图6 交付日期派系与“交付日期+工时”派系

你是怎样做的呢？

在这次的案例中，仅用“交付日期”进行工作管理的上司与下属之间会产生怎样的对话呢？这里用“上”代表上司，用“部”代表下属。上：××，我想让你在这周五13点前完成一份资料的制作，有什么问题吗？部：我这周工作非常忙，所以可能有些勉强。上：你确实挺忙啊。部：是的。您也是知道的。而且我这周工作尤其忙，所以很难再做其他工作了。上：这样啊。我也知道你非常忙，但是这份资料的制作只有你能完成，所以拜托你想想办法。部：我确实很难处理这样突如其来的工作安排。上：我也明白情况，但还是拜托你想想办法。这周五13点前完成就行，拜托了。部：您话说到这个分上，我也只能做了。但是这样一来，我只好先暂停别的工作安排了。

上司在面对下属时，利用上司的立场将工作强行安排给下属。下属总共表达了3次“办不到”的意愿。这也是在实际的职场中经常发生的事情。因为经常发生，所以大家会对此感到麻木，甚至会认为“这种事情是理所当然的”。

但是，要求下属完成这样突如其来的工作安排，只会让下属觉得上司总是在给自己安排这种不合理的工作。上司也会觉得这明明是下属必须要完成的工作，下属却一而再、再而三地推脱，让人感到麻烦。我们也不难想象，这种情绪今后也会存留在双方心中，不利于双方关图6 交付日期派系与“交付日期+工时”派系

你是怎样做的呢？

在这次的案例中，仅用“交付日期”进行工作管理的上司与下属之间会产生怎样的对话呢？这里用“上”代表上司，用“部”代表下属。上：××，我想让你在这周五13点前完成一份资料的制作，有什么问题吗？部：我这周工作非常忙，所以可能有些勉强。上：你确实挺忙啊。部：是的。您也是知道的。而且我这周工作尤其忙，所以很难再做其他工作了。上：这样啊。我也知道你非常忙，但是这份资料的制作只有你能完成，所以拜托你想想办法。部：我确实很难处理这样突如其来的工作安排。上：我也明白情况，但还是拜托你想想办法。这周五13点前完成就行，拜托了。部：您话说到这个分上，我也只能做了。但是这样一来，我只好先暂停别的工作安排了。

上司在面对下属时，利用上司的立场将工作强行安排给下属。下属总共表达了3次“办不到”的意愿。这也是在实际的职场中经常发生的事情。因为经常发生，所以大家会对此感到麻木，甚至会认为“这种事情是理所当然的”。

但是，要求下属完成这样突如其来的工作安排，只会让下属觉得上司总是在给自己安排这种不合理的工作。上司也会觉得这明明是下属必须要完成的工作，下属却一而再、再而三地推脱，让人感到麻烦。我们也不难想象，这种情绪今后也会存留在双方心中，不利于双方关系的发展。

那么，同时管理“交付日期”和“工时”的上司和下属之间的对话是怎样的呢？上：××，我想让你在这周五13点前完成一份资料的制作，有什么问题吗？部：我这周工作非常忙，所以能不能让我先确认一下资料内容呢？上：没问题，这次要制作的资料是××的起草资料。部：这样啊，工时大概需要四小时左右。上：这个四个小时的工时，你是怎么计算出来的？部：设计1小时、资料收集1小时、草案制作1小时、商讨30分钟、修改—完成30分钟。上：原来如此。现在“设计”和“资料收集”的工作已经完成了，所以我们假设“草案制作”和“商讨”“修改”共需要花费两小时。我刚才确认了一下你的日程表，你今天下午和明天下午可以空出各一小时的时间，总共可以空出来两个小时，所以我想你可以在这个时间内完成资料的制作。部：我明白了。这样的话我可以在不耽误其他工作安排的情况下完成资料的制作。

从上述两人的对话中我们了解到，上司除了在开头提到周五13点这个交付日期之外，还提到了制作资料需要花费的时间，也就是“工时”。使用“工时”进行对话，不仅可以确认好下属日程中的空闲时间，还可以确认出资料的制作不会对下属的其他工作安排产生影响。

假如，找不到自己预想中的下属日程中的空闲时间，也就是上面的2小时的话，该怎么办好呢？

方法主要有两个。一个是调换资料的制作与下属其他工作的优先顺序，制造出空闲日程。另一个方法是让下属与其他员工分担工作。系的发展。

那么，同时管理“交付日期”和“工时”的上司和下属之间的对话是怎样的呢？上：××，我想让你在这周五13点前完成一份资料的制作，有什么问题吗？部：我这周工作非常忙，所以能不能让我先确认一下资料内容呢？上：没问题，这次要制作的资料是××的起草资料。部：这样啊，工时大概需要四小时左右。上：这个四个小时的工时，你是怎么计算出来的？部：设计1小时、资料收集1小时、草案制作1小时、商讨30分钟、修改—完成30分钟。上：原来如此。现在“设计”和“资料收集”的工作已经完成了，所以我们假设“草案制作”和“商讨”“修改”共需要花费两小时。我刚才确认了一下你的日程表，你今天下午和明天下午可以空出各一小时的时间，总共可以空出来两个小时，所以我想你可以在这个时间内完成资料的制作。部：我明白了。这样的话我可以在不耽误其他工作安排的情况下完成资料的制作。

