（×），而采用放眼未来的方式说“如果你能做到某事会更好”（〇）。

就本案例而言，C的上司可以建议：“小C，你前些天在会议上报告时用的图表让人一目了然（夸奖），如果还能够××××就更好了。”

为了让下属成长，管理者必须指正其行为。

或许下属当时会不高兴，但将来一定会感谢上司。

身为管理者的你，过去不也是在上司的指正下成长为今天的模样的吗？

让我们成为日后受到下属感激的管理者。

C后来学习了调研方法，制作的报告观点新颖独到，获得了好评。如今，他十分感谢当时的上司：“幸好那时上司指出了我的缺点。”

另外，为了弥补自身的不足，他还积极参加培训，时刻提升自我。

对那些不喜欢被否定的下属，如果一上来就指出其问题，他就会变得消沉。因此，需要通过表扬，使对方进入较易接受意见的状态。还有，本章一开头就质疑用表扬激励下属的办法，一味表扬下属，的确容易产生副作用，请务必注意。

重点

对于一被指出问题就紧张的下属，需要解除其防备，然后再告诉他改进的建议。（×），而采用放眼未来的方式说“如果你能做到某事会更好”（〇）。

就本案例而言，C的上司可以建议：“小C，你前些天在会议上报告时用的图表让人一目了然（夸奖），如果还能够××××就更好了。”

为了让下属成长，管理者必须指正其行为。

或许下属当时会不高兴，但将来一定会感谢上司。

身为管理者的你，过去不也是在上司的指正下成长为今天的模样的吗？

让我们成为日后受到下属感激的管理者。

C后来学习了调研方法，制作的报告观点新颖独到，获得了好评。如今，他十分感谢当时的上司：“幸好那时上司指出了我的缺点。”

另外，为了弥补自身的不足，他还积极参加培训，时刻提升自我。

对那些不喜欢被否定的下属，如果一上来就指出其问题，他就会变得消沉。因此，需要通过表扬，使对方进入较易接受意见的状态。还有，本章一开头就质疑用表扬激励下属的办法，一味表扬下属，的确容易产生副作用，请务必注意。

重点

对于一被指出问题就紧张的下属，需要解除其防备，然后再告诉他改进的建议。30　希望轻言放弃的下属能坚持到底设定只要努力就能达成的目标，下属就能坚持到底

设定容易达成的目标

设定稍微有些难度的目标

主管A的下属C进入公司已经快3年了。这位下属经常对自己提出高目标，但总是半途而废。A感到十分苦恼，不知怎样才能让他坚持下去。

C在策划部门任职，上年的年度目标是8个策划方案获得通过，中间目标是写30个策划方案。

上年年末，他完成了30个策划方案，其中2个获得通过。

他的年度目标没有完成，但中间目标完成了。

虽然中间目标完成了，可是年度目标没有完成，也不能算成功。

当然，下属实现了中间目标，管理者对此应当加以肯定。但是，30　希望轻言放弃的下属能坚持到底设定只要努力就能达成的目标，下属就能坚持到底

设定容易达成的目标

设定稍微有些难度的目标

主管A的下属C进入公司已经快3年了。这位下属经常对自己提出高目标，但总是半途而废。A感到十分苦恼，不知怎样才能让他坚持下去。

C在策划部门任职，上年的年度目标是8个策划方案获得通过，中间目标是写30个策划方案。

上年年末，他完成了30个策划方案，其中2个获得通过。

他的年度目标没有完成，但中间目标完成了。

虽然中间目标完成了，可是年度目标没有完成，也不能算成功。

当然，下属实现了中间目标，管理者对此应当加以肯定。但是，没有实现年度的最终目标，这需要在新的一年里纠正过来。

A与C进行了一对一谈话，回顾了过去一年的工作，讨论了新一年的应对举措。

然而，谈到一半时，C似乎放弃了让方案通过的年度目标。A说：“想办法多提方案，哪怕只完成中间目标也好。”（×）他希望通过创造成功体验，提振C的士气。

诚然，过程很重要。但是，无视最终目标的过程是没有意义的。

那么，A应该如何让C不放弃最终目标呢？

在本案例中，A为C设立的最终目标存在问题。

目标设定错误

工作按照难易程度，可以划分为“舒适区”“挑战区”和“混乱区”这3类。

“舒适区”的工作指的是一个人按照当下的能力和技能，100%能完成的工作。

“挑战区”的工作指按照其过往的工作方式较难完成的工作，但是通过向其他有经验的人讨教，与别人商量，改变策划方案的制作方法，多用些时间还是可以完成的。

“混乱区”的工作指按照既有的做法，哪怕稍加调整也完成不了的工作。比如，完全没有时间写方案或没有人达成过的高难度工作，没有实现年度的最终目标，这需要在新的一年里纠正过来。

