上升这些结果呢？

老徐将这些我们要实现自我成长要做的事情或者具备的条件，称之为成长清单。

首先，要实现自我成长，在这份成长清单中需要做的：

第一项，你至少要有一个成功的作品。什么是成功的作品？你可以将它理解为，你曾经负责过的某一个成功的项目，也可以是你曾经成功拿下的某一个大客户，也可以是你曾经设计的某一个成功的产品，也包括你从零开始搭建的团队，等等。所有可以证明你在某个方面拥有强大能力和优良结果的，都可以称之为自己成功的作品。我们要想在工作中获得成长，有一个成功的作品是必不可少的，这是成长清单中必须具备的第一项。

第二项，你遇到的某个挫折。为什么会是挫折呢？遇到的挫折，其实正好是我们在工作现实和自身能力之间出现的鸿沟，所以在我们成长的清单中，必须有一项是我们遇到的挫折，而且这个挫折是至今还没有解决的，也就是自己曾经跌倒过的地方或者不成熟处理的事情。比如，我在团队管理中我会刻意去关注团队成员遇到过的挫折，从而可以分析出他在某些方面可能存在需要提升的地方，这也是挫折这项一定要列在员工的成长清单上的原因。

第三项，你对自我的渴望。也就是每个人的自我追求和价值取向。比如，有的团队成员的自我渴望就是一份稳定的工作，有的人的自我渴望则是希望自己能独当一面。所以不同的自我渴望就意味着，大家自身的追求是不同的。上升这些结果呢？

老徐将这些我们要实现自我成长要做的事情或者具备的条件，称之为成长清单。

首先，要实现自我成长，在这份成长清单中需要做的：

第一项，你至少要有一个成功的作品。什么是成功的作品？你可以将它理解为，你曾经负责过的某一个成功的项目，也可以是你曾经成功拿下的某一个大客户，也可以是你曾经设计的某一个成功的产品，也包括你从零开始搭建的团队，等等。所有可以证明你在某个方面拥有强大能力和优良结果的，都可以称之为自己成功的作品。我们要想在工作中获得成长，有一个成功的作品是必不可少的，这是成长清单中必须具备的第一项。

第二项，你遇到的某个挫折。为什么会是挫折呢？遇到的挫折，其实正好是我们在工作现实和自身能力之间出现的鸿沟，所以在我们成长的清单中，必须有一项是我们遇到的挫折，而且这个挫折是至今还没有解决的，也就是自己曾经跌倒过的地方或者不成熟处理的事情。比如，我在团队管理中我会刻意去关注团队成员遇到过的挫折，从而可以分析出他在某些方面可能存在需要提升的地方，这也是挫折这项一定要列在员工的成长清单上的原因。

第三项，你对自我的渴望。也就是每个人的自我追求和价值取向。比如，有的团队成员的自我渴望就是一份稳定的工作，有的人的自我渴望则是希望自己能独当一面。所以不同的自我渴望就意味着，大家自身的追求是不同的。第四项，愿意为之付出的努力。对我们每个人来说，有第三项中的渴望，就会有第四项中的愿意为之付出的努力。我们发现不同的员工在愿意为之付出的努力方面也是有较大差异的。比如有的人愿意通过加班，通过自我学习，通过培训等不同的形式来为之付出努力。但有的员工则相反，这也是清单的重要组成部分。

第五项，即失败了怎么办。这是成长清单中最有意思的一项，在团队管理的过程中你会发现，所有人在追求自我成长的过程中都不一定能满足清单上的第三项。这种最终未能满足，也可能是自我的努力不够，但也有可能是外部的其他原因，甚至机遇或运气。

那么，如果失败了怎么办？是一个成长驱动清单上必须有的问题，有的人的答案可能就是跳槽换工作，有的人的答案则是在失败中找到原因，继续努力。

从这个事项中大家可以看出，在一个人的成长驱动中，成功的作品和失败的挫折说明一个人过去的经历，对自我的渴望是他追求自我成长的动力，愿意付出的努力是他追求自我成长的过程中甘愿承担的代价。

失败了怎么办，是他面对失败的应对方法，这就跟我们策划一场完美的旅行一样，在旅行出发之前我们要检查我们的出行清单，这份出行清单必须明确我们要去哪里？怎么去？准备的必需品是否已经带齐？万一目的无法达到预期怎么办？

通过这份成长清单上的五个事项，我们大致就可以判断团队成员的情况。通过检查这五个事项，我们也可以重新检查我们的成员在成第四项，愿意为之付出的努力。对我们每个人来说，有第三项中的渴望，就会有第四项中的愿意为之付出的努力。我们发现不同的员工在愿意为之付出的努力方面也是有较大差异的。比如有的人愿意通过加班，通过自我学习，通过培训等不同的形式来为之付出努力。但有的员工则相反，这也是清单的重要组成部分。

