内的其他阿米巴交易，还能把产品卖给外部的其他企业。

而当内部买卖双方实在无法达成协议的情况下，买方还被允许从企业外部购买同产品。虽然这种情况并不多见，但只要上司批准，就可以这么做。至于是否批准的判断基准，则取决于“是否对京瓷的长期发展有利”。一旦批准从外部购买，就说明卖方阿米巴还不具备与外部供应商竞争的实力。这使得阿米巴一直被拿来和外部企业做比较，从而处于市场竞争的压力之下。

（3）阿米巴经营的管理控制

作为阿米巴与其他阶层开展沟通及共享信息的手段，正式会议发挥着重要作用。集团全体、公司全体、事业总部、事业部、阿米巴，各层级都会定期举行会议。会议主办者首先会提出将来的指导方针（Guidelie），然后回顾前期的结果，宣布下期的计划。在设定目标时，会考虑过去的业绩及将来的机会等。

目标分年度和月度两种。在京瓷被称为“Master计划”的年度计划反映了阿米巴的战略，有时较为激进大胆。而月度计划被看作达成战略的工具，具有详细且现实的估算内容。年度计划会在发生环境变化的情况下半年修正一次，但月度计划一旦付诸实行，便不容变更。对于年度计划和月度计划，企业内部会进行结果的评估和公示。前者的频率是一月一次，后者是一天一次。

月度业绩会以内部广播或张贴通知的方式及时公示。通过这样的信息共享，各阿米巴能够与其他阿米巴比较业绩，从而互相学习。此内的其他阿米巴交易，还能把产品卖给外部的其他企业。

而当内部买卖双方实在无法达成协议的情况下，买方还被允许从企业外部购买同产品。虽然这种情况并不多见，但只要上司批准，就可以这么做。至于是否批准的判断基准，则取决于“是否对京瓷的长期发展有利”。一旦批准从外部购买，就说明卖方阿米巴还不具备与外部供应商竞争的实力。这使得阿米巴一直被拿来和外部企业做比较，从而处于市场竞争的压力之下。

（3）阿米巴经营的管理控制

作为阿米巴与其他阶层开展沟通及共享信息的手段，正式会议发挥着重要作用。集团全体、公司全体、事业总部、事业部、阿米巴，各层级都会定期举行会议。会议主办者首先会提出将来的指导方针（Guidelie），然后回顾前期的结果，宣布下期的计划。在设定目标时，会考虑过去的业绩及将来的机会等。

目标分年度和月度两种。在京瓷被称为“Master计划”的年度计划反映了阿米巴的战略，有时较为激进大胆。而月度计划被看作达成战略的工具，具有详细且现实的估算内容。年度计划会在发生环境变化的情况下半年修正一次，但月度计划一旦付诸实行，便不容变更。对于年度计划和月度计划，企业内部会进行结果的评估和公示。前者的频率是一月一次，后者是一天一次。

月度业绩会以内部广播或张贴通知的方式及时公示。通过这样的信息共享，各阿米巴能够与其他阿米巴比较业绩，从而互相学习。此处亦体现了京瓷的企业哲学——以对企业整体的贡献来评判业绩的好坏。换言之，为了给当下业绩不理想的阿米巴创造潜在的未来机会，运作较好的阿米巴必须赚取利润，从而为前者提供支持和保障。至于奖励业绩的手段，京瓷并不提供奖金类的物质报酬，而是予以“为社会和伙伴做出贡献”的心理满足。

（4）阿米巴经营的管理会计

经营管理部门负责运营和落实基于PDCA循环的企业内部规则。该规则比传统的财务报告要简明，既易于理解，也便于比较。

至于评价业绩的指标，对于生产阿米巴而言，包括净产量、附加价值、净产量附加价值比、单位劳动时间附加价值（以下称为“单位[5]时间核算”）等。而评价业绩的核心标准之一，便是年度计划及月度计划的完成度。对销售阿米巴，主要考察其接单量、出货额和单位时间核算；对生产阿米巴，主要考察其总产额、单位时间产额和单位时间核算。但销售阿米巴与生产阿米巴之间的单位时间核算额是不进行相互比较的，因为二者的活动性质不同。另一个评价业绩的标准是“过去6个月的改善程度”，此评价标准基于单位时间核算的“成长值”。而在日度分析中，还会考察包括成品率、生产所需时间、工段所需时间等非财务性指标。

