管理方式运作的：产品负责人提出详细的规范要求，团队根据要求开始工作。问题是，这些计划过于死板，而且会在开发过程的早期——不确定性最大的时期——否定其他可选项。

敏捷开发要求团队通过一个个工作周期的方式来改进上述工作方法。在工作周期的最开始，团队会审查产品待办事项列表，并与产品负责人一起选择做哪些工作，以完成下一个新增的功能。他们会围绕工作进行自我组织并全力投入工作——这是计划。

在每个工作周期结束时，团队会获得一个有效的、可测试的产品。团队成员庆祝任务的完成，征询反馈，反思产品，这一过程叫作回顾。然后，他们会投入接下来的工作。通过这种方式，在研发过程中，他们就可以在产品开发周期的早期（变更成本较低的时期）进行重大的方向性调整。

随着产品在开发过程中日趋成熟，财务和情感上的变更成本都会随之升高。即使我们有能力承受财务成本和中断成本，承诺升级的心理现象也会对决策者造成不利影响。固守已有的决策会导致产品性能不佳、生产中断或者成本上的超支以及时间上的超时。

敏捷工作团队需要做出的决定之一是工作周期的时长以及这个时长是固定的还是可变的。标准的工作周期一般最低是两周到三周，但也有可能短至几个小时。

注意“计划—工作周期—回顾”的敏捷开发节奏与“协作—承诺—完成—庆祝”的红色工作—蓝色工作循环的一致性。这也就是将红色工作—蓝色工作的运行节奏应用于产品开发的实际情况。管理方式运作的：产品负责人提出详细的规范要求，团队根据要求开始工作。问题是，这些计划过于死板，而且会在开发过程的早期——不确定性最大的时期——否定其他可选项。

敏捷开发要求团队通过一个个工作周期的方式来改进上述工作方法。在工作周期的最开始，团队会审查产品待办事项列表，并与产品负责人一起选择做哪些工作，以完成下一个新增的功能。他们会围绕工作进行自我组织并全力投入工作——这是计划。

在每个工作周期结束时，团队会获得一个有效的、可测试的产品。团队成员庆祝任务的完成，征询反馈，反思产品，这一过程叫作回顾。然后，他们会投入接下来的工作。通过这种方式，在研发过程中，他们就可以在产品开发周期的早期（变更成本较低的时期）进行重大的方向性调整。

随着产品在开发过程中日趋成熟，财务和情感上的变更成本都会随之升高。即使我们有能力承受财务成本和中断成本，承诺升级的心理现象也会对决策者造成不利影响。固守已有的决策会导致产品性能不佳、生产中断或者成本上的超支以及时间上的超时。

敏捷工作团队需要做出的决定之一是工作周期的时长以及这个时长是固定的还是可变的。标准的工作周期一般最低是两周到三周，但也有可能短至几个小时。

注意“计划—工作周期—回顾”的敏捷开发节奏与“协作—承诺—完成—庆祝”的红色工作—蓝色工作循环的一致性。这也就是将红色工作—蓝色工作的运行节奏应用于产品开发的实际情况。工作周期包含红色工作，并以蓝色工作作为开端和结尾。在生产过程中，团队设计产品和编码，并且不会改变方向。领导者会克制向团队灌输新想法的冲动，并利用“产品待办事项列表”的方式将想法记录下来，同时系统性地针对新想法和方向做出决策。

战术层面的蓝色工作：谨慎行动

在圣塔菲号潜艇上，我们练习实行红色工作—蓝色工作操作系统的方法之一是利用谨慎行动的习惯。谨慎行动意味着我们会暂停下来，说出我们即将做的事情，并且在即将行动之前宣布我们认为行动计划是正确的。我们会将这一方法应用在启动水泵或关闭断路器之类的具体行动上，从而在微观层面上实施红色工作—蓝色工作操作系统。

先是暂停，这意味着我们在控制时钟。

接下来，表达意图会激励协作。旁边的团队成员能够有机会发表看法。我们使用的暗语是“不许动”，这是我们口头表达形式的安灯绳。如果有任何队友不相信某人刚才表述的意图是应该做的事，他就可以说“不许动”。注意，他们不需要确信这件事是错误的才说出来，只要他们不能确信它是正确的，就可以说。

接着，我们会采取行动，启动水泵或关闭断路器。

然后，我们会反思系统的反应是否符合我们的预期。我们会将实际的系统反应与期望的反应进行比较。工作周期包含红色工作，并以蓝色工作作为开端和结尾。在生产过程中，团队设计产品和编码，并且不会改变方向。领导者会克制向团队灌输新想法的冲动，并利用“产品待办事项列表”的方式将想法记录下来，同时系统性地针对新想法和方向做出决策。

