当好助手
陈春华老师在《管理的常识》一书(2016:73)中提出“应该适应领导者的风格而非改变他”。
本章的第一节交流了“上级都是对的”的内在逻辑,第二节从“上司也是人”的角度出发交流了向上交流的若干切入角度或技巧。综合“上级都是对的”和“上司也是人”的认知,部门管理者在向上沟通协调中的较好的定位方向之一,是做好上级的助手。
当好助手,首先是说在“向上”的沟通协调中,要把握一般上级的语言上的“盼望”。
上级工作内容很综合,处理的事项纷繁复杂。在实际工作中,你会发现,越是高一级或几级的上级,越希望听到的是结论性的通俗性语言,对他自己而言也许可称作是价值性语言,也就是说他不关心专业、政策具体术语、内容,而是希望下级在熟稔情况、政策的基础上善于用“大白话”直言直语地说出有助于决策的价值性话语来。因其考虑的主要是决策的大方向问题。这不同于你在部门间的横向沟通协调或在部门内的向下沟通协调,更强调专业性语言,因为考虑的是管理末端链条衔接下的严谨性问题。
当好助手,其次是说不做矛盾上交的事。
新手部门管理者,由于经验不足,有时容易把上级“神化”,什当好助手
陈春华老师在《管理的常识》一书(2016:73)中提出“应该适应领导者的风格而非改变他”。
本章的第一节交流了“上级都是对的”的内在逻辑,第二节从“上司也是人”的角度出发交流了向上交流的若干切入角度或技巧。综合“上级都是对的”和“上司也是人”的认知,部门管理者在向上沟通协调中的较好的定位方向之一,是做好上级的助手。
当好助手,首先是说在“向上”的沟通协调中,要把握一般上级的语言上的“盼望”。
上级工作内容很综合,处理的事项纷繁复杂。在实际工作中,你会发现,越是高一级或几级的上级,越希望听到的是结论性的通俗性语言,对他自己而言也许可称作是价值性语言,也就是说他不关心专业、政策具体术语、内容,而是希望下级在熟稔情况、政策的基础上善于用“大白话”直言直语地说出有助于决策的价值性话语来。因其考虑的主要是决策的大方向问题。这不同于你在部门间的横向沟通协调或在部门内的向下沟通协调,更强调专业性语言,因为考虑的是管理末端链条衔接下的严谨性问题。
当好助手,其次是说不做矛盾上交的事。
新手部门管理者,由于经验不足,有时容易把上级“神化”,什么事都指望上级,以为上级是无所不能的。但“上司也是人”,上司也烦一堆难题围着他,上司的资源人脉也有限,上司也担心矛盾处理不好担责而惹火上身。部门管理者如果认识到这点,就不要有动辄就指望上级来解决矛盾。而是要矛盾不上交,不单纯地依赖上级来解决部门问题,而是为上级当好助手。有的人会不经意间做矛盾上交的工作,比如与副手闹意见,比如遇到棘手的问题。一些矛盾、困难、难题,你可以选择客观内容进行汇报,但还要同时有“求诸己”的思维。上级根据情况会做必要的协调,但最终的解决不要寄望于上级的出面,而应发挥自身的主观能动性和管理领导艺术。
当好助手,还有事缓则圆的哲理的意味在里头。
从沟通协调本身的客观需要的角度看,还有一个事缓则圆的智慧哲学在。说的是,很多事缓一缓,其结果可能会更好。胡适在《中学生的修养与择业》中说:……讲《治学方法》时,讲到一个故事:宋时有一新进士请教老前辈做官的秘诀,老前辈告诉他四个字“勤谨和缓”。这四个字,大家称为做官秘诀,我把它看作做人、做事、做学问的秘诀。胡适还说:“缓,这个字很重要,缓的意思是不要忙,不轻易下一个结论。如果没有缓的习惯,前面三个字都不容易做到。”部门管理者向上沟通协调,常常是遇到了棘手的问题,请求上级“出马”,或者对某一困难问题反映并予以建言。但往往如果缓一下,在时空转换下,这些所谓的棘手、困难问题可能会倏忽消于无形。
