第6章　顾客就是生意

我们在前几章中分析了企业及其成果区域、收入、资源配置与领

先优势、成本要素与成本结构，回答了“我们怎么做”的问题。但是，

我们如何知道自己做的是正确的事情呢？换言之，我们企业经营的是

什么？我们企业应该经营什么？这个问题需要从一种不同的角度来分

析，这是一种从外部看企业的角度。

企业经营是一个过程，在这个过程中，企业将一项资源（企业独

特的知识）转化为一种贡献，给市场带来经济价值。经营一家企业，[1]其目的是创造一种叫“顾客”的人，其目的是向一个独立的外部人

提供他愿意拿自己的购买权来交换的东西，而他原本也可以选择不买

这个产品。除了在完全垄断的情形下，唯有知识方能赋予企业产品以

领先优势，而这一优势最终决定了企业的成功和永续。

从企业内部来看，人们很难看清楚一家企业因何让顾客为它付

钱，所以我们很有必要从外部系统性地来看看自己的生意。

20世纪40年代美国无线电公司（RCA）开始涉足厨房电器业

务，当时所有像它一样久历世事的公司都深信消费者能够识别和接受第6章　顾客就是生意

我们在前几章中分析了企业及其成果区域、收入、资源配置与领

先优势、成本要素与成本结构，回答了“我们怎么做”的问题。但是，

我们如何知道自己做的是正确的事情呢？换言之，我们企业经营的是

什么？我们企业应该经营什么？这个问题需要从一种不同的角度来分

析，这是一种从外部看企业的角度。

企业经营是一个过程，在这个过程中，企业将一项资源（企业独

特的知识）转化为一种贡献，给市场带来经济价值。经营一家企业，[1]其目的是创造一种叫“顾客”的人，其目的是向一个独立的外部人

提供他愿意拿自己的购买权来交换的东西，而他原本也可以选择不买

这个产品。除了在完全垄断的情形下，唯有知识方能赋予企业产品以

领先优势，而这一优势最终决定了企业的成功和永续。

从企业内部来看，人们很难看清楚一家企业因何让顾客为它付

钱，所以我们很有必要从外部系统性地来看看自己的生意。

20世纪40年代美国无线电公司（RCA）开始涉足厨房电器业

务，当时所有像它一样久历世事的公司都深信消费者能够识别和接受贴着RCA商标的冰箱与灶具，毕竟RCA的收音机和电视机在当时已是

家喻户晓。对于制造商来说，这些东西和厨房用具差不多，都算“家

用器具”；可对于消费者来说，它们却是完全不同类别的商品，具有

不同的价值内涵。消费者对RCA商标的认可并没有从收音机市场传递

到灶具市场，最后RCA不得不退出厨房电器业务。其实，RCA商标原

本很有希望（实际上极有可能）在录音机和照相机品类得到消费者认

可的，然而，制造商却认为收音机和照相机是完全不同的商品。

类似的例子不胜枚举。制造商眼中的同一个市场或同一类产品，

在顾客看来往往是一些毫不相关的市场和产品，它们提供的价值不

同，满足的需求也不一样。

企业内部的人甚少能认识到自己拥有的独特知识，他们对此早已

习以为常。一件事该怎么做，对他们来说似乎信手拈来。因此，企业

内部的人往往会不假思索地以为自己的知识和特殊能力算不上什么，

其他人其实也都具备。能在他们的视野中赫然凸显的都是令他们棘手

的事情，即那些他们不太擅长的事情。

有一家业务涵盖了化工、制药和化妆品领域的多元化大型企业，

十分善于发现、培养和凝聚一群自主意识强烈、富有进取心的部门主贴着RCA商标的冰箱与灶具，毕竟RCA的收音机和电视机在当时已是

家喻户晓。对于制造商来说，这些东西和厨房用具差不多，都算“家

用器具”；可对于消费者来说，它们却是完全不同类别的商品，具有

不同的价值内涵。消费者对RCA商标的认可并没有从收音机市场传递

