予以褒奖和宣扬，在企业内形成倡导匠心、尊重匠人的良好风尚。

第三，注重有利于匠人成长和匠心培育的制度和机制建设，为培养工匠精神创造条件。在员工绩效评价体系中加入工匠精神的特质元素，如改善意识、能力和业务专注力等内容。在企业职级（晋级）体系中，设置某些专业方向的工匠职级（初级、中级、高级、大师），引导员工对照职级要求，学习专业知识，培养职业意识，磨炼专业技能。

第四，学习和运用培养工匠的各种技法，诸如OJT法（在职培训）和OFFJT法（脱产培训或向外部学习）、早会晨读、师傅带徒弟培养制、QCC（品管圈）、自主管理等方法。有条件的企业，可以通过建设员工技能实训基地，导入和持续运营技能考级办法和技能职级奖励机制（每拥有一项技能，就在工资里加上一份额度不高的技能补贴），引导员工不断提升。

第五，可以借助某些庄重仪式，给获得晋级的各类工匠颁发证书，让工匠们获得美好的体验，进一步升华他们的人格。

通过培养具有工匠精神的超级员工，以及具有超级匠心的企业领导，可以为企业的基业长青打下扎实基础。

（3）在社会上崇尚工匠精神

除了企业的努力，国家和社会层面又该如何培养工匠精神？其实方法很多，国家领导人在方向上予以强力引导；媒体要为匠人提供更多的展示平台，为培养工匠精神鼓与呼；行业协会等要负责制定工匠予以褒奖和宣扬，在企业内形成倡导匠心、尊重匠人的良好风尚。

第三，注重有利于匠人成长和匠心培育的制度和机制建设，为培养工匠精神创造条件。在员工绩效评价体系中加入工匠精神的特质元素，如改善意识、能力和业务专注力等内容。在企业职级（晋级）体系中，设置某些专业方向的工匠职级（初级、中级、高级、大师），引导员工对照职级要求，学习专业知识，培养职业意识，磨炼专业技能。

第四，学习和运用培养工匠的各种技法，诸如OJT法（在职培训）和OFFJT法（脱产培训或向外部学习）、早会晨读、师傅带徒弟培养制、QCC（品管圈）、自主管理等方法。有条件的企业，可以通过建设员工技能实训基地，导入和持续运营技能考级办法和技能职级奖励机制（每拥有一项技能，就在工资里加上一份额度不高的技能补贴），引导员工不断提升。

第五，可以借助某些庄重仪式，给获得晋级的各类工匠颁发证书，让工匠们获得美好的体验，进一步升华他们的人格。

通过培养具有工匠精神的超级员工，以及具有超级匠心的企业领导，可以为企业的基业长青打下扎实基础。

（3）在社会上崇尚工匠精神

除了企业的努力，国家和社会层面又该如何培养工匠精神？其实方法很多，国家领导人在方向上予以强力引导；媒体要为匠人提供更多的展示平台，为培养工匠精神鼓与呼；行业协会等要负责制定工匠职级标准，并组织全国性技能竞赛等；技工学校等办学机构要彻底革新教育体制或模式，培养更多具有匠心的高水平专业技能人才……

为了让工匠精神更加深入人心，并营造崇尚匠心、尊重匠人的良好社会风尚，在社会管理层面，可从以下两个方面下功夫。

一方面，可以参考教师节的形式，设立工匠节，比如把5月1日劳动节之后的5月2日定为工匠节。在每年的这个时间点上，可以在国家层面表彰各类技能匠人和匠心企业家，他们的事迹有说服力，便于传播和学习，具有鲜明、积极的导向意义。设立这样一个节日，将对工匠精神的培养起到积极的推动作用。

另一方面，要积极变革社会监管模式，从守株待兔式监管（发证+接投诉后监管）向随机流动式监管（把监管力量前推到一线，进行高密度暗访抽查等）转变，以“洁癖”（工匠）精神，严管社会上各种不良习气和马虎态度。

8.财务订单核价影响企业发展了吗

财务订单核价可以为经营决策提供参考，但在公司规模尚小时，以财务核价来决定是否接单则有害无益。

（1）是什么影响了企业规模发展

有一家经营××零部件的小企业，苦心经营近20年，规模始终不能扩大，销售额多年徘徊在5000万元左右。据CEO回忆，生意好做时，一年少说也能挣五六百万元，最高的年份近千万元。可是金融危职级标准，并组织全国性技能竞赛等；技工学校等办学机构要彻底革新教育体制或模式，培养更多具有匠心的高水平专业技能人才……

为了让工匠精神更加深入人心，并营造崇尚匠心、尊重匠人的良好社会风尚，在社会管理层面，可从以下两个方面下功夫。

一方面，可以参考教师节的形式，设立工匠节，比如把5月1日劳动节之后的5月2日定为工匠节。在每年的这个时间点上，可以在国家层面表彰各类技能匠人和匠心企业家，他们的事迹有说服力，便于传播和学习，具有鲜明、积极的导向意义。设立这样一个节日，将对工匠精神的培养起到积极的推动作用。

