主要原因是销售部门工作不力。同时还有几个原因：第一，我们的推广活动，不见成效。第二，有两个场子的工程安装一再延迟，导致退票。第三，据调查，去年这个地方的展会，产品吸引力不够，口碑不太好，影响今年观展的积极性。第四，我们的人手不足。

面对以上问题，企划部门负责人，工程安装部门负责人，设计部门负责人，人力资源部门负责人，有何话说？

这些事情做不好，不论谁掉链子，影响的都是大家拿奖金，分股票，分红。因此，面对问题，找不到原因，拿不出对策的人，压力很大。

如果老是这样，或者这种状态一直持续，就得走人！

用不着老板开口，用不着复杂、繁琐的考核评价。

五、成果分享暨下一轮目标计划管理启动

年末，财务数据出来的时候，是收获的日子，就好比农民伯伯的秋天。

公司年会上，大家尽情地吃、喝、唱、闹，都没有问题，但是有一个环节必不可少，那就是：公布分钱结果。

会计公布奖金获取情况，股票获取情况，分红情况。不但公布整体情况，还要公布到个人。主要原因是销售部门工作不力。同时还有几个原因：第一，我们的推广活动，不见成效。第二，有两个场子的工程安装一再延迟，导致退票。第三，据调查，去年这个地方的展会，产品吸引力不够，口碑不太好，影响今年观展的积极性。第四，我们的人手不足。

面对以上问题，企划部门负责人，工程安装部门负责人，设计部门负责人，人力资源部门负责人，有何话说？

这些事情做不好，不论谁掉链子，影响的都是大家拿奖金，分股票，分红。因此，面对问题，找不到原因，拿不出对策的人，压力很大。

如果老是这样，或者这种状态一直持续，就得走人！

用不着老板开口，用不着复杂、繁琐的考核评价。

五、成果分享暨下一轮目标计划管理启动

年末，财务数据出来的时候，是收获的日子，就好比农民伯伯的秋天。

公司年会上，大家尽情地吃、喝、唱、闹，都没有问题，但是有一个环节必不可少，那就是：公布分钱结果。

会计公布奖金获取情况，股票获取情况，分红情况。不但公布整体情况，还要公布到个人。不只是公布，还要兑现。不只要兑现，还要非常形象地兑现。

如何形象地兑现？

奖金，最好取成现金，会计念：张XX，奖金——四十五万。

四十五万！哇——一片掌声响起来。

在掌声中，张XX激动地走上台，将一大堆现金抱着往回走。钱实在太多，有几捆还掉在了地上，旁边的人赶紧帮忙捡起来放到他怀里。掌声更加热烈……

当然，这只是举个例子，强调形式的重要性，不一定非要这样做。别的不说，要注意安全。尤其是现在，都不太使用现金了。

但是最好不要悄无声息地转账。

可不可以用网上银行或者手机银行转账，把过程或者截图显示在大屏幕上？只要动脑筋，办法总是有的。

股票，也要讲形式。财务宣布完毕后，所有获取股票的人，上台站成一排，董事长盛装出席，把盖着鲜红印章的持股凭证发到每个人手中，握手，说：谢谢！非常感谢你，在过去一年为公司做出的努力！

拿到股票的人，或面带笑容，或眼含泪花。台下，掌声一片。本来，方案颁布后，还有人怀疑，担心，甚至不屑一顾，现在，这些负面的东西，在掌声中烟消云散。

第二天，马上召开来年的绩效讨论会，新一年的目标计划管理，不只是公布，还要兑现。不只要兑现，还要非常形象地兑现。

如何形象地兑现？

奖金，最好取成现金，会计念：张XX，奖金——四十五万。

四十五万！哇——一片掌声响起来。

在掌声中，张XX激动地走上台，将一大堆现金抱着往回走。钱实在太多，有几捆还掉在了地上，旁边的人赶紧帮忙捡起来放到他怀里。掌声更加热烈……

当然，这只是举个例子，强调形式的重要性，不一定非要这样做。别的不说，要注意安全。尤其是现在，都不太使用现金了。

但是最好不要悄无声息地转账。

可不可以用网上银行或者手机银行转账，把过程或者截图显示在大屏幕上？只要动脑筋，办法总是有的。

股票，也要讲形式。财务宣布完毕后，所有获取股票的人，上台站成一排，董事长盛装出席，把盖着鲜红印章的持股凭证发到每个人手中，握手，说：谢谢！非常感谢你，在过去一年为公司做出的努力！