到灶具市场，最后RCA不得不退出厨房电器业务。其实，RCA商标原

本很有希望（实际上极有可能）在录音机和照相机品类得到消费者认

可的，然而，制造商却认为收音机和照相机是完全不同的商品。

类似的例子不胜枚举。制造商眼中的同一个市场或同一类产品，

在顾客看来往往是一些毫不相关的市场和产品，它们提供的价值不

同，满足的需求也不一样。

企业内部的人甚少能认识到自己拥有的独特知识，他们对此早已

习以为常。一件事该怎么做，对他们来说似乎信手拈来。因此，企业

内部的人往往会不假思索地以为自己的知识和特殊能力算不上什么，

其他人其实也都具备。能在他们的视野中赫然凸显的都是令他们棘手

的事情，即那些他们不太擅长的事情。

有一家业务涵盖了化工、制药和化妆品领域的多元化大型企业，

十分善于发现、培养和凝聚一群自主意识强烈、富有进取心的部门主管。这些主管都是很专业的经理人员，而且都是一步一步晋升上来的。

然而，他们在管理自己部门时，就好像这个部门是他们自己的事，每

个人都唯恐其他部门的人侵犯到自己的利益，他们确实也将某些人视

为危险的直接对手。不过，这些主管倒是都与最高管理层中那几个能

人合作紧密，而且但凡事关整个公司，他们都能像一个和谐的团队那

样相互扶持。那些困扰其他同类公司的问题（比如所有部门的主管都

不愿将自己的得力干将拱手让给别的部门）在这群人中是不会发生

的。纵然如此，他们谁也不能让最高管理层相信自己正在做的事情是

很了不起的。

在这方面，西尔斯百货也是一个不错的例子，我举这个例子，恰

恰是因为在美国能如此深入自我分析的公司还真不多见。

在外人看来，西尔斯百货最重要的知识领域似乎一目了然，那就

是采购——规划恰当的商品，挑选恰当的花色品种；选择采购货源

（若有必要，在全资工厂或合作伙伴的工厂制造）；当然，店面位置

及其建筑和设计的挑选也不能等闲视之。但这些并不是西尔斯人自己

看重的知识领域。无论是公司内的小组讨论还是在公众面前发表言论，

他们强调的都是销售。可是外部观察者很难看出西尔斯百货的销售有管。这些主管都是很专业的经理人员，而且都是一步一步晋升上来的。

然而，他们在管理自己部门时，就好像这个部门是他们自己的事，每

个人都唯恐其他部门的人侵犯到自己的利益，他们确实也将某些人视

为危险的直接对手。不过，这些主管倒是都与最高管理层中那几个能

人合作紧密，而且但凡事关整个公司，他们都能像一个和谐的团队那

样相互扶持。那些困扰其他同类公司的问题（比如所有部门的主管都

不愿将自己的得力干将拱手让给别的部门）在这群人中是不会发生

的。纵然如此，他们谁也不能让最高管理层相信自己正在做的事情是

很了不起的。

在这方面，西尔斯百货也是一个不错的例子，我举这个例子，恰

恰是因为在美国能如此深入自我分析的公司还真不多见。

在外人看来，西尔斯百货最重要的知识领域似乎一目了然，那就

是采购——规划恰当的商品，挑选恰当的花色品种；选择采购货源

（若有必要，在全资工厂或合作伙伴的工厂制造）；当然，店面位置

及其建筑和设计的挑选也不能等闲视之。但这些并不是西尔斯人自己

看重的知识领域。无论是公司内的小组讨论还是在公众面前发表言论，

他们强调的都是销售。可是外部观察者很难看出西尔斯百货的销售有什么独到之处，它与其他大型商家的销售并没有什么明显差别。但是，

西尔斯式传奇故事的主角始终都是店长，那些最高层的职位似乎总是

更青睐曾经担任过店长的人，而不是有采购或店铺规划背景的人。

我并不是说企业内部的人在评价自己所做的事情及其带来的回报

时注定是错的，但他们也不能想当然地认为自己就是对的，至少得对