做好“向上”沟通协调这方面的把握,也是当好助手的重要体么事都指望上级,以为上级是无所不能的。但“上司也是人”,上司也烦一堆难题围着他,上司的资源人脉也有限,上司也担心矛盾处理不好担责而惹火上身。部门管理者如果认识到这点,就不要有动辄就指望上级来解决矛盾。而是要矛盾不上交,不单纯地依赖上级来解决部门问题,而是为上级当好助手。有的人会不经意间做矛盾上交的工作,比如与副手闹意见,比如遇到棘手的问题。一些矛盾、困难、难题,你可以选择客观内容进行汇报,但还要同时有“求诸己”的思维。上级根据情况会做必要的协调,但最终的解决不要寄望于上级的出面,而应发挥自身的主观能动性和管理领导艺术。
当好助手,还有事缓则圆的哲理的意味在里头。
从沟通协调本身的客观需要的角度看,还有一个事缓则圆的智慧哲学在。说的是,很多事缓一缓,其结果可能会更好。胡适在《中学生的修养与择业》中说:……讲《治学方法》时,讲到一个故事:宋时有一新进士请教老前辈做官的秘诀,老前辈告诉他四个字“勤谨和缓”。这四个字,大家称为做官秘诀,我把它看作做人、做事、做学问的秘诀。胡适还说:“缓,这个字很重要,缓的意思是不要忙,不轻易下一个结论。如果没有缓的习惯,前面三个字都不容易做到。”部门管理者向上沟通协调,常常是遇到了棘手的问题,请求上级“出马”,或者对某一困难问题反映并予以建言。但往往如果缓一下,在时空转换下,这些所谓的棘手、困难问题可能会倏忽消于无形。
做好“向上”沟通协调这方面的把握,也是当好助手的重要体现。这即是,你的“向上”沟通协调考虑了现实因素,换位到了上级的角度,并为上级作劲,勇于分担压力,为上级争取了空间和余地。陈春花老师在《管理的常识》一书中指出:向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系,好的工作关系是由五个方面组成的,这五个方面缺一不可。和谐的工作方式、相互期盼、信息流动、诚实与可靠、[15]合理利用时间与资源。
在本节末尾,作为题外话提示你,“向上”沟通协调要注意灵活性,特别是要注意沟通不分时间,不是“向上”沟通协调就一定是在某个约定的时间、地点(比如在上级办公室、单位会议室)沟通。上级一般工作繁忙,你早上在餐厅遇到了,中午在走廊碰上了,晚上在停车场见到了,都可以就需要沟通的事项进行沟通,只是这里需要掌握一个短时间内完成汇报的技巧。现。这即是,你的“向上”沟通协调考虑了现实因素,换位到了上级的角度,并为上级作劲,勇于分担压力,为上级争取了空间和余地。陈春花老师在《管理的常识》一书中指出:向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系,好的工作关系是由五个方面组成的,这五个方面缺一不可。和谐的工作方式、相互期盼、信息流动、诚实与可靠、[15]合理利用时间与资源。
在本节末尾,作为题外话提示你,“向上”沟通协调要注意灵活性,特别是要注意沟通不分时间,不是“向上”沟通协调就一定是在某个约定的时间、地点(比如在上级办公室、单位会议室)沟通。上级一般工作繁忙,你早上在餐厅遇到了,中午在走廊碰上了,晚上在停车场见到了,都可以就需要沟通的事项进行沟通,只是这里需要掌握一个短时间内完成汇报的技巧。第五章 怎样做好部门内“向下”的沟通协调
部门内的向下沟通协调,与其他方向的沟通协调最大的不同,是部门管理者自己握有相当大的主动权。“向下”的沟通协调,是部门管理者在日常的管理工作中,就可以在战略、战术层面予以铺陈的。第五章 怎样做好部门内“向下”的沟通协调
部门内的向下沟通协调,与其他方向的沟通协调最大的不同,是部门管理者自己握有相当大的主动权。“向下”的沟通协调,是部门管理者在日常的管理工作中,就可以在战略、战术层面予以铺陈的。信息对称
沟通协调,说到底是沟通协调双方之间信息和思想的交换,以及认识和意见的趋于一致。
这里边,沟通协调双方在沟通之前信息是否对称,对沟通协调的效率和效果有至为关键的影响。
