的话说就是“求同存异”。管理团队能够很清楚地了解公司面临的真实状况，更重要的是，他们清楚回到自己的团队中要做些什么，以便向自己的团队说明新的定位是什么。

菲尔兹说过，有两个痛苦的决策真正使整个领导团队紧密结合在了一起。第一个决策是关闭公司在广岛的主要工厂。马自达总部位于广岛，是该市最大的雇主。这不仅仅是经济问题，还是个社会问题。在日本社会中，关闭工厂会造成很大的影响。尽管这样，团队在研究了马自达面临的现状后，还是认为应该关闭这个工厂。第二个决策是裁员20%，因为公司冗员严重。

“这两个决策对团队来说非常艰难，”菲尔兹说，“但这是一个相互理解的过程，会有很多让步和调整。最后的解决方案并不是民主的，但当决策制定好之后，所有人都集结在这一决策之下。走出会议室时，我们是一个目标一致的整体，而不是在背后议论这个决策的分散的个人。”

在领导团队确认新的定位和业务重点后，他们举行了一系列密集的会议来将这些决策及其背后的道理解释给全公司12000名员工。菲尔兹知道要使组织成员达成一致还需要一段时间，但他明白一旦组织交流达到了这样的一致，就会又快又好地执行政策。

他们最终达成的结果是一个5年计划，被称为“千禧年计划”，详细列出了公司每个季度的目标，这样每个职能部门负责人都会直接向菲尔兹报告，而向他们汇报的下属也了解公司面对的现实，明确公司制定的目标。为了加强计划执行的紧迫感，菲尔兹开始每6个月就的话说就是“求同存异”。管理团队能够很清楚地了解公司面临的真实状况，更重要的是，他们清楚回到自己的团队中要做些什么，以便向自己的团队说明新的定位是什么。

菲尔兹说过，有两个痛苦的决策真正使整个领导团队紧密结合在了一起。第一个决策是关闭公司在广岛的主要工厂。马自达总部位于广岛，是该市最大的雇主。这不仅仅是经济问题，还是个社会问题。在日本社会中，关闭工厂会造成很大的影响。尽管这样，团队在研究了马自达面临的现状后，还是认为应该关闭这个工厂。第二个决策是裁员20%，因为公司冗员严重。

“这两个决策对团队来说非常艰难，”菲尔兹说，“但这是一个相互理解的过程，会有很多让步和调整。最后的解决方案并不是民主的，但当决策制定好之后，所有人都集结在这一决策之下。走出会议室时，我们是一个目标一致的整体，而不是在背后议论这个决策的分散的个人。”

在领导团队确认新的定位和业务重点后，他们举行了一系列密集的会议来将这些决策及其背后的道理解释给全公司12000名员工。菲尔兹知道要使组织成员达成一致还需要一段时间，但他明白一旦组织交流达到了这样的一致，就会又快又好地执行政策。

他们最终达成的结果是一个5年计划，被称为“千禧年计划”，详细列出了公司每个季度的目标，这样每个职能部门负责人都会直接向菲尔兹报告，而向他们汇报的下属也了解公司面对的现实，明确公司制定的目标。为了加强计划执行的紧迫感，菲尔兹开始每6个月就宣布一次公司的财务和市场情况，而不是像以前所有的公司那样一年才反馈一次。

当所有人都理解了公司的业务定位，正式开始实施计划后，菲尔兹制定出一个运营沟通机制来保证所有人都不会偏离这个中心。所有的直接下属都必须在年初会面，分享彼此的业务目标，别的公司很少会这样做。这是一个无趣又耗时的过程，但它对于团队的塑造至关重要，因为它让各部门之间达到了透明化。

“汽车业可不是一个循序渐进的香肠生产机器，”菲尔兹说，“所有的职能部门一年到头都会相互影响。生产和工程设计的配合程度会直接影响到我们的市场和销售，还会影响到我们从供应商那里的采购，不仅是在削减成本和质量改进方面，生产连续性方面也会受到影响。”

团队的季度会议是要讨论每个季度的业绩状况，而年度目标分享会一般是在这样的季度会议之后召开的。财务总监会发给每个人一份详细的季度业绩报告，而菲尔兹会请团队中的每一个人都做好准备，谈谈自己根据报告结果得出的对整个公司业务的看法，不仅仅是针对自己的部门。正是这个团队内部交流、发现问题、解决问题的机制，塑造出了真正的团队，让每个人都形成一种意识，那就是自己要完成的，不仅仅是自己部门的目标，还应该是整个公司的目标。这为整个社会系统带来了改变。

回顾过去，菲尔兹估计自己至少有1/3的时间都用在团队建设上，但在这期间只换掉了一个人。“我把团队建设看作重塑他们心态的过宣布一次公司的财务和市场情况，而不是像以前所有的公司那样一年才反馈一次。