自己的判断进行验证。

***

市场现实

所有这一切对商界人士来说都算不上是什么新闻了。“市场营销

观”已经被大肆宣传了十余年，它甚至博得一个很炫目的名称——

全面市场营销法。

并不是所有冠以此名的事情都配得上这个称呼。“市场营销”已

然是一个时髦的词汇，但是殡葬人员即使被称为“入殓师”，挖坑的

照样还得挖坑，只是葬礼的费用增加了。许多销售经理改换名头叫

“市场营销副总裁”，随之而来的不过是成本和薪资双双上调罢了。

今天许多所谓的“市场营销”充其量不过是有组织的系统化销售什么独到之处，它与其他大型商家的销售并没有什么明显差别。但是，

西尔斯式传奇故事的主角始终都是店长，那些最高层的职位似乎总是

更青睐曾经担任过店长的人，而不是有采购或店铺规划背景的人。

我并不是说企业内部的人在评价自己所做的事情及其带来的回报

时注定是错的，但他们也不能想当然地认为自己就是对的，至少得对

自己的判断进行验证。

***

市场现实

所有这一切对商界人士来说都算不上是什么新闻了。“市场营销

观”已经被大肆宣传了十余年，它甚至博得一个很炫目的名称——

全面市场营销法。

并不是所有冠以此名的事情都配得上这个称呼。“市场营销”已

然是一个时髦的词汇，但是殡葬人员即使被称为“入殓师”，挖坑的

照样还得挖坑，只是葬礼的费用增加了。许多销售经理改换名头叫

“市场营销副总裁”，随之而来的不过是成本和薪资双双上调罢了。

今天许多所谓的“市场营销”充其量不过是有组织的系统化销售活动，其主要工作就是协调整合——从销售预测到库存，再到广

告。这么做固然好，但它的出发点仍然是我们的产品、我们的顾客、

我们的技术，出发点仍在内部。

即便如此，我们还是颇费了一番工夫来了解对一家企业做市场分

析意义何在，以及如何来做市场分析。

在此，我们可能最先遇到的是市场营销的现实状况。

1.企业内部的人以为自己很了解顾客和市场，这种想法实在是谬

之千里。真正了解顾客的唯有一人，即顾客自己。我们只有询问顾客、

观察顾客、试图理解顾客的行为，才能看清他是谁、他做什么、他怎

么买东西、买来东西怎么用、他想要什么、他看重的价值是什么，等

等。

2.顾客很少只是因为你想卖他们就买。原因之一当然是谁也不会

为一个叫“产品”的东西付钱，能让他们付钱的是满足感。但是，谁

也无法制造或者提供这样的满足感，你能做的顶多是出售和交付能够

助其获得满足感的手段或工具。

每隔几年，某个初入广告业的新人就会重拾这个原则，一夜之间[2]成为麦迪逊大街的新宠。在入职的前几个月，他将公司管理者告诉活动，其主要工作就是协调整合——从销售预测到库存，再到广

告。这么做固然好，但它的出发点仍然是我们的产品、我们的顾客、

我们的技术，出发点仍在内部。

即便如此，我们还是颇费了一番工夫来了解对一家企业做市场分

析意义何在，以及如何来做市场分析。

在此，我们可能最先遇到的是市场营销的现实状况。

1.企业内部的人以为自己很了解顾客和市场，这种想法实在是谬

之千里。真正了解顾客的唯有一人，即顾客自己。我们只有询问顾客、

观察顾客、试图理解顾客的行为，才能看清他是谁、他做什么、他怎

么买东西、买来东西怎么用、他想要什么、他看重的价值是什么，等

等。

2.顾客很少只是因为你想卖他们就买。原因之一当然是谁也不会

为一个叫“产品”的东西付钱，能让他们付钱的是满足感。但是，谁

也无法制造或者提供这样的满足感，你能做的顶多是出售和交付能够

助其获得满足感的手段或工具。

每隔几年，某个初入广告业的新人就会重拾这个原则，一夜之间[2]成为麦迪逊大街的新宠。在入职的前几个月，他将公司管理者告诉