重要指标的计算方法如下：

附加价值=（向内部·外部出货的总额）-（从内部·外部采购的总额）-（包括折旧费·工厂共同分摊费用·总公司费用在内的阿米巴运营处亦体现了京瓷的企业哲学——以对企业整体的贡献来评判业绩的好坏。换言之，为了给当下业绩不理想的阿米巴创造潜在的未来机会，运作较好的阿米巴必须赚取利润，从而为前者提供支持和保障。至于奖励业绩的手段，京瓷并不提供奖金类的物质报酬，而是予以“为社会和伙伴做出贡献”的心理满足。

（4）阿米巴经营的管理会计

经营管理部门负责运营和落实基于PDCA循环的企业内部规则。该规则比传统的财务报告要简明，既易于理解，也便于比较。

至于评价业绩的指标，对于生产阿米巴而言，包括净产量、附加价值、净产量附加价值比、单位劳动时间附加价值（以下称为“单位[5]时间核算”）等。而评价业绩的核心标准之一，便是年度计划及月度计划的完成度。对销售阿米巴，主要考察其接单量、出货额和单位时间核算；对生产阿米巴，主要考察其总产额、单位时间产额和单位时间核算。但销售阿米巴与生产阿米巴之间的单位时间核算额是不进行相互比较的，因为二者的活动性质不同。另一个评价业绩的标准是“过去6个月的改善程度”，此评价标准基于单位时间核算的“成长值”。而在日度分析中，还会考察包括成品率、生产所需时间、工段所需时间等非财务性指标。

重要指标的计算方法如下：

附加价值=（向内部·外部出货的总额）-（从内部·外部采购的总额）-（包括折旧费·工厂共同分摊费用·总公司费用在内的阿米巴运营费用）

总公司费用包括R&D（研发费用）、库存及不动产的利息。而对销售阿米巴而言，还须承担赊款利息。

单位时间核算=总附加价值÷劳动时间

单位时间核算体现了阿米巴对整个企业利润的贡献程度。

生产额=阿米巴销售额-从其他阿米巴采购的总额

有了该计算结果，便能知道某个阿米巴在整个企业对外销售额中的相关占比。

单位生产额的附加价值=附加价值总额÷生产额

单位时间生产额=生产额÷阿米巴成员的总劳动时间

此外，由于阿米巴是简化的小组织，在计算产品成本及控制总成本等方面，并不需要为其特意打造一套十分讲究的系统。各阿米巴的技术人员已经能够查看原材料费、设备费及其他几乎所有的成本信息。通过与生产流程的最新知识相结合，技术人员便可计算出产品成本，并且参与价格设定。费用）

总公司费用包括R&D（研发费用）、库存及不动产的利息。而对销售阿米巴而言，还须承担赊款利息。

单位时间核算=总附加价值÷劳动时间

单位时间核算体现了阿米巴对整个企业利润的贡献程度。

生产额=阿米巴销售额-从其他阿米巴采购的总额

有了该计算结果，便能知道某个阿米巴在整个企业对外销售额中的相关占比。

单位生产额的附加价值=附加价值总额÷生产额

单位时间生产额=生产额÷阿米巴成员的总劳动时间

此外，由于阿米巴是简化的小组织，在计算产品成本及控制总成本等方面，并不需要为其特意打造一套十分讲究的系统。各阿米巴的技术人员已经能够查看原材料费、设备费及其他几乎所有的成本信息。通过与生产流程的最新知识相结合，技术人员便可计算出产品成本，并且参与价格设定。（5）阿米巴经营的目的

稻盛和夫先生为了保持创业时的“合伙人精神”，以“让生产流程创造利润的概念在京瓷内开花结果”为宗旨，努力寻找一种“让收益及损失的源泉一目了然”的组织制度。而由于传统的事业部制过于趋向“中央集权”，因此他最终创造出了阿米巴经营模式。

稻盛先生认为，不管多么小的工作，都要发挥创造性和各种创意，从而为整个企业和整个社会做出贡献。基于这样的哲学思想，京瓷一直在不断自我完善。

当所有阿米巴团结一致时，阿米巴系统便能发挥出应有的效果。为此，通过灵活的报告机制、月度例会及企业哲学的相互作用来确保所需的统合性。而事业部部长被要求提出具备战略性的逻辑方针。由于战略往往拥有首尾呼应的一致性和综合性，因此各阿米巴的自主性会受到一定的限制。为此，上级需要明确各阿米巴的活动权限范围，一旦要越界，就必须获得事业部经理的许可。

