及不愿意配合的供应商就难以进入到戴尔的高效率供应链，这种做法极大地提高了配件的流通性，以及不同零件间的兼容性，使得戴尔从少而精的供货商那里实现了供应链的高效和优势。

2．重视供应链信息的流通速度和透明度

戴尔了解供货商，但是为了实现供应链的高效管理和其优势的发挥，需要通过建立实时和透明的信息交流体系。戴尔的直销模式决定了接单即产生销售的挑战，为了让供货商根据戴尔的出货计划而维持合适的库存量，戴尔在注重双向的信息流通的同时还必须建立起与供货商之间的高水平的信任，否则一个环节出了问题，供应网络和链条就会出现大的问题。具体来说，戴尔会定期向供货商公布一些关键的销售数字，包括预估的零件需求量和刚接到的订单等。

3．控制研发和设计所占的比重，尽量放大伙伴价值

戴尔非常明确自身的核心优势在于对供应链的管理，因此其余的非核心的业务就应当尽量地简化，其研发费用不到整体营收的2%，这是因为戴尔选择将这件事交给具有比较优势的供应链上的伙伴来做，这可以最大限度地提高效率，获取企业成长。例如，戴尔曾经把笔记本电脑相关的研发和设计工作交给台湾的一家合作伙伴来完成，这对于后者来说，也不失为一个绝好的成长的机会。然而，这种分工也对供货商提出了更高的要求，在戴尔公司的网络直销模式中，供货商必须在最短的时间内根据客户需求组装好产品并交给物流送达，并且要避免这个过程中可能出现的差错，对于供货商来说，与戴尔合作也是一项具有难度的工作。

然而戴尔更需要考虑的是如何更好地管理和运营供应链，从而为合作双方都创造更高的价值，并且在双方遇到困难时，彼此也能够互及不愿意配合的供应商就难以进入到戴尔的高效率供应链，这种做法极大地提高了配件的流通性，以及不同零件间的兼容性，使得戴尔从少而精的供货商那里实现了供应链的高效和优势。

2．重视供应链信息的流通速度和透明度

戴尔了解供货商，但是为了实现供应链的高效管理和其优势的发挥，需要通过建立实时和透明的信息交流体系。戴尔的直销模式决定了接单即产生销售的挑战，为了让供货商根据戴尔的出货计划而维持合适的库存量，戴尔在注重双向的信息流通的同时还必须建立起与供货商之间的高水平的信任，否则一个环节出了问题，供应网络和链条就会出现大的问题。具体来说，戴尔会定期向供货商公布一些关键的销售数字，包括预估的零件需求量和刚接到的订单等。

3．控制研发和设计所占的比重，尽量放大伙伴价值

戴尔非常明确自身的核心优势在于对供应链的管理，因此其余的非核心的业务就应当尽量地简化，其研发费用不到整体营收的2%，这是因为戴尔选择将这件事交给具有比较优势的供应链上的伙伴来做，这可以最大限度地提高效率，获取企业成长。例如，戴尔曾经把笔记本电脑相关的研发和设计工作交给台湾的一家合作伙伴来完成，这对于后者来说，也不失为一个绝好的成长的机会。然而，这种分工也对供货商提出了更高的要求，在戴尔公司的网络直销模式中，供货商必须在最短的时间内根据客户需求组装好产品并交给物流送达，并且要避免这个过程中可能出现的差错，对于供货商来说，与戴尔合作也是一项具有难度的工作。

然而戴尔更需要考虑的是如何更好地管理和运营供应链，从而为合作双方都创造更高的价值，并且在双方遇到困难时，彼此也能够互相协助。如戴尔急需大出货量，应付账款急剧增加，此时供货商如果缩短付款时间就能很大程度上降低戴尔的压力。因此整个供应链的价值与合作伙伴个体的价值在这个角度上是一致的。

