这个困境是他真实遇到或感受到的。

第二步，讲述方法。让他描述在解决这些困境的时候都用了哪些方法？这些方法包括外部和内部的：外部资源的协助、领导的指导、同事的协助或者陌生人的倾囊相助；内部自我的突破、自学或者加班等方式。

第三步，挖掘特长。通过其对困境的描述和解决困境方法的讲述，来挖掘每个人不同的特长。比如有的员工描述的困境可能是自己经验的不足，他解决这个困境的方法是自己快速地购买了很多课程，约见了很多行家来快速补充自己经验上的不足。这说明这种类型的员工是自我驱动型，自我驱动型员工能够在困难和压力之下，通过提高对自己的要求和激励自己来完成当前的任务。

有的员工遇到的困境可能是在工作中没有人带，他的解决方法则是不局限于本公司的前辈，还会去参加行业会议，参加同行聚会，然后找到同行，甚至更多的人来指导自己的工作。运用这种方法的人说明他擅长通过调动身边资源来解决问题，无论是内部资源还是外部资源，他都可以调动起来解决困境。

通过这三步，你有没有发现，即便是再普通的人，他都有自己的天赋或擅长的方面，也就是他的闪光点。

这里老徐也想提醒你，作为管理者，最失败的一种是盯着下属的不足或者缺点，要求员工天天改正缺点，或者想尽办法弥补不足。大家是否还记得，老徐跟大家分享的管理的本质是激发他人的善意，是成就他人，所以优秀的管理者，眼中应该更多看到的是员工的优点，这个困境是他真实遇到或感受到的。

第二步，讲述方法。让他描述在解决这些困境的时候都用了哪些方法？这些方法包括外部和内部的：外部资源的协助、领导的指导、同事的协助或者陌生人的倾囊相助；内部自我的突破、自学或者加班等方式。

第三步，挖掘特长。通过其对困境的描述和解决困境方法的讲述，来挖掘每个人不同的特长。比如有的员工描述的困境可能是自己经验的不足，他解决这个困境的方法是自己快速地购买了很多课程，约见了很多行家来快速补充自己经验上的不足。这说明这种类型的员工是自我驱动型，自我驱动型员工能够在困难和压力之下，通过提高对自己的要求和激励自己来完成当前的任务。

有的员工遇到的困境可能是在工作中没有人带，他的解决方法则是不局限于本公司的前辈，还会去参加行业会议，参加同行聚会，然后找到同行，甚至更多的人来指导自己的工作。运用这种方法的人说明他擅长通过调动身边资源来解决问题，无论是内部资源还是外部资源，他都可以调动起来解决困境。

通过这三步，你有没有发现，即便是再普通的人，他都有自己的天赋或擅长的方面，也就是他的闪光点。

这里老徐也想提醒你，作为管理者，最失败的一种是盯着下属的不足或者缺点，要求员工天天改正缺点，或者想尽办法弥补不足。大家是否还记得，老徐跟大家分享的管理的本质是激发他人的善意，是成就他人，所以优秀的管理者，眼中应该更多看到的是员工的优点，也就是他的擅长之处。在团队的管理中，将他的擅长之处和岗位需要结合起来，把他的优势点充分发挥出来，这些足可以成就一个普通人。

课程小结

在团队管理过程中，一种模式是一位优秀的管理者，带着很多明星员工成就了一番事业；还有一种是一位优秀的管理者，带着很多普通人成就了一番事业。表面看，前者好像更吸引人，但实际上，明星员工屈指可数，而且前者成功的概率也极低。相反，后者中的普通人更容易成功，就像马云先生带领阿里巴巴从一开始的“十八罗汉”起步，这“十八罗汉”都是非常普通的人，只是马云先生找到了他们的特长，也就是他们的优势点，从而成就了阿里巴巴的事业。

通过描述困境、讲述方法、挖掘特长这样三步的“高光故事法”，我们就可以像马云先生一样，找到每个普通人身上的闪光点。将这个点在公司的岗位上充分放大，这样普通人也会做出一番不普通的事业来。

布置作业

我们的作业就是随机选一名团队里的员工，运用“高光故事法”，挖掘出他的特长，然后分析一下，他的特长和他目前做的事情是否匹配？

18 知人善用

两步挖出团队需要，让英雄有用武之地也就是他的擅长之处。在团队的管理中，将他的擅长之处和岗位需要结合起来，把他的优势点充分发挥出来，这些足可以成就一个普通人。

课程小结

在团队管理过程中，一种模式是一位优秀的管理者，带着很多明星员工成就了一番事业；还有一种是一位优秀的管理者，带着很多普通人成就了一番事业。表面看，前者好像更吸引人，但实际上，明星员工屈指可数，而且前者成功的概率也极低。相反，后者中的普通人更容易成功，就像马云先生带领阿里巴巴从一开始的“十八罗汉”起步，这“十八罗汉”都是非常普通的人，只是马云先生找到了他们的特长，也就是他们的优势点，从而成就了阿里巴巴的事业。

