争，士兵们将这场战争称为“大泥潭”。

有证据显示，英国首相特蕾莎·梅在处理英国脱欧程序时陷入了承诺升级。面对外界对自己做法的批评，她的反应是试图表现得很强势——强调“脱欧就是脱欧”，而且英国将在2019年3月29日离开欧盟。

然后，当面对强有力的证据证明她的方法行不通（英国议会有史以来最大的失败）时，她只是一味地对自己的承诺双倍下注。

在红色工作的世界中，反映出承诺升级的话类似于这样：

● ● “有开头，就要有结尾。”● ● “我的决定已定。”● ● “这件事我们确定要做。抵制是徒劳的。”● ● “好啦，开始吧。”● ● “我们在浪费时间。”● ● “只能成功，不能失败。”

在埃尔法罗号上，反映出承诺升级的话类似于这样：

● ● “看来我们只能硬挺过去。”● ● “不能天气一变你就改变航线。”● ● “我们一定不会有事的——不是应该不会——是一定不会有事。”

在回应船员说他们正在驶入飓风时，他说：“我不会选其他航线的。”争，士兵们将这场战争称为“大泥潭”。

有证据显示，英国首相特蕾莎·梅在处理英国脱欧程序时陷入了承诺升级。面对外界对自己做法的批评，她的反应是试图表现得很强势——强调“脱欧就是脱欧”，而且英国将在2019年3月29日离开欧盟。

然后，当面对强有力的证据证明她的方法行不通（英国议会有史以来最大的失败）时，她只是一味地对自己的承诺双倍下注。

在红色工作的世界中，反映出承诺升级的话类似于这样：

● ● “有开头，就要有结尾。”● ● “我的决定已定。”● ● “这件事我们确定要做。抵制是徒劳的。”● ● “好啦，开始吧。”● ● “我们在浪费时间。”● ● “只能成功，不能失败。”

在埃尔法罗号上，反映出承诺升级的话类似于这样：

● ● “看来我们只能硬挺过去。”● ● “不能天气一变你就改变航线。”● ● “我们一定不会有事的——不是应该不会——是一定不会有事。”

在回应船员说他们正在驶入飓风时，他说：“我不会选其他航线的。”● ● “应该（都）能顺利解决。”● ● “这艘船能挺过去。”● ● “哦。不不不。我们不会掉头——我们不会掉头。”● ● “这在阿拉斯加是家常便饭。这里的天气就是这样。”

这位船长在给公司运营部门的邮件中申请在返程段走旧巴哈马海峡。他在舰桥上也多次跟船员们提到了这一方案。那么，是什么让他能如此轻松地谈及在返程段选择旧巴哈马海峡，但如此难以在去程段将航线改为旧巴哈马海峡？答案就在于承诺升级。

再举一个例子。柯达于1975年发明了数码相机。宝丽来也在20世纪90年代开发了此项技术。但是在这两家公司里，数码相机都对公司来自胶卷销售的强劲收入流构成了威胁。所有早期的决策都偏重于对胶卷的投入。结果两家公司都错过了转型期，并最终都走向破产。

销售人员很早就知道承诺升级对人的影响，因此会鼓励潜在购买者注册或是小范围参与，目的是吸引他们更多地参与。

为了防止承诺升级，应该将红色工作的过程理解为学习和行动的机会。其目的是尽可能降低团队成员退出已确定存在错误或潜在错误的红色工作的难度。

将决策者与决策评价者分开

自我威胁——担心别人认为自己（或自己认为自己）无能的心理——是造成承诺升级的罪魁祸首。《沃顿商学院最受欢迎的思维● ● “应该（都）能顺利解决。”● ● “这艘船能挺过去。”● ● “哦。不不不。我们不会掉头——我们不会掉头。”● ● “这在阿拉斯加是家常便饭。这里的天气就是这样。”

这位船长在给公司运营部门的邮件中申请在返程段走旧巴哈马海峡。他在舰桥上也多次跟船员们提到了这一方案。那么，是什么让他能如此轻松地谈及在返程段选择旧巴哈马海峡，但如此难以在去程段将航线改为旧巴哈马海峡？答案就在于承诺升级。

再举一个例子。柯达于1975年发明了数码相机。宝丽来也在20世纪90年代开发了此项技术。但是在这两家公司里，数码相机都对公司来自胶卷销售的强劲收入流构成了威胁。所有早期的决策都偏重于对胶卷的投入。结果两家公司都错过了转型期，并最终都走向破产。