什么是信息对称?本节这里指的是进行沟通协调的双方,各自所掌握的信息内容大致相等,而不是一方掌握的多,一方掌握的少。如果甲掌握的信息多而乙掌握的信息少,并且甲以为乙也掌握与自己一样多的信息,他们之间沟通协调起来,就会产生很多不必要的误解和波折,而且这样的沟通协调也较难达成理想的最终目标。
在部门内的“向下”沟通协调,因为部门管理者是“部门”的“管理者”,如果你意识到信息对称可以称得上是沟通协调“战略”层面的重要基础性工作,你就可以在日常的管理工作中主动认真地做好这类工作。
比如努力构建并完善部门内部的信息公开平台。
本节此处以你部门接到一个上级新印发的文件为例来说明。有的部门内部管理是,由负责接收文件的同志按照自己对该文涉及业务的判断,把它批转到某位或某几位同志。这些同志阅处后,此文件即办结。但现实中常会发生这样的情况,负责接收文件的同志对该文涉及信息对称
沟通协调,说到底是沟通协调双方之间信息和思想的交换,以及认识和意见的趋于一致。
这里边,沟通协调双方在沟通之前信息是否对称,对沟通协调的效率和效果有至为关键的影响。
什么是信息对称?本节这里指的是进行沟通协调的双方,各自所掌握的信息内容大致相等,而不是一方掌握的多,一方掌握的少。如果甲掌握的信息多而乙掌握的信息少,并且甲以为乙也掌握与自己一样多的信息,他们之间沟通协调起来,就会产生很多不必要的误解和波折,而且这样的沟通协调也较难达成理想的最终目标。
在部门内的“向下”沟通协调,因为部门管理者是“部门”的“管理者”,如果你意识到信息对称可以称得上是沟通协调“战略”层面的重要基础性工作,你就可以在日常的管理工作中主动认真地做好这类工作。
比如努力构建并完善部门内部的信息公开平台。
本节此处以你部门接到一个上级新印发的文件为例来说明。有的部门内部管理是,由负责接收文件的同志按照自己对该文涉及业务的判断,把它批转到某位或某几位同志。这些同志阅处后,此文件即办结。但现实中常会发生这样的情况,负责接收文件的同志对该文涉及
管理类 / 日期:2024-03-11
理解那个东西,但是我已经发现,他的信息距离和我越来越近了。因为他不再看《舟山晚报》,我也不再看《新民晚报》了,我们看的都是腾讯新闻App,看新闻头条,他也看我的朋友圈。所以信息高速一旦被打通了,一、二线和三、四线城市之间的认知壁垒也逐渐被打破了。要掌握70%~80%的都市消费,其实就是掌握两亿中产阶层。像分众这样的公司,之所以能够覆盖78%有家庭汽车的、80
管理类 / 日期:2024-03-11
实现资产最大限度的增值。一些合伙人可以通过“股权转让”等资产重组方式退出。二、退出如何结算当合伙人退出公司后,其所持的股权应该按照一定的形式退出。一方面对于继续在公司里做事的其他合伙人更公平;另一方面也便于公司的持续稳定发展。而合伙人退出之后,如何结算也是一个问题。一般采用三种方法:估值法、参考相关法律、另外约定。估值法,即当合伙人中途退出,退出时公司可以按
管理类 / 日期:2022-12-25
架下所导致的治理监管依赖和内部治理缺失的原因。化解治理缺失难题那么,如何从根本上化解一些金融机构中存在的“所有者缺位”进而“治理缺失”问题呢?我认为,金融机构需要从监管依赖走向合规治理。在金融机构中,引入背景多元的战略投资者,使虚化的所有者实化,重塑股东在公司治理的权威性。正在积极推进的国企混合所有制改革中,引入民资背景的战投,实现所有制的混合成为关键举措。
管理类 / 日期:2022-12-25
主要原因是销售部门工作不力。同时还有几个原因:第一,我们的推广活动,不见成效。第二,有两个场子的工程安装一再延迟,导致退票。第三,据调查,去年这个地方的展会,产品吸引力不够,口碑不太好,影响今年观展的积极性。第四,我们的人手不足。面对以上问题,企划部门负责人,工程安装部门负责人,设计部门负责人,人力资源部门负责人,有何话说?这些事情做不好,不论谁掉链子,影响