通过描述困境、讲述方法、挖掘特长这样三步的“高光故事法”，我们就可以像马云先生一样，找到每个普通人身上的闪光点。将这个点在公司的岗位上充分放大，这样普通人也会做出一番不普通的事业来。

布置作业

我们的作业就是随机选一名团队里的员工，运用“高光故事法”，挖掘出他的特长，然后分析一下，他的特长和他目前做的事情是否匹配？

18 知人善用

两步挖出团队需要，让英雄有用武之地作为管理者，在团队管理过程中，你需要懂得用“高光故事法”来发现团队中普通员工的特长。我们可以通过和员工分享走出的困境、讲述方法和挖掘特长的三步故事法来找出员工的优势，从而发挥普通员工在团队中的核心价值。

其实团队中除了大多数的普通员工之外，还有另外一类让我们又爱又恨的明星员工。这部分员工在公司中屈指可数，但是公司的核心骨干，专业能力强，有强烈的自我驱动，业绩优秀。随着他们自身能力的提升，他们可能会有在这个公司“英雄无用武之地”的困惑。

那么怎么才能挖出团队需求，让这样的明星员工有不断上升的空间呢？

老徐还是先给大家讲一个我自己的故事。在我做基层员工的时候，可以说是属于明星员工那种类型，在当时的部门中，我的业绩最优秀，同时也是当时部门晋升最快的主管。

在晋升的初期，我觉得成为主管就打开了一张新的蓝图，因此充满了激情和拼劲，但时间一长，就觉得自己好像可以更优秀一些，反而是平台的发展缓慢，拖累了自己的成长速度。在这种情况下，对于我个人而言，就产生了一种“无用武之地”的感觉。那个时候可以说我的老板给我做了明星员工如何管理的表率，他是怎么做的呢？

我的老板在发现我有这样的想法之后，并没有打压我，而是告诉我一家公司的发展曲线和一个人的成长曲线一定会出现不吻合的情况。比如，在某些阶段公司的发展非常快，但个人的成长可能会缓慢。但有的情况是公司的发展进入平缓阶段，个人却渴望以更快的速度成作为管理者，在团队管理过程中，你需要懂得用“高光故事法”来发现团队中普通员工的特长。我们可以通过和员工分享走出的困境、讲述方法和挖掘特长的三步故事法来找出员工的优势，从而发挥普通员工在团队中的核心价值。

其实团队中除了大多数的普通员工之外，还有另外一类让我们又爱又恨的明星员工。这部分员工在公司中屈指可数，但是公司的核心骨干，专业能力强，有强烈的自我驱动，业绩优秀。随着他们自身能力的提升，他们可能会有在这个公司“英雄无用武之地”的困惑。

那么怎么才能挖出团队需求，让这样的明星员工有不断上升的空间呢？

老徐还是先给大家讲一个我自己的故事。在我做基层员工的时候，可以说是属于明星员工那种类型，在当时的部门中，我的业绩最优秀，同时也是当时部门晋升最快的主管。

在晋升的初期，我觉得成为主管就打开了一张新的蓝图，因此充满了激情和拼劲，但时间一长，就觉得自己好像可以更优秀一些，反而是平台的发展缓慢，拖累了自己的成长速度。在这种情况下，对于我个人而言，就产生了一种“无用武之地”的感觉。那个时候可以说我的老板给我做了明星员工如何管理的表率，他是怎么做的呢？

我的老板在发现我有这样的想法之后，并没有打压我，而是告诉我一家公司的发展曲线和一个人的成长曲线一定会出现不吻合的情况。比如，在某些阶段公司的发展非常快，但个人的成长可能会缓慢。但有的情况是公司的发展进入平缓阶段，个人却渴望以更快的速度成长。正是因为这个原因，会让很多优秀员工觉得“英雄无用武之地”，从而导致优秀员工流失……

那么，如何解决这个问题呢？

带着这个问题，老徐结合自己在后来做了管理者之后的经验，总结出了“两步法”也许可以帮到大家。

第一步，借事修人。什么是借事修人？借事修人就是在用人的过程中养人，在养人的过程中用人。比如你跟团队每一次开会、每一次讨论事情的时候，并不只是在做业务的交流，同时也是一个在修炼人的过程。在打仗的过程中，就是借事修人，借这场仗来修炼自己的内功。

我的老板会让我去参与一些我之前从来没参与过的，或者我认为比较务虚的东西。比如，让我来组织一些公司级别的峰会。在组织这些峰会的过程中我不经意间发现，原来我认为自己的能力已经到了瓶颈，其实只是在做记者这个专业方向上到达了一定的高度，但在大型会议的组织、协调、跨部门的配合、市场宣传等方面，我几乎是完全空白的。

