归根结底，为什么很多企业老板和管理者最后都沦为了大业务员呢？因为他们招错了人，老板和管理者在干业务员的工作，本质上是因为他们的业务员能力不达标。

为什么业务员能力不达标呢？因为你没有花时间去挑选好的业务苗子。招聘就相当于军队里的招兵，一旦兵选错了，后面培、管、留都没有意义了，恰如杰克·韦尔奇的那句名言：“人选错了，业绩就没了。”

如何判断一个人是不是优秀的业务苗子呢？我分享一些个人体会和做法。我自己非常喜欢和应聘者聊天，在聊天的过程中，我能通过体察来判断这个人是否有争做第一的企图心，是否有足够的赚钱动力，是否能够吃苦，是否有强大的逻辑能力……其实，我之所以强调管理者要亲自招聘，就是因为这种体察是任何理性分析都替代不了的。只有自己做过业务高手，你才能有那种微妙的判断力。时间长了，你自然会摸索出一套独特的识人套路，并最终形成自己独特的选人模型。

培：好的人才是培育出来的管理大师拉姆·查兰说：“对于企业的中高层管理者而言，培养人才至少和创造业绩同等重要。因为业绩往往是短期的，只有培养人才才能持续创造业绩。”在一线做管理多年，我有一个相似的心得体会：即使再好的苗子，我们也不能听之任之，更不能忽略了对人才的培育。

通常来说，一家企业的培育体系是否到位，直接关系到这家企业在市场上的竞争力。因此，培育是管理者必须学习的一项硬功夫。这归根结底，为什么很多企业老板和管理者最后都沦为了大业务员呢？因为他们招错了人，老板和管理者在干业务员的工作，本质上是因为他们的业务员能力不达标。

为什么业务员能力不达标呢？因为你没有花时间去挑选好的业务苗子。招聘就相当于军队里的招兵，一旦兵选错了，后面培、管、留都没有意义了，恰如杰克·韦尔奇的那句名言：“人选错了，业绩就没了。”

如何判断一个人是不是优秀的业务苗子呢？我分享一些个人体会和做法。我自己非常喜欢和应聘者聊天，在聊天的过程中，我能通过体察来判断这个人是否有争做第一的企图心，是否有足够的赚钱动力，是否能够吃苦，是否有强大的逻辑能力……其实，我之所以强调管理者要亲自招聘，就是因为这种体察是任何理性分析都替代不了的。只有自己做过业务高手，你才能有那种微妙的判断力。时间长了，你自然会摸索出一套独特的识人套路，并最终形成自己独特的选人模型。

培：好的人才是培育出来的管理大师拉姆·查兰说：“对于企业的中高层管理者而言，培养人才至少和创造业绩同等重要。因为业绩往往是短期的，只有培养人才才能持续创造业绩。”在一线做管理多年，我有一个相似的心得体会：即使再好的苗子，我们也不能听之任之，更不能忽略了对人才的培育。

通常来说，一家企业的培育体系是否到位，直接关系到这家企业在市场上的竞争力。因此，培育是管理者必须学习的一项硬功夫。这也是我们在五星评定管理系统中专门设计通关培训模块的原因所在。

不过，根据我的观察，今天很多销售管理者缺失的不仅仅是培育的方法，更加缺位的是对培育的认知——他们往往把人才培育当成人力资源部门的事情。其实，销售培训是销售管理人员自身的责任，这就好比军队中士兵的训练，大多数靠的是班长。如果管理者没有把人才培育当成一个重要的管理任务，那么团队永远无法做大。

管：业务的背后是管理，所有好的结果都是管理出来的任正非有一句名言：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”大多数企业缺的不是人才，而是一套完善的人才管理体系！最终，企业竞争比拼的不是人才的数量，也不是人才的质量，而是人才的管理体系。销售管理体系包括各种日常管理、沟通管理、激励管理等。那么，我们该如何找到管理的抓手，并将这些问题转化为简单的制度和工具？其中每一个小课题都值得管理者深入研究和学习。

评：企业如何评价员工的价值贡献如何科学地评估每个销售人员的价值贡献，这也是一个值得所有销售管理者深思的问题。企业的价值贡献评价方式不合理，就很可能导致本应该工资高的人实际上工资低，而应该工资低的人实际工资又太高。更有甚者，有价值贡献的人无法升职，而一个没创造什么价值的人却因为擅长拍马屁而步步高升……这些都是一家企业走向失败的信号。

一家企业创造最多价值的人有没有得到最多的回报，将直接决定也是我们在五星评定管理系统中专门设计通关培训模块的原因所在。

不过，根据我的观察，今天很多销售管理者缺失的不仅仅是培育的方法，更加缺位的是对培育的认知——他们往往把人才培育当成人力资源部门的事情。其实，销售培训是销售管理人员自身的责任，这就好比军队中士兵的训练，大多数靠的是班长。如果管理者没有把人才培育当成一个重要的管理任务，那么团队永远无法做大。

管：业务的背后是管理，所有好的结果都是管理出来的任正非有一句名言：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”大多数企业缺的不是人才，而是一套完善的人才管理体系！最终，企业竞争比拼的不是人才的数量，也不是人才的质量，而是人才的管理体系。销售管理体系包括各种日常管理、沟通管理、激励管理等。那么，我们该如何找到管理的抓手，并将这些问题转化为简单的制度和工具？其中每一个小课题都值得管理者深入研究和学习。