另一方面，要积极变革社会监管模式，从守株待兔式监管（发证+接投诉后监管）向随机流动式监管（把监管力量前推到一线，进行高密度暗访抽查等）转变，以“洁癖”（工匠）精神，严管社会上各种不良习气和马虎态度。

8.财务订单核价影响企业发展了吗

财务订单核价可以为经营决策提供参考，但在公司规模尚小时，以财务核价来决定是否接单则有害无益。

（1）是什么影响了企业规模发展

有一家经营××零部件的小企业，苦心经营近20年，规模始终不能扩大，销售额多年徘徊在5000万元左右。据CEO回忆，生意好做时，一年少说也能挣五六百万元，最高的年份近千万元。可是金融危机之后，利润逐年下降，日子越来越不好过。是什么阻碍了这家企业的规模化发展？

针对这个问题，CEO请专家到企业找有关人员访谈，各自的说法如下：

公司CEO：公司利润低的原因在于订单报价太低、成本居高不下、生产效率低、浪费严重、管理者和员工的责任心不强等。许多订单做下来都是亏损的，感觉做得多亏得多，继续这样下去，后果很严重。

财务部门：因为我们发现销售部门为了拿下订单一味地降价，所以，五年前就开始对业务部的报价进行核准了，并据此去掉了不少报价更低的订单。如果不进行事前核价，公司可能会亏得更多。

销售部门：客户总是抱怨我们的报价比别人高，有些老客户都把订单转走了。不是我们喜欢报低价，竞争环境就这样，我们也没有办法。由于公司生产部门不给力，经常交不了货，客户越来越没信心。公司利润下降，我们也着急。

生产部门：大伙儿感觉越做越累，越做越没信心！原因是销售部门接的订单太小、品种太多，一天到晚要多次换模、换线，浪费太大。我们向各部门提出过这个问题，可是大家都提醒我们“现如今小批量多品种是大趋势”。

品质部门：尽管我们的报价偏高，但客户对我们的质量还是认可的。为了保障质量，我们加大了检查力度，所以经常会出现一些不良机之后，利润逐年下降，日子越来越不好过。是什么阻碍了这家企业的规模化发展？

针对这个问题，CEO请专家到企业找有关人员访谈，各自的说法如下：

公司CEO：公司利润低的原因在于订单报价太低、成本居高不下、生产效率低、浪费严重、管理者和员工的责任心不强等。许多订单做下来都是亏损的，感觉做得多亏得多，继续这样下去，后果很严重。

财务部门：因为我们发现销售部门为了拿下订单一味地降价，所以，五年前就开始对业务部的报价进行核准了，并据此去掉了不少报价更低的订单。如果不进行事前核价，公司可能会亏得更多。

销售部门：客户总是抱怨我们的报价比别人高，有些老客户都把订单转走了。不是我们喜欢报低价，竞争环境就这样，我们也没有办法。由于公司生产部门不给力，经常交不了货，客户越来越没信心。公司利润下降，我们也着急。

生产部门：大伙儿感觉越做越累，越做越没信心！原因是销售部门接的订单太小、品种太多，一天到晚要多次换模、换线，浪费太大。我们向各部门提出过这个问题，可是大家都提醒我们“现如今小批量多品种是大趋势”。

品质部门：尽管我们的报价偏高，但客户对我们的质量还是认可的。为了保障质量，我们加大了检查力度，所以经常会出现一些不良报废的浪费。因为质量相对稳定，有时候客户转走的订单还会转回来给我们做……

从以上访谈结果来看，感觉谁说的都没有错，而且都说出了问题的某个重要方面。从企业经营结果来看，这家企业的规模发展已经进入了一个死循环（恶性循环），即担心订单不赚钱→严守较高的报价基准→批量大、价格较低的订单被转走→批量小、价格较高的订单留下→生产难度变大，交付慢，浪费多→销售萎缩或持平→推高（分摊成本和变动成本）占比→担心订单不赚钱……

除了上述访谈，专家选取了若干个正在做的和已经转走的订单进行分析和对比后发现，即便是转走的订单，毛利率也不算低。所谓“做得多亏得多”只是问题的表象，而不是问题的实质。问题的实质是：随着时间的推移，不断上涨的成本逐步推高了企业的盈亏平衡点，但销售规模并没有实现同步增长或更快的增长。

