当好助手

陈春华老师在《管理的常识》一书（2016:73）中提出“应该适应领导者的风格而非改变他”。

本章的第一节交流了“上级都是对的”的内在逻辑，第二节从“上司也是人”的角度出发交流了向上交流的若干切入角度或技巧。综合“上级都是对的”和“上司也是人”的认知，部门管理者在向上沟通协调中的较好的定位方向之一，是做好上级的助手。

当好助手，首先是说在“向上”的沟通协调中，要把握一般上级的语言上的“盼望”。

上级工作内容很综合，处理的事项纷繁复杂。在实际工作中，你会发现，越是高一级或几级的上级，越希望听到的是结论性的通俗性语言，对他自己而言也许可称作是价值性语言，也就是说他不关心专业、政策具体术语、内容，而是希望下级在熟稔情况、政策的基础上善于用“大白话”直言直语地说出有助于决策的价值性话语来。因其考虑的主要是决策的大方向问题。这不同于你在部门间的横向沟通协调或在部门内的向下沟通协调，更强调专业性语言，因为考虑的是管理末端链条衔接下的严谨性问题。

当好助手，其次是说不做矛盾上交的事。

新手部门管理者，由于经验不足，有时容易把上级“神化”，什当好助手

陈春华老师在《管理的常识》一书（2016:73）中提出“应该适应领导者的风格而非改变他”。

本章的第一节交流了“上级都是对的”的内在逻辑，第二节从“上司也是人”的角度出发交流了向上交流的若干切入角度或技巧。综合“上级都是对的”和“上司也是人”的认知，部门管理者在向上沟通协调中的较好的定位方向之一，是做好上级的助手。

当好助手，首先是说在“向上”的沟通协调中，要把握一般上级的语言上的“盼望”。

上级工作内容很综合，处理的事项纷繁复杂。在实际工作中，你会发现，越是高一级或几级的上级，越希望听到的是结论性的通俗性语言，对他自己而言也许可称作是价值性语言，也就是说他不关心专业、政策具体术语、内容，而是希望下级在熟稔情况、政策的基础上善于用“大白话”直言直语地说出有助于决策的价值性话语来。因其考虑的主要是决策的大方向问题。这不同于你在部门间的横向沟通协调或在部门内的向下沟通协调，更强调专业性语言，因为考虑的是管理末端链条衔接下的严谨性问题。

当好助手，其次是说不做矛盾上交的事。

新手部门管理者，由于经验不足，有时容易把上级“神化”，什么事都指望上级，以为上级是无所不能的。但“上司也是人”，上司也烦一堆难题围着他，上司的资源人脉也有限，上司也担心矛盾处理不好担责而惹火上身。部门管理者如果认识到这点，就不要有动辄就指望上级来解决矛盾。而是要矛盾不上交，不单纯地依赖上级来解决部门问题，而是为上级当好助手。有的人会不经意间做矛盾上交的工作，比如与副手闹意见，比如遇到棘手的问题。一些矛盾、困难、难题，你可以选择客观内容进行汇报，但还要同时有“求诸己”的思维。上级根据情况会做必要的协调，但最终的解决不要寄望于上级的出面，而应发挥自身的主观能动性和管理领导艺术。

当好助手，还有事缓则圆的哲理的意味在里头。

从沟通协调本身的客观需要的角度看，还有一个事缓则圆的智慧哲学在。说的是，很多事缓一缓，其结果可能会更好。胡适在《中学生的修养与择业》中说：……讲《治学方法》时，讲到一个故事：宋时有一新进士请教老前辈做官的秘诀，老前辈告诉他四个字“勤谨和缓”。这四个字，大家称为做官秘诀，我把它看作做人、做事、做学问的秘诀。胡适还说：“缓，这个字很重要，缓的意思是不要忙，不轻易下一个结论。如果没有缓的习惯，前面三个字都不容易做到。”部门管理者向上沟通协调，常常是遇到了棘手的问题，请求上级“出马”，或者对某一困难问题反映并予以建言。但往往如果缓一下，在时空转换下，这些所谓的棘手、困难问题可能会倏忽消于无形。

做好“向上”沟通协调这方面的把握，也是当好助手的重要体么事都指望上级，以为上级是无所不能的。但“上司也是人”，上司也烦一堆难题围着他，上司的资源人脉也有限，上司也担心矛盾处理不好担责而惹火上身。部门管理者如果认识到这点，就不要有动辄就指望上级来解决矛盾。而是要矛盾不上交，不单纯地依赖上级来解决部门问题，而是为上级当好助手。有的人会不经意间做矛盾上交的工作，比如与副手闹意见，比如遇到棘手的问题。一些矛盾、困难、难题，你可以选择客观内容进行汇报，但还要同时有“求诸己”的思维。上级根据情况会做必要的协调，但最终的解决不要寄望于上级的出面，而应发挥自身的主观能动性和管理领导艺术。