评：企业如何评价员工的价值贡献如何科学地评估每个销售人员的价值贡献，这也是一个值得所有销售管理者深思的问题。企业的价值贡献评价方式不合理，就很可能导致本应该工资高的人实际上工资低，而应该工资低的人实际工资又太高。更有甚者，有价值贡献的人无法升职，而一个没创造什么价值的人却因为擅长拍马屁而步步高升……这些都是一家企业走向失败的信号。

一家企业创造最多价值的人有没有得到最多的回报，将直接决定这家企业的未来。因为评价体系就是企业价值观的具体体现，也是企业的风向标。一旦这个风向标不对，员工会不自觉地向这个风向标看齐。最后你会发现，当企业的评价标准不对时，留在组织里面的人就不对了。人都不对了，业绩还能对吗？这就是我们不厌其烦地调试星级销售员评价标准的根源所在。

留：如何从制度层面打造一个留人体系创业期的企业留人靠的是情义、是关系。当企业只有几十个人时，老板与员工称兄道弟、吃饭喝酒，这种用感情留人的方式是可行的。一旦企业的规模膨胀到几万人甚至几十万人，老板还能每天陪员工吃饭喝酒吗？所以，一旦企业规模做大以后，就必须设计科学的留人机制。因为用机制去留人比用人情留人更高效，也更加可复制。

最终，企业要将所有管理体系汇聚到一起固化为企业的管理制度和管理流程，并集成为一个科学的管理系统。当规模还小时，公司可以靠人治来维持发展；随着公司规模越来越大，我们就必须靠法治、靠系统来治理企业。而这套法治的逻辑和方法，才是销售管理者真正要培训和掌握的内容。

一般来说，销售中层可以每两个月学一次，销售高层可以每三个月学一次。在学习方式上，企业可以根据实际情况灵活安排，既可以安排中高层走出去学，也可以将老师请进来学。通过这些系统培训，管理团队上下会达成共识，形成统一的管理语言和科学管理的思维方式。这家企业的未来。因为评价体系就是企业价值观的具体体现，也是企业的风向标。一旦这个风向标不对，员工会不自觉地向这个风向标看齐。最后你会发现，当企业的评价标准不对时，留在组织里面的人就不对了。人都不对了，业绩还能对吗？这就是我们不厌其烦地调试星级销售员评价标准的根源所在。

留：如何从制度层面打造一个留人体系创业期的企业留人靠的是情义、是关系。当企业只有几十个人时，老板与员工称兄道弟、吃饭喝酒，这种用感情留人的方式是可行的。一旦企业的规模膨胀到几万人甚至几十万人，老板还能每天陪员工吃饭喝酒吗？所以，一旦企业规模做大以后，就必须设计科学的留人机制。因为用机制去留人比用人情留人更高效，也更加可复制。

最终，企业要将所有管理体系汇聚到一起固化为企业的管理制度和管理流程，并集成为一个科学的管理系统。当规模还小时，公司可以靠人治来维持发展；随着公司规模越来越大，我们就必须靠法治、靠系统来治理企业。而这套法治的逻辑和方法，才是销售管理者真正要培训和掌握的内容。

一般来说，销售中层可以每两个月学一次，销售高层可以每三个月学一次。在学习方式上，企业可以根据实际情况灵活安排，既可以安排中高层走出去学，也可以将老师请进来学。通过这些系统培训，管理团队上下会达成共识，形成统一的管理语言和科学管理的思维方式。第6章

子模块4：销售秘籍设计第6章

子模块4：销售秘籍设计销售秘籍：最佳实践的放大器

在培训咨询一线，我观察到一个现象：许多公司动辄要求员工业绩翻番，可是这些公司很少能提供必要的知识、工具和方法来帮助员工达成如此宏伟的目标。

在职业生涯的起点，我就意识到了这个问题。我大学毕业后进入的第一家公司，没有提供任何培训，也不提供任何专业资料，就直接把我丢到市场上。所有相关资料和销售方法都要靠我自己收集和摸索。虽然我一直非常勤勉地拜访客户，结果还是三个月没有出单，差一点被淘汰。因此，当有机会带团队时，我就在思考这个问题：有没有什么办法可以降低出单的门槛？能否将销售高手的方法提炼出来，形成标准化方法论后再复制给其他销售人员，让他们通过学习高手的套路，快速达到高手60% ~ 70%的销售水平呢？

后续在研发五星评定管理法的过程中，我们又提出了通关加培训的闭环逻辑：通过通关发现不足，发现不足以后，将问题等同于课题，再针对课题，研发培训方案……你发现没有，这个闭环走到这里，遇到了一个新问题：这个培训方案应该如何来编写呢？销售秘籍：最佳实践的放大器

在培训咨询一线，我观察到一个现象：许多公司动辄要求员工业绩翻番，可是这些公司很少能提供必要的知识、工具和方法来帮助员工达成如此宏伟的目标。

在职业生涯的起点，我就意识到了这个问题。我大学毕业后进入的第一家公司，没有提供任何培训，也不提供任何专业资料，就直接把我丢到市场上。所有相关资料和销售方法都要靠我自己收集和摸索。虽然我一直非常勤勉地拜访客户，结果还是三个月没有出单，差一点被淘汰。因此，当有机会带团队时，我就在思考这个问题：有没有什么办法可以降低出单的门槛？能否将销售高手的方法提炼出来，形成标准化方法论后再复制给其他销售人员，让他们通过学习高手的套路，快速达到高手60% ~ 70%的销售水平呢？

后续在研发五星评定管理法的过程中，我们又提出了通关加培训的闭环逻辑：通过通关发现不足，发现不足以后，将问题等同于课题，再针对课题，研发培训方案……你发现没有，这个闭环走到这里，遇到了一个新问题：这个培训方案应该如何来编写呢？