这样的借事修人的过程，也是一个将优秀员工重新丢到一个新的炼炉中去锤炼的过程，这个新的炼炉，能帮助优秀员工看到自己的不足，从而达到修炼他最终实现自我价值的目的。

第二步，借人修己。什么叫借人修己？你可以这样理解，就是在团队管理的过程中，可以通过借助他人的言行、得失，从而修炼自己长。正是因为这个原因，会让很多优秀员工觉得“英雄无用武之地”，从而导致优秀员工流失……

那么，如何解决这个问题呢？

带着这个问题，老徐结合自己在后来做了管理者之后的经验，总结出了“两步法”也许可以帮到大家。

第一步，借事修人。什么是借事修人？借事修人就是在用人的过程中养人，在养人的过程中用人。比如你跟团队每一次开会、每一次讨论事情的时候，并不只是在做业务的交流，同时也是一个在修炼人的过程。在打仗的过程中，就是借事修人，借这场仗来修炼自己的内功。

我的老板会让我去参与一些我之前从来没参与过的，或者我认为比较务虚的东西。比如，让我来组织一些公司级别的峰会。在组织这些峰会的过程中我不经意间发现，原来我认为自己的能力已经到了瓶颈，其实只是在做记者这个专业方向上到达了一定的高度，但在大型会议的组织、协调、跨部门的配合、市场宣传等方面，我几乎是完全空白的。

这样的借事修人的过程，也是一个将优秀员工重新丢到一个新的炼炉中去锤炼的过程，这个新的炼炉，能帮助优秀员工看到自己的不足，从而达到修炼他最终实现自我价值的目的。

第二步，借人修己。什么叫借人修己？你可以这样理解，就是在团队管理的过程中，可以通过借助他人的言行、得失，从而修炼自己的能力和品格。

我们知道第一步是借事修人。那么第二步就是借人修己。怎么理解呢？我们知道对于优秀员工而言，最重要的不是去告诉他们应该做什么，而是要帮他们打开“天眼”，这个“天眼”就是我们说的外面的世界，也就是身边更多比他更厉害的人。

大家可能听过滴滴出行创始人程维的故事。程维在创立滴滴之后，前期也是遇到各种挫折和困难。后来，他发现自己遇到的这些挫折和困难，行业里的各路高手都遇到过。所以，在滴滴公司逐步壮大的过程中，程维为了倒逼自己快速成长，就成立了自己的“天眼团”，也就是一个能帮自己打开外部世界的高手顾问团。

同样，在我作为一名优秀员工时，我的老板做得比较多的事情就是会在各种不同的场合，带我去见不同的厉害的人，从而为我打开进步的“天眼”，也正是这样一个借助他人修炼自己的过程，让我意识到山外有山，人外有人。同时，对于自身的要求也会更进一步。

后来，在我自己成为管理者之后，对于明星员工，我也会在一些重点业务方面或者一些重要的场合带上明星员工，从而期望借助更厉害的人来不断修炼他们每个人，使得他们不断提升自己。

我知道，作为管理者的大家，每个人都不希望自己培养的核心员工流失，但明星员工往往都会面临着各种选择和机会。如果我们希望让明星员工英雄有用武之地，就需要不断地通过事和人来修炼，只有这样才能让他们看到更大的事业和更广的成长空间。的能力和品格。

我们知道第一步是借事修人。那么第二步就是借人修己。怎么理解呢？我们知道对于优秀员工而言，最重要的不是去告诉他们应该做什么，而是要帮他们打开“天眼”，这个“天眼”就是我们说的外面的世界，也就是身边更多比他更厉害的人。

大家可能听过滴滴出行创始人程维的故事。程维在创立滴滴之后，前期也是遇到各种挫折和困难。后来，他发现自己遇到的这些挫折和困难，行业里的各路高手都遇到过。所以，在滴滴公司逐步壮大的过程中，程维为了倒逼自己快速成长，就成立了自己的“天眼团”，也就是一个能帮自己打开外部世界的高手顾问团。

同样，在我作为一名优秀员工时，我的老板做得比较多的事情就是会在各种不同的场合，带我去见不同的厉害的人，从而为我打开进步的“天眼”，也正是这样一个借助他人修炼自己的过程，让我意识到山外有山，人外有人。同时，对于自身的要求也会更进一步。

后来，在我自己成为管理者之后，对于明星员工，我也会在一些重点业务方面或者一些重要的场合带上明星员工，从而期望借助更厉害的人来不断修炼他们每个人，使得他们不断提升自己。

我知道，作为管理者的大家，每个人都不希望自己培养的核心员工流失，但明星员工往往都会面临着各种选择和机会。如果我们希望让明星员工英雄有用武之地，就需要不断地通过事和人来修炼，只有这样才能让他们看到更大的事业和更广的成长空间。