当所有人都理解了公司的业务定位，正式开始实施计划后，菲尔兹制定出一个运营沟通机制来保证所有人都不会偏离这个中心。所有的直接下属都必须在年初会面，分享彼此的业务目标，别的公司很少会这样做。这是一个无趣又耗时的过程，但它对于团队的塑造至关重要，因为它让各部门之间达到了透明化。

“汽车业可不是一个循序渐进的香肠生产机器，”菲尔兹说，“所有的职能部门一年到头都会相互影响。生产和工程设计的配合程度会直接影响到我们的市场和销售，还会影响到我们从供应商那里的采购，不仅是在削减成本和质量改进方面，生产连续性方面也会受到影响。”

团队的季度会议是要讨论每个季度的业绩状况，而年度目标分享会一般是在这样的季度会议之后召开的。财务总监会发给每个人一份详细的季度业绩报告，而菲尔兹会请团队中的每一个人都做好准备，谈谈自己根据报告结果得出的对整个公司业务的看法，不仅仅是针对自己的部门。正是这个团队内部交流、发现问题、解决问题的机制，塑造出了真正的团队，让每个人都形成一种意识，那就是自己要完成的，不仅仅是自己部门的目标，还应该是整个公司的目标。这为整个社会系统带来了改变。

回顾过去，菲尔兹估计自己至少有1/3的时间都用在团队建设上，但在这期间只换掉了一个人。“我把团队建设看作重塑他们心态的过程，”他说，“这是影响成败的关键所在。”

打造团队是一个艰难的过程，但是其回报是巨大的。菲尔兹建立的这个团队中的大部分人都比他年龄大，但他赢得了他们的尊重，因为他将这个团队带到了更高的层次，使公司存活下来并得以发展。菲尔兹使他们凝聚在共同的目标之下，讨论业务中的问题，直到团队中的每一个成员都完全理解了财务的整体画面，能够引导他们正确决定哪些事情是必须要做的。

就像马克·菲尔兹的经验表明的那样，打造团队涉及以下几个原则。

（1）分享数据、原因、结果，以塑造人们对业务及其背景的共同看法。

（2）勇敢面对会阻碍团队效能的行为。

（3）预见矛盾，发现矛盾，解决矛盾。

（4）选拔合适的人才。

（5）提供及时的反馈和指导。

（6）认清并避免可能造成麻烦的问题。程，”他说，“这是影响成败的关键所在。”

打造团队是一个艰难的过程，但是其回报是巨大的。菲尔兹建立的这个团队中的大部分人都比他年龄大，但他赢得了他们的尊重，因为他将这个团队带到了更高的层次，使公司存活下来并得以发展。菲尔兹使他们凝聚在共同的目标之下，讨论业务中的问题，直到团队中的每一个成员都完全理解了财务的整体画面，能够引导他们正确决定哪些事情是必须要做的。

就像马克·菲尔兹的经验表明的那样，打造团队涉及以下几个原则。

（1）分享数据、原因、结果，以塑造人们对业务及其背景的共同看法。

（2）勇敢面对会阻碍团队效能的行为。

（3）预见矛盾，发现矛盾，解决矛盾。

（4）选拔合适的人才。

（5）提供及时的反馈和指导。

（6）认清并避免可能造成麻烦的问题。形成对公司整体业务的共识

当所有人都能达成共识时，领导团队就开始成形了。此时团队的每个成员都理解了业务的基本要素，例如，产品市场、市场细分、顾客群、购买行为、竞争状况、促进或阻碍盈利的因素等。简而言之，领导者知道的事情，整个团队也必须知道。这看起来好像是理所当然的，但在传统的高层领导者关系中，不管是不是有意识的，领导者通常都不会将业务情况告诉给所有的直接下属。然而即使我们和团队分享了信息，也还是需要付出很大的努力，不断地重复，才能让所有成员达成一致。开始的时候，团队成员可能只会听取我们关于他的部门和专业的讲话，挑选他们认为适合自己的部分加以实施。学习曲线是有差别的，有些人要花比他人更长的时间才能跟得上。

关键是要建立内部对话机制，让每一个成员都参与讨论，进而使团队在要面临的挑战、机遇以及可获得的资源等问题上达成共识。要达成共识，这考验的不只是每个团队成员，还有整个团队的认知视野。但是共识一旦达成，就可以引导团队的能量，更重要的是为团队成员之间相互影响的对话提供了一个参照。这是一个为协作而搭建的平台。