从上述两人的对话中我们了解到，上司除了在开头提到周五13点这个交付日期之外，还提到了制作资料需要花费的时间，也就是“工时”。使用“工时”进行对话，不仅可以确认好下属日程中的空闲时间，还可以确认出资料的制作不会对下属的其他工作安排产生影响。

假如，找不到自己预想中的下属日程中的空闲时间，也就是上面的2小时的话，该怎么办好呢？

方法主要有两个。一个是调换资料的制作与下属其他工作的优先顺序，制造出空闲日程。另一个方法是让下属与其他员工分担工作。可以考虑让这个下属与其他员工共同承担这两个小时的工作量。在资料制作的步骤中，只有这个下属能够完成的应该是“草案制作”的部分。因此，可以只将这1个小时的“草案制作”的工作任务安排给这个下属，而与上司的商讨以及对资料的“修改—完成”的任务则可以安排给其他员工。

不管是通过哪一种方法，想必大家都对用工时这种“数据”进行工作管理能够提高效率这件事有了一定的认识。

在对工时进行估算时存在一个要点，那就是“将工作任务拆分为‘可随身携带的行李大小’”。接下来我将对这个要点进行说明。

将工作任务细分成小块

在说到工时的估算时，突然蹦出来“行李”这个词，肯定会有很多人感到不解。这里所说的“行李”，只是一个比喻。

如果自己被委托了一项巨大的课题（工作）的话，因为工程量太大，所以自己会不知道怎么办好，最后无计可施，进退两难。最终什么也完不成。

那么，怎样做好呢？先将大课题（工作）拆分，分成具体的小步骤。接下来，将分好的工作按步骤一项一项地完成。随着这些小工作不断被完成，最终原本的大工作也能够得以完成。我将这一方法称为“因数分解”。

工时的估算也是一样的道理。估算大行李，也就是在估算将会花费很长时间的工作时，误差很容易变大。因为我们在估算自己不曾接触过的工作的工时时，不知不觉就会把时间估算长。因此，我们要将可以考虑让这个下属与其他员工共同承担这两个小时的工作量。在资料制作的步骤中，只有这个下属能够完成的应该是“草案制作”的部分。因此，可以只将这1个小时的“草案制作”的工作任务安排给这个下属，而与上司的商讨以及对资料的“修改—完成”的任务则可以安排给其他员工。

不管是通过哪一种方法，想必大家都对用工时这种“数据”进行工作管理能够提高效率这件事有了一定的认识。

在对工时进行估算时存在一个要点，那就是“将工作任务拆分为‘可随身携带的行李大小’”。接下来我将对这个要点进行说明。

将工作任务细分成小块

在说到工时的估算时，突然蹦出来“行李”这个词，肯定会有很多人感到不解。这里所说的“行李”，只是一个比喻。

如果自己被委托了一项巨大的课题（工作）的话，因为工程量太大，所以自己会不知道怎么办好，最后无计可施，进退两难。最终什么也完不成。

那么，怎样做好呢？先将大课题（工作）拆分，分成具体的小步骤。接下来，将分好的工作按步骤一项一项地完成。随着这些小工作不断被完成，最终原本的大工作也能够得以完成。我将这一方法称为“因数分解”。

工时的估算也是一样的道理。估算大行李，也就是在估算将会花费很长时间的工作时，误差很容易变大。因为我们在估算自己不曾接触过的工作的工时时，不知不觉就会把时间估算长。因此，我们要将其转变为自己能够估算的行李大小。

请试着想象一下实际运送大件行李的工作。因为行李太大了，所以无法轻易移动。这种情况下就可以把它分成自己和同事能够运送的大小，分头运送。我将其称为“将工作任务拆分为‘可随身携带的行李大小’”。

在我工作的职场中，有一位很擅长使用“因数分解”的领导。因为他是扩大海外业务的部门主管，所以他“将工作任务拆分为‘可随身携带的行李大小’”的能力非常高。

他每天的工作时间大约为8小时。在这8个小时中，他不仅需要排好自己工作的优先顺序，也要将需要优先完成的工作任务分配给下属。因此，他会根据下属的技能和经验适当地改变分配给下属的“行李的大小”。

即使是相同的工作任务，资历深的A一小时可以完成，若是资历浅的B的话则需要2个小时。这也可以通过他们的数据（他们完成一项工作的估算工时和实际工时）进行确认。

这样一来就可以一边参考这些数据，一边改变分配给下属的任务量。比如B完成这项工作需要2个小时，就可以将这项任务细致地因数分解为两个1小时的任务，或者更加细致地分为四个30分钟的任务之后再去分配给B。这样一来资历浅的B就可以以30分钟或者1小时为单位确认工作进展。这对于B本人而言也更容易测定他自己的工作效率。

