相。可以明显地看出，波音公司对发生在当天的这件大事可谓全力以赴，并对于要在那一天展出787一定有一种紧迫感。

在首发仪式上，波音公司商务航空负责人宣布：“我们很高兴看到787赢得了市场上广大客户的大力支持和认可。客户的反应证明了‘梦想客机’将会为航空公司的客户、乘客以及全球航空运输系统带来真正的价值。”

在此之前，相关压力的累积已经持续了一段时间。在其2006年的年度报告中，波音公司称787项目是“商用飞机历史上最成功的新型客机”（尽管它当时实际上尚未上市）。该年度报告随后声称：“787项目正在按计划进行，并计划于2007年实现首飞。”

与此同时，波音公司的主要竞争对手空中客车公司以其下一代长途大型客机先发制人。空中客车公司的A380飞机于2005年实现首次试飞，并且计划于2007年秋投入使用，而此时787飞机甚至还没有试飞。

波音公司在2007年7月举行的那场仪式上推出的飞机不过是个没有电子设备，只安装临时紧固螺钉和木制部件的外观。

波音公司的时任首席执行官是詹姆斯·麦克纳尼。麦克纳尼曾在通用电气职位升至杰克·韦尔奇之下，一度成为接替韦尔奇的竞争者。在他的监督下，首发仪式上的新闻公告宣布， 787飞机将在“8月或9月”实现首飞，也就是首发后的一两个月内。

然而实际的首飞时间是2009年12月15日，延迟超过了29个月。相。可以明显地看出，波音公司对发生在当天的这件大事可谓全力以赴，并对于要在那一天展出787一定有一种紧迫感。

在首发仪式上，波音公司商务航空负责人宣布：“我们很高兴看到787赢得了市场上广大客户的大力支持和认可。客户的反应证明了‘梦想客机’将会为航空公司的客户、乘客以及全球航空运输系统带来真正的价值。”

在此之前，相关压力的累积已经持续了一段时间。在其2006年的年度报告中，波音公司称787项目是“商用飞机历史上最成功的新型客机”（尽管它当时实际上尚未上市）。该年度报告随后声称：“787项目正在按计划进行，并计划于2007年实现首飞。”

与此同时，波音公司的主要竞争对手空中客车公司以其下一代长途大型客机先发制人。空中客车公司的A380飞机于2005年实现首次试飞，并且计划于2007年秋投入使用，而此时787飞机甚至还没有试飞。

波音公司在2007年7月举行的那场仪式上推出的飞机不过是个没有电子设备，只安装临时紧固螺钉和木制部件的外观。

波音公司的时任首席执行官是詹姆斯·麦克纳尼。麦克纳尼曾在通用电气职位升至杰克·韦尔奇之下，一度成为接替韦尔奇的竞争者。在他的监督下，首发仪式上的新闻公告宣布， 787飞机将在“8月或9月”实现首飞，也就是首发后的一两个月内。

然而实际的首飞时间是2009年12月15日，延迟超过了29个月。他的预测与实际情况相差20倍。

波音公司的高管们怎么会在日期的判断上出现如此严重的错误？他们是否受到了员工和供应商的蒙蔽，或者是否发出过不允许更改时间表的信号？奥斯卡颁奖典礼，挑战者号，波音787，你们的公司。很多时候，我们会预先制止某个极其关键的暂停。

这些高管所采用的是工业时代红色工作的传统战术。他们强调遵照既定时间表进行生产活动的重要性。他们处心积虑地试图让团队成员进入一种有助于按期完成任务的“证明和绩效”心态。但是，这一举动同时也激活了员工的保护心态，而无论是证明心态还是保护心态，这两种思维模式都会让团队成员更难以提出异议或者表示反对。

2.给暂停命名

当团队开始进入红色工作阶段时，我们会倾向于绩效思维模式（证明心态或保护心态）。为了实现红色工作的目标，我们会调窄焦距，缩小视角，“低头”工作。我们可能会感受到时间的紧迫以及完成任务的压力。于是我们陷入了完成任务的红色工作中，就像奥斯卡颁奖典礼上的比蒂一样。我相信，比蒂是受到对他没有太多帮助的绩效思维模式（保护心态而不是证明心态）的驱使——而且他的行为动机是避免出错的愿望，却不料反而增加了错误发生的可能性。

因此，在开始红色工作之前，我们需要预防自己“受到红色工作的影响”。为此领导者可以预先规定一些短语或信号，以便团队可以用来提出暂停。借助这些明确下来的语言，团队成员和领导者双方都可以发出需要离开红色工作的信号。他的预测与实际情况相差20倍。

波音公司的高管们怎么会在日期的判断上出现如此严重的错误？他们是否受到了员工和供应商的蒙蔽，或者是否发出过不允许更改时间表的信号？奥斯卡颁奖典礼，挑战者号，波音787，你们的公司。很多时候，我们会预先制止某个极其关键的暂停。