一个医药公司的董事长有16个直接下属，他们都是精力充沛、积极进取的优秀领导者，但他们每个人都知道自己和团队中的其他成形成对公司整体业务的共识

当所有人都能达成共识时，领导团队就开始成形了。此时团队的每个成员都理解了业务的基本要素，例如，产品市场、市场细分、顾客群、购买行为、竞争状况、促进或阻碍盈利的因素等。简而言之，领导者知道的事情，整个团队也必须知道。这看起来好像是理所当然的，但在传统的高层领导者关系中，不管是不是有意识的，领导者通常都不会将业务情况告诉给所有的直接下属。然而即使我们和团队分享了信息，也还是需要付出很大的努力，不断地重复，才能让所有成员达成一致。开始的时候，团队成员可能只会听取我们关于他的部门和专业的讲话，挑选他们认为适合自己的部分加以实施。学习曲线是有差别的，有些人要花比他人更长的时间才能跟得上。

关键是要建立内部对话机制，让每一个成员都参与讨论，进而使团队在要面临的挑战、机遇以及可获得的资源等问题上达成共识。要达成共识，这考验的不只是每个团队成员，还有整个团队的认知视野。但是共识一旦达成，就可以引导团队的能量，更重要的是为团队成员之间相互影响的对话提供了一个参照。这是一个为协作而搭建的平台。

一个医药公司的董事长有16个直接下属，他们都是精力充沛、积极进取的优秀领导者，但他们每个人都知道自己和团队中的其他成员是相互依存的。“领导者都要了解一点，那就是领导不是一件可以独立完成的事情，”董事长说，“如果我们能够人尽其才并有效地促进他们之间的交流和协作，那么这个团队就能够做其他团队做不到的事。”

这位董事长希望他的5个业务部门中的每一个都能够随时启动两个项目。月度会议是各部门的负责人向他正式报告的时间。“这个会议的目的是为了在每个月有互相鼓励的时间，”他说，“平时我们会互相发邮件来交换意见，也会有其他的会议用来讨论业务，但在这个会议中，我们会在一些问题上达成一致，给予对方支持。谈话中会很多次地出现这个问题——‘我们怎么看？’我总是试图让他们谈谈自己不放心的问题。我希望这些领导者能告诉我他们的‘红色’危险情况，而不是‘黄色’或‘绿色’这样无关紧要或顺利的情况。我希望从他们那听到的是我们觉得有挑战性、有风险的以及需要得到我们帮助的事情。因此这些谈话的目的不仅仅在于风险的解决，还讨论关于绩效表现和责任感。目的是要让他们把问题摆到桌面上，承认在这方面遇到的困难。因为作为领导者，帮助他们克服困难是我的责任。其实，有许多困难仅仅通过对话就可以得到解决。”

拥有合适的人才和良好的流程是不够的，还要保证正确的行为。集团董事长和他的团队努力让员工明白，行为的具体实施是非常关键的步骤。他说：“作为一个管理团队，我们一起工作的行为有13种，我们会始终努力践行这些行为。只有这样才能取得团队工作的突破，我们才能成为一个善于突破的团队。每个季度我们都会对彼此的表现评级，我会通过积极地参与会议来强化这些行为，通过会议，文字性员是相互依存的。“领导者都要了解一点，那就是领导不是一件可以独立完成的事情，”董事长说，“如果我们能够人尽其才并有效地促进他们之间的交流和协作，那么这个团队就能够做其他团队做不到的事。”

这位董事长希望他的5个业务部门中的每一个都能够随时启动两个项目。月度会议是各部门的负责人向他正式报告的时间。“这个会议的目的是为了在每个月有互相鼓励的时间，”他说，“平时我们会互相发邮件来交换意见，也会有其他的会议用来讨论业务，但在这个会议中，我们会在一些问题上达成一致，给予对方支持。谈话中会很多次地出现这个问题——‘我们怎么看？’我总是试图让他们谈谈自己不放心的问题。我希望这些领导者能告诉我他们的‘红色’危险情况，而不是‘黄色’或‘绿色’这样无关紧要或顺利的情况。我希望从他们那听到的是我们觉得有挑战性、有风险的以及需要得到我们帮助的事情。因此这些谈话的目的不仅仅在于风险的解决，还讨论关于绩效表现和责任感。目的是要让他们把问题摆到桌面上，承认在这方面遇到的困难。因为作为领导者，帮助他们克服困难是我的责任。其实，有许多困难仅仅通过对话就可以得到解决。”

拥有合适的人才和良好的流程是不够的，还要保证正确的行为。集团董事长和他的团队努力让员工明白，行为的具体实施是非常关键的步骤。他说：“作为一个管理团队，我们一起工作的行为有13种，我们会始终努力践行这些行为。只有这样才能取得团队工作的突破，我们才能成为一个善于突破的团队。每个季度我们都会对彼此的表现评级，我会通过积极地参与会议来强化这些行为，通过会议，文字性