销售人员很早就知道承诺升级对人的影响，因此会鼓励潜在购买者注册或是小范围参与，目的是吸引他们更多地参与。

为了防止承诺升级，应该将红色工作的过程理解为学习和行动的机会。其目的是尽可能降低团队成员退出已确定存在错误或潜在错误的红色工作的难度。

将决策者与决策评价者分开

自我威胁——担心别人认为自己（或自己认为自己）无能的心理——是造成承诺升级的罪魁祸首。《沃顿商学院最受欢迎的思维课》（Give ad Take）一书的作者亚当·格兰特在2013年的《今日心理学》（Psychology Today）杂志上发表的一篇文章中指出，预防承诺升级倾向的一个办法是将决策者与决策评价者分开。决策者会对他做的决策投入情感，而决策评价者不会。

英特尔公司的安迪·格罗夫和戈登·摩尔曾进行了一次思想实验，即想象他们二人已经被解雇，而掌握公司未来方向的另有其人。但他们当时实际上就是英特尔公司的掌舵人——因生产存储芯片而名利双收。但是存储芯片的市场已经趋于饱和，利润率面临压力。在蓝色工作方面，他们需要做出决定：是否要将整个公司的命运押在微处理器这项新产品上。通过这项思想实验，他们得以将自身与自己以往的决策拆分开，从而能够卸下包袱，朝新的方向前进。这是一次在当下作为决策评价者的自我与原来作为决策者（首创存储芯片）的自我之间的心理分离。这种分离防止了他们故步自封、墨守成规。这种方法很有效。

企业高管的岗位轮换制度也有助于减少承诺升级的可能性。由于新任管理者对前任管理者的决策不会感到恋恋不舍，因此更有可能放弃没有太多成功希望的项目。一项针对加利福尼亚州一家正在处理不良贷款问题的银行管理者的研究发现，当提高管理者轮岗频率时，管理者继续为无法偿还旧贷的人提供贷款的倾向会有所减少。

将决策评价者与决策者分开的一个切实可行的办法是让组织中级别较高的人员充当决策评价者，而让一名级别较低的人员充当决策者。然而大多数组织都不是这样设计的，而且在许多组织中，通常都是由高级人员来评价和制定每个决策。课》（Give ad Take）一书的作者亚当·格兰特在2013年的《今日心理学》（Psychology Today）杂志上发表的一篇文章中指出，预防承诺升级倾向的一个办法是将决策者与决策评价者分开。决策者会对他做的决策投入情感，而决策评价者不会。

英特尔公司的安迪·格罗夫和戈登·摩尔曾进行了一次思想实验，即想象他们二人已经被解雇，而掌握公司未来方向的另有其人。但他们当时实际上就是英特尔公司的掌舵人——因生产存储芯片而名利双收。但是存储芯片的市场已经趋于饱和，利润率面临压力。在蓝色工作方面，他们需要做出决定：是否要将整个公司的命运押在微处理器这项新产品上。通过这项思想实验，他们得以将自身与自己以往的决策拆分开，从而能够卸下包袱，朝新的方向前进。这是一次在当下作为决策评价者的自我与原来作为决策者（首创存储芯片）的自我之间的心理分离。这种分离防止了他们故步自封、墨守成规。这种方法很有效。

企业高管的岗位轮换制度也有助于减少承诺升级的可能性。由于新任管理者对前任管理者的决策不会感到恋恋不舍，因此更有可能放弃没有太多成功希望的项目。一项针对加利福尼亚州一家正在处理不良贷款问题的银行管理者的研究发现，当提高管理者轮岗频率时，管理者继续为无法偿还旧贷的人提供贷款的倾向会有所减少。

将决策评价者与决策者分开的一个切实可行的办法是让组织中级别较高的人员充当决策评价者，而让一名级别较低的人员充当决策者。然而大多数组织都不是这样设计的，而且在许多组织中，通常都是由高级人员来评价和制定每个决策。在埃尔法罗号的案例中，船长既是决策者又是决策评价者。他决定走大西洋航线。在这一决定做出之后，风暴的位置、路径和强度都与决定前的假设不符；不断加剧的狂风和海浪，以及轮船对恶劣天气的反应，都开始显露出这是一个错误决定的迹象。而此时船长作为船上的高层管理者，同时又是评价该项决定正确与否的人，意识到自己必须对自己的决定做出评价。这需要他在心理上承认自己先前的决定是错误的。尽管人们能够做到这一点——只是对不同的人来说难易程度不一样——它毕竟是增添了一道障碍。更具弹性的结构应该是让级别较低的船员“做出”决定，而让船长仅担任评价者的角色。然而这位船长，即使已经清楚地看到自己先前走大西洋航线的决定是一个错误的行动方案，也还是无法改变航线。

