动了Z先生——以后监管部门再来检查，如果可以告知他们企业已经组建了专门的合规部，确实会好很多。于是，K企业合规部正式成立，并且聘请了干练的D女士担任合规部负责人。D女士在走马上任之前，提出了如下要求。

●在当前日趋严格的外部监管环境下，合规无小事，K企业从上至下必须建立合规意识，不能有侥幸心理。

●合规部必须有权参与涉及合规风险的重大决策，必须有权对其他部门的合规遵从情况进行检查和整改。

●合规部应能主导合规相关管理制度的制定，并且对各类制度进行必要的合规审查。

●合规部将持续对外部监管要求进行分析和评估，与监管部门保持有效沟通，在相关部门通力配合的前提下，将外部监管要求内化为企业内部管理要求。

Z先生基本认同D女士的观点，表示将全力支持。随着合规部开始全面履职，经过一段时间的内部合规自查及整改，Z先生明显感觉到政府监管部门对K企业的态度发生了转变，所提出的合规问题，无论从数量上还是性质上看，都得到了显著改善。

6.第六阶段：各风控部门的协调

各类风控专业部门似乎都齐全了，Z先生又开始为这些职能之间该如何协调发愁了。