在这种情况下，如果没有专家介入，如果不能从战略高度思考问题，以及分析问题发生的原因，并做出策略性改变，这家企业的经营只会越来越难，甚至逐步走向消亡。

（2）如何走出规模发展的恶性循环

经过调研分析，专家们给出这样几个结论：一是CEO的思维出了大问题，犯了战略性错误。在他的认知里，“节流降本”成了唯一重大的问题，看不到“开源增效”对于中小企业发展的重要意义。二是财务部的订单核价客观上造成了CEO的战略误判，并以有说服力的量化数据，不断强化CEO“做得多亏得多”的错误认知。事实报废的浪费。因为质量相对稳定，有时候客户转走的订单还会转回来给我们做……

从以上访谈结果来看，感觉谁说的都没有错，而且都说出了问题的某个重要方面。从企业经营结果来看，这家企业的规模发展已经进入了一个死循环（恶性循环），即担心订单不赚钱→严守较高的报价基准→批量大、价格较低的订单被转走→批量小、价格较高的订单留下→生产难度变大，交付慢，浪费多→销售萎缩或持平→推高（分摊成本和变动成本）占比→担心订单不赚钱……

除了上述访谈，专家选取了若干个正在做的和已经转走的订单进行分析和对比后发现，即便是转走的订单，毛利率也不算低。所谓“做得多亏得多”只是问题的表象，而不是问题的实质。问题的实质是：随着时间的推移，不断上涨的成本逐步推高了企业的盈亏平衡点，但销售规模并没有实现同步增长或更快的增长。

在这种情况下，如果没有专家介入，如果不能从战略高度思考问题，以及分析问题发生的原因，并做出策略性改变，这家企业的经营只会越来越难，甚至逐步走向消亡。

（2）如何走出规模发展的恶性循环

经过调研分析，专家们给出这样几个结论：一是CEO的思维出了大问题，犯了战略性错误。在他的认知里，“节流降本”成了唯一重大的问题，看不到“开源增效”对于中小企业发展的重要意义。二是财务部的订单核价客观上造成了CEO的战略误判，并以有说服力的量化数据，不断强化CEO“做得多亏得多”的错误认知。事实上，假定现在5000万元订单可以达到盈亏平衡，那么在5000万元订单之外，只要CEO意识到“开源增效”的战略意义，交代销售部门接下更多的报价较低的订单，事情就会有转机。也就是说，这些新增订单已无须负担固定成本，即便以较低价格接下来，也很容易获得经营利润，何来“做得多亏得多”？三是销售部门受制于财务部的核价权力和CEO对于价格的敏感态度，在接单时开始把目光聚焦到价格上，而对订单数量大小变得麻木不仁。四是生产部门还要为越来越小的订单承担越来越沉重的生产和管理责任，低效率、交付差成了这个部门无能的标签，即便内心不服，但有口难辩。

为了打破以上恶性循环，专家们规划并促成了以下一连串的策略性改变。

第一，面向高管团队进行了公司经营方面的深层问题解析，并具体提出了解决问题和走出恶性循环的策略、方案和基本路径。在方案规划和目标宣贯阶段，改变CEO和高管团队“做得多亏得多”的错误观念至关重要，并以“节流降本重要，开源增效更重要”的精益战略思维统一团队意志。

第二，取消财务订单核价工作，根据行业的竞争特点，由核心团队成员一起研讨，找到一条材料费占比参考基准线，即对于一些数量较大的订单，只要材料费占比不高于××%即可无条件接单，提高价格竞争力。

第三，由CEO或其他高管出面，有计划地走访转走订单的客户，诚恳地解说公司的发展理念、目标和方向，讲明正值公司扩大产上，假定现在5000万元订单可以达到盈亏平衡，那么在5000万元订单之外，只要CEO意识到“开源增效”的战略意义，交代销售部门接下更多的报价较低的订单，事情就会有转机。也就是说，这些新增订单已无须负担固定成本，即便以较低价格接下来，也很容易获得经营利润，何来“做得多亏得多”？三是销售部门受制于财务部的核价权力和CEO对于价格的敏感态度，在接单时开始把目光聚焦到价格上，而对订单数量大小变得麻木不仁。四是生产部门还要为越来越小的订单承担越来越沉重的生产和管理责任，低效率、交付差成了这个部门无能的标签，即便内心不服，但有口难辩。

为了打破以上恶性循环，专家们规划并促成了以下一连串的策略性改变。

第一，面向高管团队进行了公司经营方面的深层问题解析，并具体提出了解决问题和走出恶性循环的策略、方案和基本路径。在方案规划和目标宣贯阶段，改变CEO和高管团队“做得多亏得多”的错误观念至关重要，并以“节流降本重要，开源增效更重要”的精益战略思维统一团队意志。

第二，取消财务订单核价工作，根据行业的竞争特点，由核心团队成员一起研讨，找到一条材料费占比参考基准线，即对于一些数量较大的订单，只要材料费占比不高于××%即可无条件接单，提高价格竞争力。

第三，由CEO或其他高管出面，有计划地走访转走订单的客户，诚恳地解说公司的发展理念、目标和方向，讲明正值公司扩大产