当好助手，还有事缓则圆的哲理的意味在里头。

从沟通协调本身的客观需要的角度看，还有一个事缓则圆的智慧哲学在。说的是，很多事缓一缓，其结果可能会更好。胡适在《中学生的修养与择业》中说：……讲《治学方法》时，讲到一个故事：宋时有一新进士请教老前辈做官的秘诀，老前辈告诉他四个字“勤谨和缓”。这四个字，大家称为做官秘诀，我把它看作做人、做事、做学问的秘诀。胡适还说：“缓，这个字很重要，缓的意思是不要忙，不轻易下一个结论。如果没有缓的习惯，前面三个字都不容易做到。”部门管理者向上沟通协调，常常是遇到了棘手的问题，请求上级“出马”，或者对某一困难问题反映并予以建言。但往往如果缓一下，在时空转换下，这些所谓的棘手、困难问题可能会倏忽消于无形。

做好“向上”沟通协调这方面的把握，也是当好助手的重要体现。这即是，你的“向上”沟通协调考虑了现实因素，换位到了上级的角度，并为上级作劲，勇于分担压力，为上级争取了空间和余地。陈春花老师在《管理的常识》一书中指出：向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系，好的工作关系是由五个方面组成的，这五个方面缺一不可。和谐的工作方式、相互期盼、信息流动、诚实与可靠、[15]合理利用时间与资源。

在本节末尾，作为题外话提示你，“向上”沟通协调要注意灵活性，特别是要注意沟通不分时间，不是“向上”沟通协调就一定是在某个约定的时间、地点（比如在上级办公室、单位会议室）沟通。上级一般工作繁忙，你早上在餐厅遇到了，中午在走廊碰上了，晚上在停车场见到了，都可以就需要沟通的事项进行沟通，只是这里需要掌握一个短时间内完成汇报的技巧。现。这即是，你的“向上”沟通协调考虑了现实因素，换位到了上级的角度，并为上级作劲，勇于分担压力，为上级争取了空间和余地。陈春花老师在《管理的常识》一书中指出：向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系，好的工作关系是由五个方面组成的，这五个方面缺一不可。和谐的工作方式、相互期盼、信息流动、诚实与可靠、[15]合理利用时间与资源。

在本节末尾，作为题外话提示你，“向上”沟通协调要注意灵活性，特别是要注意沟通不分时间，不是“向上”沟通协调就一定是在某个约定的时间、地点（比如在上级办公室、单位会议室）沟通。上级一般工作繁忙，你早上在餐厅遇到了，中午在走廊碰上了，晚上在停车场见到了，都可以就需要沟通的事项进行沟通，只是这里需要掌握一个短时间内完成汇报的技巧。第五章 怎样做好部门内“向下”的沟通协调

部门内的向下沟通协调，与其他方向的沟通协调最大的不同，是部门管理者自己握有相当大的主动权。“向下”的沟通协调，是部门管理者在日常的管理工作中，就可以在战略、战术层面予以铺陈的。第五章 怎样做好部门内“向下”的沟通协调

部门内的向下沟通协调，与其他方向的沟通协调最大的不同，是部门管理者自己握有相当大的主动权。“向下”的沟通协调，是部门管理者在日常的管理工作中，就可以在战略、战术层面予以铺陈的。信息对称

沟通协调，说到底是沟通协调双方之间信息和思想的交换，以及认识和意见的趋于一致。

这里边，沟通协调双方在沟通之前信息是否对称，对沟通协调的效率和效果有至为关键的影响。

什么是信息对称？本节这里指的是进行沟通协调的双方，各自所掌握的信息内容大致相等，而不是一方掌握的多，一方掌握的少。如果甲掌握的信息多而乙掌握的信息少，并且甲以为乙也掌握与自己一样多的信息，他们之间沟通协调起来，就会产生很多不必要的误解和波折，而且这样的沟通协调也较难达成理想的最终目标。

在部门内的“向下”沟通协调，因为部门管理者是“部门”的“管理者”，如果你意识到信息对称可以称得上是沟通协调“战略”层面的重要基础性工作，你就可以在日常的管理工作中主动认真地做好这类工作。

比如努力构建并完善部门内部的信息公开平台。

本节此处以你部门接到一个上级新印发的文件为例来说明。有的部门内部管理是，由负责接收文件的同志按照自己对该文涉及业务的判断，把它批转到某位或某几位同志。这些同志阅处后，此文件即办结。但现实中常会发生这样的情况，负责接收文件的同志对该文涉及信息对称

沟通协调，说到底是沟通协调双方之间信息和思想的交换，以及认识和意见的趋于一致。

这里边，沟通协调双方在沟通之前信息是否对称，对沟通协调的效率和效果有至为关键的影响。

什么是信息对称？本节这里指的是进行沟通协调的双方，各自所掌握的信息内容大致相等，而不是一方掌握的多，一方掌握的少。如果甲掌握的信息多而乙掌握的信息少，并且甲以为乙也掌握与自己一样多的信息，他们之间沟通协调起来，就会产生很多不必要的误解和波折，而且这样的沟通协调也较难达成理想的最终目标。

在部门内的“向下”沟通协调，因为部门管理者是“部门”的“管理者”，如果你意识到信息对称可以称得上是沟通协调“战略”层面的重要基础性工作，你就可以在日常的管理工作中主动认真地做好这类工作。

比如努力构建并完善部门内部的信息公开平台。

本节此处以你部门接到一个上级新印发的文件为例来说明。有的部门内部管理是，由负责接收文件的同志按照自己对该文涉及业务的判断，把它批转到某位或某几位同志。这些同志阅处后，此文件即办结。但现实中常会发生这样的情况，负责接收文件的同志对该文涉及