戴尔分别使用现金的“供货商关系管理”系统（SRM）和“顾客关系管理”软件（CRM）来管理全球各地的供货商和顾客订单，使供货商可以更精准地满足顾客的需求，及时作出预测和反应。戴尔把“前端顾客”跟“供应链后端供应商”的信息无缝隙地连在一起，对市场需求作出更快反应，从而摆脱了库存成本对传统计算机供应商的限制。

戴尔的成功不仅仅表现在其销售额和利润的增长，也体现在其客户忠诚度的提升，以及对客户信息的收集，例如，戴尔公司获取的客户产品编号、购买周期等的数据能够帮助其对市场的转变和公司转型等进行提前的有价值的预测。并且采集的信息也有助于戴尔敏锐地随着市场变动而采取应对措施。戴尔通过高度的个性化定制和低廉的价格赢得市场，获取了竞争优势。戴尔的创新在于它改良生产流程的能力。直接和消费者打交道。戴尔最显著的优势就是能够通过自己的供应链模式越过经销商直接与消费者接触。戴尔采取的先接单、后生产的流程，不必担心产品在卖场滞销，能够以最“新鲜”的原料组装计算机供应顾客。

小结

在传统的制造业中开创了引领市场方向，改变产业形态的新的销售模式是戴尔的供应链管理成功的关键。并且，信息技术的发展使得电子化供应链管理的优势更加凸显，存货的周转天数大大下降，交货相协助。如戴尔急需大出货量，应付账款急剧增加，此时供货商如果缩短付款时间就能很大程度上降低戴尔的压力。因此整个供应链的价值与合作伙伴个体的价值在这个角度上是一致的。

戴尔分别使用现金的“供货商关系管理”系统（SRM）和“顾客关系管理”软件（CRM）来管理全球各地的供货商和顾客订单，使供货商可以更精准地满足顾客的需求，及时作出预测和反应。戴尔把“前端顾客”跟“供应链后端供应商”的信息无缝隙地连在一起，对市场需求作出更快反应，从而摆脱了库存成本对传统计算机供应商的限制。

戴尔的成功不仅仅表现在其销售额和利润的增长，也体现在其客户忠诚度的提升，以及对客户信息的收集，例如，戴尔公司获取的客户产品编号、购买周期等的数据能够帮助其对市场的转变和公司转型等进行提前的有价值的预测。并且采集的信息也有助于戴尔敏锐地随着市场变动而采取应对措施。戴尔通过高度的个性化定制和低廉的价格赢得市场，获取了竞争优势。戴尔的创新在于它改良生产流程的能力。直接和消费者打交道。戴尔最显著的优势就是能够通过自己的供应链模式越过经销商直接与消费者接触。戴尔采取的先接单、后生产的流程，不必担心产品在卖场滞销，能够以最“新鲜”的原料组装计算机供应顾客。

小结

在传统的制造业中开创了引领市场方向，改变产业形态的新的销售模式是戴尔的供应链管理成功的关键。并且，信息技术的发展使得电子化供应链管理的优势更加凸显，存货的周转天数大大下降，交货时间也大幅缩短，实现了“信息对库存的取代”，改变了传统的计算机厂商受到库存限制的局面，高效整合了顾客需求和供货商的生产，实现了戴尔与众不同的成功。

八、风险管理

如图6-8所示，风险管理因素在创业阶段和快速发展阶段对企业的影响显著，而在相对稳定和二次创业阶段对企业的影响能力十分有限。

图6-8　风险管理对企业成长的影响程度

从企业的整个生命周期来看，风险管理对企业的影响从高位开始，随后急速下降。对于创业阶段的企业而言，风险管理的重要性非常显著，但随着企业进入快速发展阶段，风险管理因素对企业成长的作用由促进转为抑制，进入到相对稳定和二次创业阶段以后，风险管理对企业成长的影响消失。

初创阶段的企业就如同行驶在汪洋大海的一叶扁舟，任何一点小小的风浪都可能给企业带来倾覆的危险。这一阶段，企业的风险主要来自于市场、财务、管理等多个方面。对于企业来说，市场的风险可时间也大幅缩短，实现了“信息对库存的取代”，改变了传统的计算机厂商受到库存限制的局面，高效整合了顾客需求和供货商的生产，实现了戴尔与众不同的成功。