第五项，即失败了怎么办。这是成长清单中最有意思的一项，在团队管理的过程中你会发现，所有人在追求自我成长的过程中都不一定能满足清单上的第三项。这种最终未能满足，也可能是自我的努力不够，但也有可能是外部的其他原因，甚至机遇或运气。

那么，如果失败了怎么办？是一个成长驱动清单上必须有的问题，有的人的答案可能就是跳槽换工作，有的人的答案则是在失败中找到原因，继续努力。

从这个事项中大家可以看出，在一个人的成长驱动中，成功的作品和失败的挫折说明一个人过去的经历，对自我的渴望是他追求自我成长的动力，愿意付出的努力是他追求自我成长的过程中甘愿承担的代价。

失败了怎么办，是他面对失败的应对方法，这就跟我们策划一场完美的旅行一样，在旅行出发之前我们要检查我们的出行清单，这份出行清单必须明确我们要去哪里？怎么去？准备的必需品是否已经带齐？万一目的无法达到预期怎么办？

通过这份成长清单上的五个事项，我们大致就可以判断团队成员的情况。通过检查这五个事项，我们也可以重新检查我们的成员在成长驱动中的动力、努力程度及应对失败的策略。

课程小结

如果我们期望通过成长驱动来推动每个员工，实现他对自我成长的追求，一个成功的案例、一个失败的故事、一个明确的目标、一份愿意为之付出的努力和对未达成目标的风险预估，就构成了一份成长清单。在管理过程中，我们面对每个人，脑海中都可以按照这份清单上的五个要素挨个做一次检查。如果具备了则打钩，如果没具备，则需要我们作为管理者去了解，了解我们每名成员的故事，最终这份清单将会帮助管理者推动每个人努力实现他所追求的自我成长，从而拨开团队发展中的迷雾。

布置作业

我们的作业就是对照这份成长清单，写出三名你的团队成员的成长清单，然后看看，有哪些是这份清单中欠缺的？如果欠缺就快快补起来吧！

21 关系驱动

团队难带？处好关系轻松激活团队活力

通过一份有五大事项的成长清单，可以帮我们检查我们的员工是否实现了成长驱动，另外还有一种非常关键的驱动，叫作关系驱动。

什么是关系驱动呢？长驱动中的动力、努力程度及应对失败的策略。

课程小结

如果我们期望通过成长驱动来推动每个员工，实现他对自我成长的追求，一个成功的案例、一个失败的故事、一个明确的目标、一份愿意为之付出的努力和对未达成目标的风险预估，就构成了一份成长清单。在管理过程中，我们面对每个人，脑海中都可以按照这份清单上的五个要素挨个做一次检查。如果具备了则打钩，如果没具备，则需要我们作为管理者去了解，了解我们每名成员的故事，最终这份清单将会帮助管理者推动每个人努力实现他所追求的自我成长，从而拨开团队发展中的迷雾。

布置作业

我们的作业就是对照这份成长清单，写出三名你的团队成员的成长清单，然后看看，有哪些是这份清单中欠缺的？如果欠缺就快快补起来吧！

21 关系驱动

团队难带？处好关系轻松激活团队活力

通过一份有五大事项的成长清单，可以帮我们检查我们的员工是否实现了成长驱动，另外还有一种非常关键的驱动，叫作关系驱动。

什么是关系驱动呢？我还是先和大家分享一个我自己的真实故事吧。

2016年底，我从58同城离开，在加入创业公司人人车之前，我有一趟私人旅行，是去南方一个美丽的城市，就在结束旅行回北京的飞机上，我内心深处突然产生一种强烈的情感，就是对原来58同城团队的牵挂和想念。

我自己加入58同城的时候，是从零开始建立的58同城的金融事业部，所有的员工也是我一个一个招聘进来的，但因为职业发展的需要，我要离开这个团队，加入一个新的团队，那一瞬间，团队中的每个人都浮现在我的眼前。就在那一瞬间，我深深地体会到，团队管理到最后就是一份关系的经营。

这份关系的经营还是双向的，所谓双向就是在我离开这个团队之后，这个团队的成员经常会约我参加各种饭局。在饭后大家都会回忆起当时在一个团队时的某些瞬间，而最后大家会留下一句：老徐，好怀念你在的时光，觉得这是自己职业生涯中最幸福的一段时间！每次听到大家这样的感叹，让我更深刻地感受到所谓团队管理就是这样一份关系的经营，而这份关系最高的境界就是彼此成就。