拿到股票的人，或面带笑容，或眼含泪花。台下，掌声一片。本来，方案颁布后，还有人怀疑，担心，甚至不屑一顾，现在，这些负面的东西，在掌声中烟消云散。

第二天，马上召开来年的绩效讨论会，新一年的目标计划管理，又将启动……

六、总结和反思

在这次目标计划讨论过程中，有几个问题需要提出来，总结、发扬，或者反思、改进。

（一）看到了机制的力量

为什么王小板公司的绩效讨论会能够取得这样大的成果？有客观原因，更重要的是主观原因。

下面，以“重复利用”为例进行简要分析。其他版块，道理类似。

客观上，花灯企业都是从国内起步，国内一般是政府采购，国庆、元旦、春节用来装点城市，提升形象，这属于一次性消费，没必要重复使用。

现在，王小板公司已经从生产、销售花灯产品，变为花灯展会运营，一年内在一个区域内不同城市经营的场次越来越多，使重复利用成为可能。

那为什么王小板公司改变业态之后，还是没有实现重复利用呢？这就是管理机制的问题了。

1.员工成了公司真正的利益相关者

在激励机制不到位的情况下，员工会想：是否重复利用，跟我有又将启动……

六、总结和反思

在这次目标计划讨论过程中，有几个问题需要提出来，总结、发扬，或者反思、改进。

（一）看到了机制的力量

为什么王小板公司的绩效讨论会能够取得这样大的成果？有客观原因，更重要的是主观原因。

下面，以“重复利用”为例进行简要分析。其他版块，道理类似。

客观上，花灯企业都是从国内起步，国内一般是政府采购，国庆、元旦、春节用来装点城市，提升形象，这属于一次性消费，没必要重复使用。

现在，王小板公司已经从生产、销售花灯产品，变为花灯展会运营，一年内在一个区域内不同城市经营的场次越来越多，使重复利用成为可能。

那为什么王小板公司改变业态之后，还是没有实现重复利用呢？这就是管理机制的问题了。

1.员工成了公司真正的利益相关者

在激励机制不到位的情况下，员工会想：是否重复利用，跟我有什么关系？

现在有关系啦，分奖金，分股票，分红，上不封顶。甚至，在共创共享机制下，跟每个人的子孙后代的福祉都有了关系。

2.现有机制不存在“目标博弈”，大家可以放开讨论

在王小板公司，目标计划管理的结果，跟分钱、分股票密切相关，但是，目标数字本身，跟分钱、分股票的机制没有任何关系，不存在老板和员工在目标制定上的博弈。

因此，从老板到员工，大家共同的希望是：越多越好。大家可以进行这样放开手脚、挖空心思、畅所欲言的讨论。

3.目标计划管理带来的系统思考

过去，大家一头扎进各自的工作当中，就连王小板本人，也一头扎进场地选择和谈判当中，忙得不亦乐乎。在这种情况下，大家每天都盯着“树木”，看不见“森林”，整个组织缺乏系统思考，都在想办法“把事情做对”，而很少关注“做对的事情”。

4.好的机制激发创造活力

重复利用，实在不容易。不是看在钱和梦想的份上，办法想不出来，即便想出来了，也做不到。

（二）暴露出工作中的问题

通过绩效讨论，过去管理和运作中的一些问题非常清晰地呈现了什么关系？

现在有关系啦，分奖金，分股票，分红，上不封顶。甚至，在共创共享机制下，跟每个人的子孙后代的福祉都有了关系。

2.现有机制不存在“目标博弈”，大家可以放开讨论

在王小板公司，目标计划管理的结果，跟分钱、分股票密切相关，但是，目标数字本身，跟分钱、分股票的机制没有任何关系，不存在老板和员工在目标制定上的博弈。

因此，从老板到员工，大家共同的希望是：越多越好。大家可以进行这样放开手脚、挖空心思、畅所欲言的讨论。

3.目标计划管理带来的系统思考

过去，大家一头扎进各自的工作当中，就连王小板本人，也一头扎进场地选择和谈判当中，忙得不亦乐乎。在这种情况下，大家每天都盯着“树木”，看不见“森林”，整个组织缺乏系统思考，都在想办法“把事情做对”，而很少关注“做对的事情”。

4.好的机制激发创造活力

重复利用，实在不容易。不是看在钱和梦想的份上，办法想不出来，即便想出来了，也做不到。

（二）暴露出工作中的问题

通过绩效讨论，过去管理和运作中的一些问题非常清晰地呈现了出来。

这次绩效讨论，前后时间跨度将近三周，集中工作的时间约6天。之所以耗时较长，除了这是首次，大家不熟悉外，过去管理和运作中存在很多问题，耽误了讨论进度。如果能够改善这些问题，今后每年绩效讨论在1~3天即可完成。

这些问题，集中表现在以下两个方面。

第一，财务部门不能随时提供需要的数据，很多必须用到的数据，需要临时整理。

例如“降本”讨论。要降“本”，就要知道“本”在何处。

财务账上有成本费用数据，有明细分类，但是这是按照正常的会计处理呈现的，不符合基于管理思路的成本费用分类需要。

例如，有些科目下的费用，过大，数字呈现出来，很难感知到它的合理性。有的费用又分得太细，没有必要，且看起来杂乱。有些预提费用，待摊费用，处理不恰当，导致当期损益偏差过大；有些采购成本，并没有按实际使用情况进入当期费用。等等。

过程中没做好，到用的时候，许多数据需要重新计算，拆分，摘出，有的还需要核实，难度非常大。

类似的情况在讨论收入时也很突出。

第二，一些与目标关系紧密的情况，一线人员说不清楚，需要重出来。

这次绩效讨论，前后时间跨度将近三周，集中工作的时间约6天。之所以耗时较长，除了这是首次，大家不熟悉外，过去管理和运作中存在很多问题，耽误了讨论进度。如果能够改善这些问题，今后每年绩效讨论在1~3天即可完成。

这些问题，集中表现在以下两个方面。

第一，财务部门不能随时提供需要的数据，很多必须用到的数据，需要临时整理。

例如“降本”讨论。要降“本”，就要知道“本”在何处。

财务账上有成本费用数据，有明细分类，但是这是按照正常的会计处理呈现的，不符合基于管理思路的成本费用分类需要。

例如，有些科目下的费用，过大，数字呈现出来，很难感知到它的合理性。有的费用又分得太细，没有必要，且看起来杂乱。有些预提费用，待摊费用，处理不恰当，导致当期损益偏差过大；有些采购成本，并没有按实际使用情况进入当期费用。等等。

过程中没做好，到用的时候，许多数据需要重新计算，拆分，摘出，有的还需要核实，难度非常大。

类似的情况在讨论收入时也很突出。

第二，一些与目标关系紧密的情况，一线人员说不清楚，需要重