这些高管所采用的是工业时代红色工作的传统战术。他们强调遵照既定时间表进行生产活动的重要性。他们处心积虑地试图让团队成员进入一种有助于按期完成任务的“证明和绩效”心态。但是，这一举动同时也激活了员工的保护心态，而无论是证明心态还是保护心态，这两种思维模式都会让团队成员更难以提出异议或者表示反对。

2.给暂停命名

当团队开始进入红色工作阶段时，我们会倾向于绩效思维模式（证明心态或保护心态）。为了实现红色工作的目标，我们会调窄焦距，缩小视角，“低头”工作。我们可能会感受到时间的紧迫以及完成任务的压力。于是我们陷入了完成任务的红色工作中，就像奥斯卡颁奖典礼上的比蒂一样。我相信，比蒂是受到对他没有太多帮助的绩效思维模式（保护心态而不是证明心态）的驱使——而且他的行为动机是避免出错的愿望，却不料反而增加了错误发生的可能性。

因此，在开始红色工作之前，我们需要预防自己“受到红色工作的影响”。为此领导者可以预先规定一些短语或信号，以便团队可以用来提出暂停。借助这些明确下来的语言，团队成员和领导者双方都可以发出需要离开红色工作的信号。用来示意暂停的信号可以是：

● ● 说出“时间到”。● ● 说出“不许动”。● ● 举起黄牌。● ● 拉动一根绳子。● ● 举起手。

在圣塔菲号上，我们用的是“不许动”这个短语。最开始时，我发现团队成员不愿意对其他团队成员喊一句“不许动”，而且即使他们真的说出口，被要求“不许动”的人也常常会做出防御性的反应。最终我们通过练习解决了这一问题。练习的目的是要让团队熟悉这个用语，消除人们对请求暂停行为的负面看法，并能让其他团队成员和领导者练习如何对请求暂停做出反应。

所谓练习，就是时不时地让团队成员在即使不需要暂停的时候发出示意暂停的信号，而领导者必须认可这一暂停。在行动中，我会不时地让某个团队成员暂停工作，以观察整个团队的反应。想要从不进行“不必要的”暂停的唯一方法是在没有百分之百确信问题的存在之前避免呼叫暂停。如果人们对不必要的暂停（事后证明不存在任何迫切问题却呼叫了暂停）的反应是冷嘲热讽或者大呼这个人“有毛病”，那么这些人将来就会不再愿意呼叫暂停。

我们称暂停为“练习弹性”，而且无论是在暂停中发现了问题还是最终证明问题根本不存在，都没有关系。也就是说，实际上不存在不必要的暂停。无论事后证明暂停是否合理，对于建立一种人们在没用来示意暂停的信号可以是：

● ● 说出“时间到”。● ● 说出“不许动”。● ● 举起黄牌。● ● 拉动一根绳子。● ● 举起手。

在圣塔菲号上，我们用的是“不许动”这个短语。最开始时，我发现团队成员不愿意对其他团队成员喊一句“不许动”，而且即使他们真的说出口，被要求“不许动”的人也常常会做出防御性的反应。最终我们通过练习解决了这一问题。练习的目的是要让团队熟悉这个用语，消除人们对请求暂停行为的负面看法，并能让其他团队成员和领导者练习如何对请求暂停做出反应。

所谓练习，就是时不时地让团队成员在即使不需要暂停的时候发出示意暂停的信号，而领导者必须认可这一暂停。在行动中，我会不时地让某个团队成员暂停工作，以观察整个团队的反应。想要从不进行“不必要的”暂停的唯一方法是在没有百分之百确信问题的存在之前避免呼叫暂停。如果人们对不必要的暂停（事后证明不存在任何迫切问题却呼叫了暂停）的反应是冷嘲热讽或者大呼这个人“有毛病”，那么这些人将来就会不再愿意呼叫暂停。

我们称暂停为“练习弹性”，而且无论是在暂停中发现了问题还是最终证明问题根本不存在，都没有关系。也就是说，实际上不存在不必要的暂停。无论事后证明暂停是否合理，对于建立一种人们在没有百分之百把握的情况下依然乐于积极发言的文化来说，每一次暂停都是必要的。

一段时间之后，团队成员就能够训练有素地使用这些暗语，而领导者们将学会如何对这些暗语做出反应。这种做法可以消除请求暂停的焦虑。

在丰田公司，人们使用安灯绳来示意暂停。

安灯是一个日语单词的音译，意为一种传统的纸灯笼。在丰田公司，当生产部门的员工遇到生产系统中的问题时，会拉动一条安灯绳。这条绳可以打开一盏指示灯。

在生产汽车之前，丰田公司是一家生产自动织机的企业。丰田的创始人丰田佐吉设计出了世界上最早的自动织机，能够在断针时立即停止机器的运行，从而避免浪费材料和生产出有缺陷的产品。