战术层面的蓝色工作：谨慎行动

在圣塔菲号潜艇上，我们练习实行红色工作—蓝色工作操作系统的方法之一是利用谨慎行动的习惯。谨慎行动意味着我们会暂停下来，说出我们即将做的事情，并且在即将行动之前宣布我们认为行动计划是正确的。我们会将这一方法应用在启动水泵或关闭断路器之类的具体行动上，从而在微观层面上实施红色工作—蓝色工作操作系统。

先是暂停，这意味着我们在控制时钟。

接下来，表达意图会激励协作。旁边的团队成员能够有机会发表看法。我们使用的暗语是“不许动”，这是我们口头表达形式的安灯绳。如果有任何队友不相信某人刚才表述的意图是应该做的事，他就可以说“不许动”。注意，他们不需要确信这件事是错误的才说出来，只要他们不能确信它是正确的，就可以说。

接着，我们会采取行动，启动水泵或关闭断路器。

然后，我们会反思系统的反应是否符合我们的预期。我们会将实际的系统反应与期望的反应进行比较。当涉及操作机器或执行操作程序时，谨慎行动的习惯会极大地减少错误，减少错误的蔓延。

我们在办公环境中尝试了这一方法，然而效果却并不理想。在办公环境中，谨慎的行动意味着在签署文件、批准贷款、提交投标或发送电子邮件之前需要停顿以及最后的反思。在大多数情况下，谨慎的行动会让人感觉是小题大做，似乎没有必要。这是因为在商业领域中，大多数的行动都是可逆的行动——我们可以修改合同，为电子邮件道歉。不过，对于可能会造成不可逆转的后果或品牌影响的重要事情，我相信谨慎行动的习惯还是会有所帮助的。

自我调控

良好的自我调控能力是一项有助于团队适应红色工作—蓝色工作运行节奏的个人特质。如果我们做不到自我调控，就是在让别人来控制我们。因为许多新的战术要求我们改变提问、交谈和互动的方式，所以我们需要对自己做出承诺，去做出这些改变。找一位教练来提醒我们会有所帮助，但前提条件是我们必须自身愿意接受帮助。最后，我们会努力认同和接受这些更具适应性、学习性，和以增长为目标的语言方面的变化，并以此来强化和重建我们的思维过程。这一切取决于我们自己。

终身学习当涉及操作机器或执行操作程序时，谨慎行动的习惯会极大地减少错误，减少错误的蔓延。

我们在办公环境中尝试了这一方法，然而效果却并不理想。在办公环境中，谨慎的行动意味着在签署文件、批准贷款、提交投标或发送电子邮件之前需要停顿以及最后的反思。在大多数情况下，谨慎的行动会让人感觉是小题大做，似乎没有必要。这是因为在商业领域中，大多数的行动都是可逆的行动——我们可以修改合同，为电子邮件道歉。不过，对于可能会造成不可逆转的后果或品牌影响的重要事情，我相信谨慎行动的习惯还是会有所帮助的。

自我调控

良好的自我调控能力是一项有助于团队适应红色工作—蓝色工作运行节奏的个人特质。如果我们做不到自我调控，就是在让别人来控制我们。因为许多新的战术要求我们改变提问、交谈和互动的方式，所以我们需要对自己做出承诺，去做出这些改变。找一位教练来提醒我们会有所帮助，但前提条件是我们必须自身愿意接受帮助。最后，我们会努力认同和接受这些更具适应性、学习性，和以增长为目标的语言方面的变化，并以此来强化和重建我们的思维过程。这一切取决于我们自己。

终身学习我相信，除了在战略层面之外，红色—蓝色思维这一理念还会让我们的生活变得更加丰富、有趣和成功。

15世纪的制鞋匠一辈子都不必过于担心发生在制造方法上的、会导致他们必须重新学习这门手艺的变化。他们在十几岁当学徒时所学的手艺，与他们在30岁当鞋匠时所用的制鞋方法， 40岁时传授给学徒们的经验，以及50岁时作为鞋匠大师时所用的方法并无二致。

1908年福特公司雇来生产T型车的工人大体上可以在同一条装配线上工作19年，生产同一个型号，使用同一种工具。他们不必担心需要从头学习新的工艺或是被程控机器人淘汰。

我们的生活节奏适应了这样一种结构：（1）接受教育；（2）应用教育；（3）退休然后希望再多活几年。学校教育从5岁一直持续到21岁，然后我们开始就业。可见，我们的生活模式是始于蓝色工作（认知、反思、学习、提高），然后转向红色工作（体力、活动、做事、证明）。我们的节奏并不是蓝色工作和红色工作之间的循环往复，而是在一次性学习之后不断地做，做，做，然后死去。这种方式之所以在过去行之有效，是因为我们工作生涯40年的情况很可能与我们此前受教育时的情况完全相同。