八、风险管理

如图6-8所示，风险管理因素在创业阶段和快速发展阶段对企业的影响显著，而在相对稳定和二次创业阶段对企业的影响能力十分有限。

图6-8　风险管理对企业成长的影响程度

从企业的整个生命周期来看，风险管理对企业的影响从高位开始，随后急速下降。对于创业阶段的企业而言，风险管理的重要性非常显著，但随着企业进入快速发展阶段，风险管理因素对企业成长的作用由促进转为抑制，进入到相对稳定和二次创业阶段以后，风险管理对企业成长的影响消失。

初创阶段的企业就如同行驶在汪洋大海的一叶扁舟，任何一点小小的风浪都可能给企业带来倾覆的危险。这一阶段，企业的风险主要来自于市场、财务、管理等多个方面。对于企业来说，市场的风险可能是产品不被市场接受、开拓市场对资源投入的需求过高、尚未产生规模效应而在价格上处于劣势、市场定位及营销策略出现失误等。在资金方面，无论是研发还是市场拓展，都对资金有大量的需求，而初创期的企业收入不稳定，企业内部难以形成稳定的现金流支持企业发展，而对于规模较小的初创企业来说，外部融资渠道少且成本相对较高，资金的约束始终是创业阶段的财务风险。管理方面，创业企业规模较小，在经营目标、市场定位等重大问题上主要依靠企业家的判断，无法通过科学的流程降低决策失误的风险；另一方面，由于创业企业人员较少，管理层级相对简单，往往会忽视规章制度的建立，存在着内部协调失衡的隐患。除此之外，市场政策、技术革新等风险在创业阶段也不容忽视。处于创业阶段的企业要经受各种风险的挑战，而创业企业本身抵御风险的能力较差，因而创业阶段提高风险管理意识，对企业持续成长有深远的影响。

快速发展阶段，企业品牌的知名度有所提高，产品得到市场的认可，占据一定的市场份额。随着销量的提升，企业经营的重点转移到保持生产技术领先和产品质量稳定方面来。这一阶段，市场风险有所下降但是仍然存在；企业的现金流相对稳定，财务的风险得到一定程度的缓解；随着企业发展壮大，企业对内部管理的重视度提升，在一定程度上降低了管理的风险。为了保证企业的快速发展，企业在这一阶段应该在保持审慎的同时勇于开拓，不断创新，助力企业实现弯道超车。在这一阶段，面对瞬息万变的市场环境，企业在制定决策和执行战略的过程中必须果断，及时识别并抓住机会，如果企业过于保守，不敢承担风险反而会错失良机，束缚企业的发展。

进入相对稳定阶段以后，不仅企业的经营状况趋于稳定，企业所能是产品不被市场接受、开拓市场对资源投入的需求过高、尚未产生规模效应而在价格上处于劣势、市场定位及营销策略出现失误等。在资金方面，无论是研发还是市场拓展，都对资金有大量的需求，而初创期的企业收入不稳定，企业内部难以形成稳定的现金流支持企业发展，而对于规模较小的初创企业来说，外部融资渠道少且成本相对较高，资金的约束始终是创业阶段的财务风险。管理方面，创业企业规模较小，在经营目标、市场定位等重大问题上主要依靠企业家的判断，无法通过科学的流程降低决策失误的风险；另一方面，由于创业企业人员较少，管理层级相对简单，往往会忽视规章制度的建立，存在着内部协调失衡的隐患。除此之外，市场政策、技术革新等风险在创业阶段也不容忽视。处于创业阶段的企业要经受各种风险的挑战，而创业企业本身抵御风险的能力较差，因而创业阶段提高风险管理意识，对企业持续成长有深远的影响。