上层管理干部也会出席基层的会议，直接提出战略性的指导方针。这样的沟通机制也保证了战略执行的协同性和连续性。（5）阿米巴经营的目的

稻盛和夫先生为了保持创业时的“合伙人精神”，以“让生产流程创造利润的概念在京瓷内开花结果”为宗旨，努力寻找一种“让收益及损失的源泉一目了然”的组织制度。而由于传统的事业部制过于趋向“中央集权”，因此他最终创造出了阿米巴经营模式。

稻盛先生认为，不管多么小的工作，都要发挥创造性和各种创意，从而为整个企业和整个社会做出贡献。基于这样的哲学思想，京瓷一直在不断自我完善。

当所有阿米巴团结一致时，阿米巴系统便能发挥出应有的效果。为此，通过灵活的报告机制、月度例会及企业哲学的相互作用来确保所需的统合性。而事业部部长被要求提出具备战略性的逻辑方针。由于战略往往拥有首尾呼应的一致性和综合性，因此各阿米巴的自主性会受到一定的限制。为此，上级需要明确各阿米巴的活动权限范围，一旦要越界，就必须获得事业部经理的许可。

上层管理干部也会出席基层的会议，直接提出战略性的指导方针。这样的沟通机制也保证了战略执行的协同性和连续性。（6）WheLeaEterprisesCollide中对阿米巴经营的

分析

接下来，让我们回顾一下Cooper在其所著Whe Lea Eterprises Collide一书中的相关分析。在该书中，MPC的主旨被定义为“激发企业家精神（Haressig the Etrepreeurial Spirit）”。在他看来，一些企业不满足于以成本计划为核心的“未来成本管理”（Maagig the Cost of Future）和以改善活动为核心的“当下成本管理”（Maagig the Cost of Existig），于是采用MPC这种“更进一步的成本管理手法”。

按Cooper所述，不同于成本计划及改善活动，MPC并未利用新奇独特的成本管理手法，而其特征有两点：（a）将成本中心转变为利润中心；（b）设定无数的小规模独立单位。

至于（a）的结果，其会导致巴长感受到经营组织单位的压力，从而提升利润意识，不仅着力于削减成本，还产生了对提升销售额的责任感，因此MPC经营手法拥有这种激发管理人员的企业家意识的效果。而至于（b）的结果，其避免了企业内组织的官僚化，并使其拥有迅速适应环境变化的能力。Cooper还指出，上述（a）（b）手段的成效，在很大程度上取决于担负企业家职责的员工自身的主观能动性。

不仅如此，按照他的分类，MPC包括两种，第一种是止步于（a）阶段的疑似（Pseudo）MPC，另一种是实现（a）（b）目标的真（6）WheLeaEterprisesCollide中对阿米巴经营的

分析

接下来，让我们回顾一下Cooper在其所著Whe Lea Eterprises Collide一书中的相关分析。在该书中，MPC的主旨被定义为“激发企业家精神（Haressig the Etrepreeurial Spirit）”。在他看来，一些企业不满足于以成本计划为核心的“未来成本管理”（Maagig the Cost of Future）和以改善活动为核心的“当下成本管理”（Maagig the Cost of Existig），于是采用MPC这种“更进一步的成本管理手法”。

按Cooper所述，不同于成本计划及改善活动，MPC并未利用新奇独特的成本管理手法，而其特征有两点：（a）将成本中心转变为利润中心；（b）设定无数的小规模独立单位。

至于（a）的结果，其会导致巴长感受到经营组织单位的压力，从而提升利润意识，不仅着力于削减成本，还产生了对提升销售额的责任感，因此MPC经营手法拥有这种激发管理人员的企业家意识的效果。而至于（b）的结果，其避免了企业内组织的官僚化，并使其拥有迅速适应环境变化的能力。Cooper还指出，上述（a）（b）手段的成效，在很大程度上取决于担负企业家职责的员工自身的主观能动性。

不仅如此，按照他的分类，MPC包括两种，第一种是止步于（a）阶段的疑似（Pseudo）MPC，另一种是实现（a）（b）目标的真