这位主管曾对我说：“我自己的核心竞争力，就是能够根据不同的对象将工作任务进行细分。”凭借着这项技能，他不仅在公司内的其转变为自己能够估算的行李大小。

请试着想象一下实际运送大件行李的工作。因为行李太大了，所以无法轻易移动。这种情况下就可以把它分成自己和同事能够运送的大小，分头运送。我将其称为“将工作任务拆分为‘可随身携带的行李大小’”。

在我工作的职场中，有一位很擅长使用“因数分解”的领导。因为他是扩大海外业务的部门主管，所以他“将工作任务拆分为‘可随身携带的行李大小’”的能力非常高。

他每天的工作时间大约为8小时。在这8个小时中，他不仅需要排好自己工作的优先顺序，也要将需要优先完成的工作任务分配给下属。因此，他会根据下属的技能和经验适当地改变分配给下属的“行李的大小”。

即使是相同的工作任务，资历深的A一小时可以完成，若是资历浅的B的话则需要2个小时。这也可以通过他们的数据（他们完成一项工作的估算工时和实际工时）进行确认。

这样一来就可以一边参考这些数据，一边改变分配给下属的任务量。比如B完成这项工作需要2个小时，就可以将这项任务细致地因数分解为两个1小时的任务，或者更加细致地分为四个30分钟的任务之后再去分配给B。这样一来资历浅的B就可以以30分钟或者1小时为单位确认工作进展。这对于B本人而言也更容易测定他自己的工作效率。

这位主管曾对我说：“我自己的核心竞争力，就是能够根据不同的对象将工作任务进行细分。”凭借着这项技能，他不仅在公司内的工作中如鱼得水，而且还能高效率负责与海外合作企业的对接合作等各种各样的大型工作。

这个“因数分解”的技能除了用于估算工时，还可以在很多情况下灵活使用，从而实现将Speed is Power变成你的核心竞争力。接下来我将介绍其中的一个例子。

分解得当，便能够提高行动力

“要想成为一个领域的专家，需要1万小时的学习时间”，这是马尔科姆·格拉德威尔先生的畅销书《异类》中的一句话。在日本，想必读过胜间和代先生日译的《天才！成功人士的法则》这本书的人也不在少数。

每天学习8小时的话，学到“1万小时”需要花费5年的时间。每天学习4小时的话，则需要10年的时间。古人云：“在石头上坐三年能把石头捂热（功到自然成）”。但是成为专家所需要的时间比这还要长。这并不是所有人都可以轻易付出的时间。另一方面，随着IT和各式新兴技术的兴起，了解并熟悉某事所需要的时间正在逐渐缩短。这样一想，真的需要1万小时吗？

在我们小时候，学骑自行车对于父母而言是一件大事。首先，父母会在自行车的后轮两侧安装辅助轮，使自行车不管向哪边倾斜都不会倒。在孩子稍微能够骑车前进的时候，父母会取下一边的辅助轮。孩子在练习的时候，如果快要摔倒了的话，就可以调整姿势向有辅助轮的一侧倾斜以防摔倒。在熟悉这一步后就可以进入最终阶段，也就是取下另一边的辅助轮。工作中如鱼得水，而且还能高效率负责与海外合作企业的对接合作等各种各样的大型工作。

这个“因数分解”的技能除了用于估算工时，还可以在很多情况下灵活使用，从而实现将Speed is Power变成你的核心竞争力。接下来我将介绍其中的一个例子。

分解得当，便能够提高行动力

“要想成为一个领域的专家，需要1万小时的学习时间”，这是马尔科姆·格拉德威尔先生的畅销书《异类》中的一句话。在日本，想必读过胜间和代先生日译的《天才！成功人士的法则》这本书的人也不在少数。

每天学习8小时的话，学到“1万小时”需要花费5年的时间。每天学习4小时的话，则需要10年的时间。古人云：“在石头上坐三年能把石头捂热（功到自然成）”。但是成为专家所需要的时间比这还要长。这并不是所有人都可以轻易付出的时间。另一方面，随着IT和各式新兴技术的兴起，了解并熟悉某事所需要的时间正在逐渐缩短。这样一想，真的需要1万小时吗？

在我们小时候，学骑自行车对于父母而言是一件大事。首先，父母会在自行车的后轮两侧安装辅助轮，使自行车不管向哪边倾斜都不会倒。在孩子稍微能够骑车前进的时候，父母会取下一边的辅助轮。孩子在练习的时候，如果快要摔倒了的话，就可以调整姿势向有辅助轮的一侧倾斜以防摔倒。在熟悉这一步后就可以进入最终阶段，也就是取下另一边的辅助轮。