快速发展阶段，企业品牌的知名度有所提高，产品得到市场的认可，占据一定的市场份额。随着销量的提升，企业经营的重点转移到保持生产技术领先和产品质量稳定方面来。这一阶段，市场风险有所下降但是仍然存在；企业的现金流相对稳定，财务的风险得到一定程度的缓解；随着企业发展壮大，企业对内部管理的重视度提升，在一定程度上降低了管理的风险。为了保证企业的快速发展，企业在这一阶段应该在保持审慎的同时勇于开拓，不断创新，助力企业实现弯道超车。在这一阶段，面对瞬息万变的市场环境，企业在制定决策和执行战略的过程中必须果断，及时识别并抓住机会，如果企业过于保守，不敢承担风险反而会错失良机，束缚企业的发展。

进入相对稳定阶段以后，不仅企业的经营状况趋于稳定，企业所面临的内外部环境也趋于稳定。资金方面，经过前面两个阶段的努力，企业已经积累了一定的实力，企业内部现金流充裕，外部融资渠道拓宽且成本降低，财务风险显著下降。市场方面，经过与市场的磨合期，企业对于消费者的需求和对生产技术的发展趋势有了更深刻的理解，即便市场竞争依然激烈，企业已经基本奠定了市场地位。管理方面，企业内部规章制度、组织建设已经基本成型，一切工作都按部就班、有条不紊地进行。此外，企业与政府、媒体等外部的利益相关方之间形成良好的关系网络，这在一定程度上降低了企业的外部风险。因此，在企业内部各类风险都处于可控的范围内时，强化风险管理对于推动企业成长收效甚微。

企业在二次创业阶段开始走下坡路，产品、内部管理，甚至财务方面的问题开始暴露出来。诸多问题中，产品的问题最为突出。由于市场需求的转变，企业的主要产品很难保持长盛不衰，过时甚至被市场淘汰的问题不可避免。企业产品销量开始大幅下降，企业的盈利能力变弱甚至开始出现亏损。管理方面，由于制度僵化，企业对外部环境反应变得迟钝，企业逐步老化导致核心员工纷纷外流，人才流失又进一步加速企业衰退，形成恶性循环。二次创业阶段企业经营的重点在于主营业务转型升级和组织架构优化，通过产品与技术的提升培养新的竞争力，重获市场优势地位。风险管理在这一时期并不是企业关注的主要内容，因此也不会对企业成长造成显著的影响。

案例

五谷道场的崛起与倒下

五谷道场2004年由中旺集团创始人王中旺以5100万元的注册资面临的内外部环境也趋于稳定。资金方面，经过前面两个阶段的努力，企业已经积累了一定的实力，企业内部现金流充裕，外部融资渠道拓宽且成本降低，财务风险显著下降。市场方面，经过与市场的磨合期，企业对于消费者的需求和对生产技术的发展趋势有了更深刻的理解，即便市场竞争依然激烈，企业已经基本奠定了市场地位。管理方面，企业内部规章制度、组织建设已经基本成型，一切工作都按部就班、有条不紊地进行。此外，企业与政府、媒体等外部的利益相关方之间形成良好的关系网络，这在一定程度上降低了企业的外部风险。因此，在企业内部各类风险都处于可控的范围内时，强化风险管理对于推动企业成长收效甚微。

企业在二次创业阶段开始走下坡路，产品、内部管理，甚至财务方面的问题开始暴露出来。诸多问题中，产品的问题最为突出。由于市场需求的转变，企业的主要产品很难保持长盛不衰，过时甚至被市场淘汰的问题不可避免。企业产品销量开始大幅下降，企业的盈利能力变弱甚至开始出现亏损。管理方面，由于制度僵化，企业对外部环境反应变得迟钝，企业逐步老化导致核心员工纷纷外流，人才流失又进一步加速企业衰退，形成恶性循环。二次创业阶段企业经营的重点在于主营业务转型升级和组织架构优化，通过产品与技术的提升培养新的竞争力，重获市场优势地位。风险管理在这一时期并不是企业关注的主要内容，因此也不会对企业成长造成显著的影响。

案例

五谷道场的崛起与倒下

五谷道场2004年由中旺集团创始人王中旺以5100万元的注册资