所谓的关系驱动，不是说因为我们是管理者，成员就是我们的下属，就应该时刻听我们的，这是一种错误的关系。正确的关系驱动，是在团队管理的过程中能够双向成就。怎样才能通过双向成就的关系来驱动我们的团队管理呢？其实只需要三步。

第一步，要有共同的事业目标，这是双向成就关系的前提。我还是先和大家分享一个我自己的真实故事吧。

2016年底，我从58同城离开，在加入创业公司人人车之前，我有一趟私人旅行，是去南方一个美丽的城市，就在结束旅行回北京的飞机上，我内心深处突然产生一种强烈的情感，就是对原来58同城团队的牵挂和想念。

我自己加入58同城的时候，是从零开始建立的58同城的金融事业部，所有的员工也是我一个一个招聘进来的，但因为职业发展的需要，我要离开这个团队，加入一个新的团队，那一瞬间，团队中的每个人都浮现在我的眼前。就在那一瞬间，我深深地体会到，团队管理到最后就是一份关系的经营。

这份关系的经营还是双向的，所谓双向就是在我离开这个团队之后，这个团队的成员经常会约我参加各种饭局。在饭后大家都会回忆起当时在一个团队时的某些瞬间，而最后大家会留下一句：老徐，好怀念你在的时光，觉得这是自己职业生涯中最幸福的一段时间！每次听到大家这样的感叹，让我更深刻地感受到所谓团队管理就是这样一份关系的经营，而这份关系最高的境界就是彼此成就。

所谓的关系驱动，不是说因为我们是管理者，成员就是我们的下属，就应该时刻听我们的，这是一种错误的关系。正确的关系驱动，是在团队管理的过程中能够双向成就。怎样才能通过双向成就的关系来驱动我们的团队管理呢？其实只需要三步。

第一步，要有共同的事业目标，这是双向成就关系的前提。为什么我会特别强调共同的事业目标呢？事实上从管理者加入一家公司，到员工加入管理者的团队，大家本身就是在一个共同的大事业目标之下。比如，我当初从零开始搭建金融事业部，我和团队成员共同的目标就是把这个事业做起来，能够帮助更多的用户享受到金融的服务。

如果大家没有这个共同的目标，那么彼此的成就关系就不成立。如果我的目标是自己挣很多钱，员工的目标也是他能领更多的工资，那么我们的目标都是各自的目标，无法相互成就，甚至会相互冲突。所以共同的事业目标，是团队关系能相互成就的前提。

第二步，要进行专业的价值输出，这是相互成就的根本。

什么是专业的价值输出？简单而言，作为管理者，就要为团队输出专业的管理方法，掌握了专业的管理方法才能为团队管理输出价值。同样作为员工，无论是在什么岗位，专业能力都是立身之本。所以只有我们把各自专业的事情做到位，我们才能在团队中相互成就。

当然，专业的价值输出正是在我们共同的事业中一步步建立起来的，在大家共同的事业中，每一天都输出自己的专业价值，才能实现共同的事业追求。

第三步，管理者应有成就他人之心，这是彼此成就的动力。

老徐在前面跟大家分享过，管理的本质是激发他人的善意，也就是成就他人。对于每一位管理者而言，管理并不是高高在上发布命令，这种发布命令的方式也不是在成就他人，而仅仅是通过命令让别人完为什么我会特别强调共同的事业目标呢？事实上从管理者加入一家公司，到员工加入管理者的团队，大家本身就是在一个共同的大事业目标之下。比如，我当初从零开始搭建金融事业部，我和团队成员共同的目标就是把这个事业做起来，能够帮助更多的用户享受到金融的服务。

如果大家没有这个共同的目标，那么彼此的成就关系就不成立。如果我的目标是自己挣很多钱，员工的目标也是他能领更多的工资，那么我们的目标都是各自的目标，无法相互成就，甚至会相互冲突。所以共同的事业目标，是团队关系能相互成就的前提。

第二步，要进行专业的价值输出，这是相互成就的根本。

什么是专业的价值输出？简单而言，作为管理者，就要为团队输出专业的管理方法，掌握了专业的管理方法才能为团队管理输出价值。同样作为员工，无论是在什么岗位，专业能力都是立身之本。所以只有我们把各自专业的事情做到位，我们才能在团队中相互成就。

当然，专业的价值输出正是在我们共同的事业中一步步建立起来的，在大家共同的事业中，每一天都输出自己的专业价值，才能实现共同的事业追求。

第三步，管理者应有成就他人之心，这是彼此成就的动力。

老徐在前面跟大家分享过，管理的本质是激发他人的善意，也就是成就他人。对于每一位管理者而言，管理并不是高高在上发布命令，这种发布命令的方式也不是在成就他人，而仅仅是通过命令让别人完