此外我们还看到，由于船长职位的权威性以及一种“争分夺秒”的文化，其他船员要想质疑他的决定是多么艰难。

那么组织应该用什么样的方法取而代之？答案的关键在于“意图”一词。在这些组织中，级别较低的人员会向领导陈述他们打算做什么，同时还会解释其决策背后的理由，包括决策的安全性和技术元素，以及决策的目的及其与组织目标的一致性。他们邀请同事提出反馈意见，并且允许高层领导者对该项决定进行否决。而如果领导者不予以否决，低级别人员就可以继续行动。

一位产品经理在权衡按时发布新产品与推迟发布以添加某个新功能（尤其是当领导者希望添加这项功能时）的利弊之后可能会说：“我们打算按时发布产品。”然后给出相关理由。在埃尔法罗号的案例中，船长既是决策者又是决策评价者。他决定走大西洋航线。在这一决定做出之后，风暴的位置、路径和强度都与决定前的假设不符；不断加剧的狂风和海浪，以及轮船对恶劣天气的反应，都开始显露出这是一个错误决定的迹象。而此时船长作为船上的高层管理者，同时又是评价该项决定正确与否的人，意识到自己必须对自己的决定做出评价。这需要他在心理上承认自己先前的决定是错误的。尽管人们能够做到这一点——只是对不同的人来说难易程度不一样——它毕竟是增添了一道障碍。更具弹性的结构应该是让级别较低的船员“做出”决定，而让船长仅担任评价者的角色。然而这位船长，即使已经清楚地看到自己先前走大西洋航线的决定是一个错误的行动方案，也还是无法改变航线。

此外我们还看到，由于船长职位的权威性以及一种“争分夺秒”的文化，其他船员要想质疑他的决定是多么艰难。

那么组织应该用什么样的方法取而代之？答案的关键在于“意图”一词。在这些组织中，级别较低的人员会向领导陈述他们打算做什么，同时还会解释其决策背后的理由，包括决策的安全性和技术元素，以及决策的目的及其与组织目标的一致性。他们邀请同事提出反馈意见，并且允许高层领导者对该项决定进行否决。而如果领导者不予以否决，低级别人员就可以继续行动。

一位产品经理在权衡按时发布新产品与推迟发布以添加某个新功能（尤其是当领导者希望添加这项功能时）的利弊之后可能会说：“我们打算按时发布产品。”然后给出相关理由。一位生产监管员在发现外发产品样本中出现意外缺陷时可能会说：“我们打算延迟发货，以便进行第二次检查。”然后给出相关理由。

对一家供应商的产品不满意的某制造公司的采购员可能会说：“我们打算更换这些零件的供应商。”然后解释他针对其他供应商所做的研究。

销售人员在看到开拓某个新市场的机会后可能会说：“我打算给这个客户提供比平常更优惠的折扣。”

重要的是要认识到，开头的意图陈述只是对话的开始，而且没有给出决定背后的理由的陈述是不完整的。以这种方式开展业务会产生以下几个结果：低级别的决策者会感受到强烈的主人翁意识，他们开始像高层人员那样思考，并且由于简单的决定无需在委员会里耽搁，更易于行动。

一旦承诺投入行动，我们就可以埋头于红色工作，直至完成下一阶段的红色工作。我们的下一个战术便是“完成”。一位生产监管员在发现外发产品样本中出现意外缺陷时可能会说：“我们打算延迟发货，以便进行第二次检查。”然后给出相关理由。

对一家供应商的产品不满意的某制造公司的采购员可能会说：“我们打算更换这些零件的供应商。”然后解释他针对其他供应商所做的研究。

销售人员在看到开拓某个新市场的机会后可能会说：“我打算给这个客户提供比平常更优惠的折扣。”

重要的是要认识到，开头的意图陈述只是对话的开始，而且没有给出决定背后的理由的陈述是不完整的。以这种方式开展业务会产生以下几个结果：低级别的决策者会感受到强烈的主人翁意识，他们开始像高层人员那样思考，并且由于简单的决定无需在委员会里耽搁，更易于行动。

一旦承诺投入行动，我们就可以埋头于红色工作，直至完成下一阶段的红色工作。我们的下一个战术便是“完成”。