当丰田开始利用装配线生产汽车时，管理人员想要一个类似的系统，工人们可以借此发出需要停止生产的信号，从而避免不必要的浪费。于是，工厂设计人员安装了用来点亮灯笼（安灯）的拉绳。工人只要拉动这根绳子就可以打开安灯，从而告诉主管人员生产现场出现了问题。于是就有了安灯绳这个称呼。

安灯绳可以让工人脱离生产工作，即红色工作，转而去解决问题，即蓝色工作。

当某个工作台上方的指示灯闪烁时，主管就必须前去查看问题。到达工作台后，主管会首先感谢这位工人拉动安灯绳。这种感谢是无有百分之百把握的情况下依然乐于积极发言的文化来说，每一次暂停都是必要的。

一段时间之后，团队成员就能够训练有素地使用这些暗语，而领导者们将学会如何对这些暗语做出反应。这种做法可以消除请求暂停的焦虑。

在丰田公司，人们使用安灯绳来示意暂停。

安灯是一个日语单词的音译，意为一种传统的纸灯笼。在丰田公司，当生产部门的员工遇到生产系统中的问题时，会拉动一条安灯绳。这条绳可以打开一盏指示灯。

在生产汽车之前，丰田公司是一家生产自动织机的企业。丰田的创始人丰田佐吉设计出了世界上最早的自动织机，能够在断针时立即停止机器的运行，从而避免浪费材料和生产出有缺陷的产品。

当丰田开始利用装配线生产汽车时，管理人员想要一个类似的系统，工人们可以借此发出需要停止生产的信号，从而避免不必要的浪费。于是，工厂设计人员安装了用来点亮灯笼（安灯）的拉绳。工人只要拉动这根绳子就可以打开安灯，从而告诉主管人员生产现场出现了问题。于是就有了安灯绳这个称呼。

安灯绳可以让工人脱离生产工作，即红色工作，转而去解决问题，即蓝色工作。

当某个工作台上方的指示灯闪烁时，主管就必须前去查看问题。到达工作台后，主管会首先感谢这位工人拉动安灯绳。这种感谢是无条件的。

如果在工人正常完成任务所需的时间内问题还得不到解决，那么这条生产线就会被停止。他们控制了时钟，消除了持续运转的装配线给工人带来的时间压力，并且让工人和主管人员能够相互合作共同找到解决问题的办法。

后来，安灯绳首次出现在了位于美国的丰田公司工厂。当时的首席执行官丰田章一郎注意到，这座工厂里的一名工人正在拼命应对一个特殊的问题。尽管他可以随手拉一下安灯绳，但是这名工人却仍在竭尽全力解决问题，而不去拉绳。最后，有人拉了绳子。事后，丰田章一郎向这位一线工人道歉。他承认，自己没有通过中层管理团队充分传达可以拉动安灯绳的条件及其重要性。

与我的团队情况相仿，拉下那根绳子是一种耻辱。通过练习可以克服这种心理。

许多人不愿把问题说出来的原因是害怕被贴上“喊狼来了的孩子”的标签。如果他们举手发言，不但会将众人的注意力吸引到潜在的问题上，而且还会吸引到自己身上，而假如他们是错的呢？他们担心自己的信誉会受损，就像喊狼来了的男孩一样。

让我们重温一下那则寓言。

从前有个放羊的孩子正在照看一群羊。他感到闲极无聊，于是大喊了一声“狼来了”，想把村民们骗到他放羊的地方。在某些版本里，村民赶来后他还嘲笑他们。尽管他明知道根本没有狼，但还是故意又条件的。

如果在工人正常完成任务所需的时间内问题还得不到解决，那么这条生产线就会被停止。他们控制了时钟，消除了持续运转的装配线给工人带来的时间压力，并且让工人和主管人员能够相互合作共同找到解决问题的办法。

后来，安灯绳首次出现在了位于美国的丰田公司工厂。当时的首席执行官丰田章一郎注意到，这座工厂里的一名工人正在拼命应对一个特殊的问题。尽管他可以随手拉一下安灯绳，但是这名工人却仍在竭尽全力解决问题，而不去拉绳。最后，有人拉了绳子。事后，丰田章一郎向这位一线工人道歉。他承认，自己没有通过中层管理团队充分传达可以拉动安灯绳的条件及其重要性。

与我的团队情况相仿，拉下那根绳子是一种耻辱。通过练习可以克服这种心理。

许多人不愿把问题说出来的原因是害怕被贴上“喊狼来了的孩子”的标签。如果他们举手发言，不但会将众人的注意力吸引到潜在的问题上，而且还会吸引到自己身上，而假如他们是错的呢？他们担心自己的信誉会受损，就像喊狼来了的男孩一样。

让我们重温一下那则寓言。

从前有个放羊的孩子正在照看一群羊。他感到闲极无聊，于是大喊了一声“狼来了”，想把村民们骗到他放羊的地方。在某些版本里，村民赶来后他还嘲笑他们。尽管他明知道根本没有狼，但还是故意又