我们在教育体系中也看到了这样一种愿望：力求培养出遵守工业时代六种战术的人。教育的核心内容是守时、服从和证明。这一传统在当今的课堂上依然影响深远。

不过，情况当然还是有所变化。如今，高中或大学毕业的人不太我相信，除了在战略层面之外，红色—蓝色思维这一理念还会让我们的生活变得更加丰富、有趣和成功。

15世纪的制鞋匠一辈子都不必过于担心发生在制造方法上的、会导致他们必须重新学习这门手艺的变化。他们在十几岁当学徒时所学的手艺，与他们在30岁当鞋匠时所用的制鞋方法， 40岁时传授给学徒们的经验，以及50岁时作为鞋匠大师时所用的方法并无二致。

1908年福特公司雇来生产T型车的工人大体上可以在同一条装配线上工作19年，生产同一个型号，使用同一种工具。他们不必担心需要从头学习新的工艺或是被程控机器人淘汰。

我们的生活节奏适应了这样一种结构：（1）接受教育；（2）应用教育；（3）退休然后希望再多活几年。学校教育从5岁一直持续到21岁，然后我们开始就业。可见，我们的生活模式是始于蓝色工作（认知、反思、学习、提高），然后转向红色工作（体力、活动、做事、证明）。我们的节奏并不是蓝色工作和红色工作之间的循环往复，而是在一次性学习之后不断地做，做，做，然后死去。这种方式之所以在过去行之有效，是因为我们工作生涯40年的情况很可能与我们此前受教育时的情况完全相同。

我们在教育体系中也看到了这样一种愿望：力求培养出遵守工业时代六种战术的人。教育的核心内容是守时、服从和证明。这一传统在当今的课堂上依然影响深远。

不过，情况当然还是有所变化。如今，高中或大学毕业的人不太可能将其所学到的技能持续使用二三十年而无需重大改变和重新学习。

因此，在现代世界中，为了保持自身的价值，我们需要将蓝色工作—红色工作—蓝色工作的节奏纳入生活，而不再是“一次学完，然后做到退休”。我们目前需要做的是对这种方法进行结构性调整——使其与蓝色工作—红色工作节奏协调一致。我们应该将自己的职业分成几部分，比如可以在10年或20年的工作后，进入一段学习期。

在做事期间，大体的重点是红色工作。尽管在此期间还会有少量的蓝色工作——比尔·盖茨每年休假一次到两次，每次一周时间；在此期间他将自己关在一个小木屋里，与世隔绝，没有干扰，只有很多很多的书。但重点还是做事。我们赚钱，练习技能，证明自己的价值。尽管我们“想要表现好”的自我并非一直都处于主导地位，但它在这里还是发挥着重要作用。

然后我们暂停下来，转向蓝色工作。我们反思自己的生活。我们让大脑能够有时间休息。我们冷静地审视自己的职业，努力培养改进的心态。此时，占主导地位的是我们“寻求进步”的自我。我们参加培训班，重返校园，培养新的技能，甚至进入一个新的行业。为了达到最佳效果，我们还会让他人也参与到这些思考过程中来。

至少有两个因素增加了这一过程的难度。首先，教育制度的设计与上述思路不相称。专为成年人重返校园设计的在线课程和大学课程确实存在，但教育制度的基本结构仍然是学习、毕业和开始做事！可能将其所学到的技能持续使用二三十年而无需重大改变和重新学习。

因此，在现代世界中，为了保持自身的价值，我们需要将蓝色工作—红色工作—蓝色工作的节奏纳入生活，而不再是“一次学完，然后做到退休”。我们目前需要做的是对这种方法进行结构性调整——使其与蓝色工作—红色工作节奏协调一致。我们应该将自己的职业分成几部分，比如可以在10年或20年的工作后，进入一段学习期。

在做事期间，大体的重点是红色工作。尽管在此期间还会有少量的蓝色工作——比尔·盖茨每年休假一次到两次，每次一周时间；在此期间他将自己关在一个小木屋里，与世隔绝，没有干扰，只有很多很多的书。但重点还是做事。我们赚钱，练习技能，证明自己的价值。尽管我们“想要表现好”的自我并非一直都处于主导地位，但它在这里还是发挥着重要作用。

然后我们暂停下来，转向蓝色工作。我们反思自己的生活。我们让大脑能够有时间休息。我们冷静地审视自己的职业，努力培养改进的心态。此时，占主导地位的是我们“寻求进步”的自我。我们参加培训班，重返校园，培养新的技能，甚至进入一个新的行业。为了达到最佳效果，我们还会让他人也参与到这些思考过程中来。

至少有两个因素增加了这一过程的难度。首先，教育制度的设计与上述思路不相称。专为成年人重返校园设计的在线课程和大学课程确实存在，但教育制度的基本结构仍然是学习、毕业和开始做事！