A与C进行了一对一谈话，回顾了过去一年的工作，讨论了新一年的应对举措。

然而，谈到一半时，C似乎放弃了让方案通过的年度目标。A说：“想办法多提方案，哪怕只完成中间目标也好。”（×）他希望通过创造成功体验，提振C的士气。

诚然，过程很重要。但是，无视最终目标的过程是没有意义的。

那么，A应该如何让C不放弃最终目标呢？

在本案例中，A为C设立的最终目标存在问题。

目标设定错误

工作按照难易程度，可以划分为“舒适区”“挑战区”和“混乱区”这3类。

“舒适区”的工作指的是一个人按照当下的能力和技能，100%能完成的工作。

“挑战区”的工作指按照其过往的工作方式较难完成的工作，但是通过向其他有经验的人讨教，与别人商量，改变策划方案的制作方法，多用些时间还是可以完成的。

“混乱区”的工作指按照既有的做法，哪怕稍加调整也完成不了的工作。比如，完全没有时间写方案或没有人达成过的高难度工作，都属于这个范畴。

本案例的最终目标是让方案通过。在这个维度上，让2个方案获得通过属于“舒适区”；4～5个则稍有些负担，进入“挑战区”；通过6个以上则进入了“混乱区”。

该部门方案通过率最高的10年老员工H，一年也不过通过6个方案。就本案例而言，C一年需要通过8个方案，这对他而言就是属于“混乱区”的目标。

在设立目标时，人们总会不知不觉地朝着宏伟的方向去想，似乎目标越大，感受越好。因为目标越大，一想起来就越兴奋。

许多人都相信一句老话：“瞄准月亮射击，就算射不中，也能打下旁边的星星。”但现实并非如此。

当然，下属愿意挑战高目标是出色的行为。但是，如果目标处于“混乱区”，下属一旦遭到挫折，就会轻易放弃，有时反而起到反效果，离需要达成的目标越来越远。

因此，当下属提出的目标处于“混乱区”时，管理者不但不应夸他“有挑战精神”，还需要告诉他“不要设立虚高的目标”，建议下属将目标调整至需要稍使点劲儿才能够得着的“挑战区”。

在这个基础上，即使设立了“提交方案数”之类的中间目标，也不过是为了实现最终目标而制定的指标，不论是否达成，管理者都需要告知下属“目标只有一个，就是年度目标”（〇），堵住下属利用中间目标来逃避的退路。都属于这个范畴。

本案例的最终目标是让方案通过。在这个维度上，让2个方案获得通过属于“舒适区”；4～5个则稍有些负担，进入“挑战区”；通过6个以上则进入了“混乱区”。

该部门方案通过率最高的10年老员工H，一年也不过通过6个方案。就本案例而言，C一年需要通过8个方案，这对他而言就是属于“混乱区”的目标。

在设立目标时，人们总会不知不觉地朝着宏伟的方向去想，似乎目标越大，感受越好。因为目标越大，一想起来就越兴奋。

许多人都相信一句老话：“瞄准月亮射击，就算射不中，也能打下旁边的星星。”但现实并非如此。

当然，下属愿意挑战高目标是出色的行为。但是，如果目标处于“混乱区”，下属一旦遭到挫折，就会轻易放弃，有时反而起到反效果，离需要达成的目标越来越远。

因此，当下属提出的目标处于“混乱区”时，管理者不但不应夸他“有挑战精神”，还需要告诉他“不要设立虚高的目标”，建议下属将目标调整至需要稍使点劲儿才能够得着的“挑战区”。

在这个基础上，即使设立了“提交方案数”之类的中间目标，也不过是为了实现最终目标而制定的指标，不论是否达成，管理者都需要告知下属“目标只有一个，就是年度目标”（〇），堵住下属利用中间目标来逃避的退路。另外，如果年度目标设定在“舒适区”中，管理者也需要建议下属调整数字，将目标设定在具备一定压力的“挑战区”中。

当目标设定在需要承受一定压力才能达成的范围内后，C终于在下半年度坚持到了最后，达成了年度目标。

一旦目标难度太高，下属的积极性就会遭受挫折，而目标太简单，又无法促使下属成长。管理者必须时刻明察秋毫，把握下属达成目标的能力，时不时地进行纠偏与指导。

重点

设立有一定压力的目标，不给下属留下“中间目标”之类的退路。另外，如果年度目标设定在“舒适区”中，管理者也需要建议下属调整数字，将目标设定在具备一定压力的“挑战区”中。

当目标设定在需要承受一定压力才能达成的范围内后，C终于在下半年度坚持到了最后，达成了年度目标。

一旦目标难度太高，下属的积极性就会遭受挫折，而目标太简单，又无法促使下属成长。管理者必须时刻明察秋毫，把握下属达成目标的能力，时不时地进行纠偏与指导。

重点

设立有一定压力的目标，不给下属留下“中间目标”之类的退路。