发思考竞争壁垒，分为-5、-4、-3、-2、-1五个等级，-5代表竞争激烈，-1代表竞争尚可。通过三维的分析，确定不同战略规划（模式、行业、技术、产品等）应该如何取舍。
图12-2 战略澄清示例
经过不同行业、技术模式、产品模式的捉对路演，可以得出不同战略规划在机会、竞争、能力等维度的综合战略禀赋，也就有了战略取舍的基础。当然，战略澄清的价值不在于上图，而在于高管及核心团队在共创过程中达成了共识，统一了方向。有了统一的方向，明确了路径，所有资源得以配置，就有可能在市场上找到一个突破口。
明确了战略共识后，下一步就要进行战略解码，真正将战略落实到日常工作中。发思考竞争壁垒，分为-5、-4、-3、-2、-1五个等级，-5代表竞争激烈，-1代表竞争尚可。通过三维的分析，确定不同战略规划（模式、行业、技术、产品等）应该如何取舍。
图12-2 战略澄清示例
经过不同行业、技术模式、产品模式的捉对路演，可以得出不同战略规划在机会、竞争、能力等维度的综合战略禀赋，也就有了战略取舍的基础。当然，战略澄清的价值不在于上图，而在于高管及核心团队在共创过程中达成了共识，统一了方向。有了统一的方向，明确了路径，所有资源得以配置，就有可能在市场上找到一个突破口。
明确了战略共识后，下一步就要进行战略解码，真正将战略落实到日常工作中。四、战略解码：找路径，定任务，明分工
战略解码就是找路径。华为在战略规划明确后，根据业务设计明确相应的关键任务，采用CSF（critical success factors，关键成功因素），明确关键举措。在解码时，采取以下几个步骤：分解战略成功路径；明确关键控制点；重点工作项目化管理；配套相应绩效考核体系。图12-3为华为路径示例。
图12-3 华为路径示例
1.分解战略成功路径，导出KPI
分解战略成功路径，主要采取CSF的方式，CSF是为了达成企业四、战略解码：找路径，定任务，明分工
战略解码就是找路径。华为在战略规划明确后，根据业务设计明确相应的关键任务，采用CSF（critical success factors，关键成功因素），明确关键举措。在解码时，采取以下几个步骤：分解战略成功路径；明确关键控制点；重点工作项目化管理；配套相应绩效考核体系。图12-3为华为路径示例。
图12-3 华为路径示例
1.分解战略成功路径，导出KPI
分解战略成功路径，主要采取CSF的方式，CSF是为了达成企业愿景和战略目标，需组织重点管理以确保竞争优势的差别化核心要素，CSF最后要以导出KPI（key performace idicator，关键绩效指标）为阶段性节点。
战略成功路径的分解维度可以参照平衡计分卡的四个维度，如表12-4所示，也可以按照企业自身的经营管理重心来确定。腾讯早期的战略定位是“最具影响力的网络媒体”，基于这样的定位，在访问量领先、内容质量业内领先、领先的行业影响力、实现商业价值四个维度确定了CSF，并进一步细化，如图12-4所示。细化之后的CSF，就是可以用来做日常考核的KPI。
表12-4 寻找CSF示例愿景和战略目标，需组织重点管理以确保竞争优势的差别化核心要素，CSF最后要以导出KPI（key performace idicator，关键绩效指标）为阶段性节点。
战略成功路径的分解维度可以参照平衡计分卡的四个维度，如表12-4所示，也可以按照企业自身的经营管理重心来确定。腾讯早期的战略定位是“最具影响力的网络媒体”，基于这样的定位，在访问量领先、内容质量业内领先、领先的行业影响力、实现商业价值四个维度确定了CSF，并进一步细化，如图12-4所示。细化之后的CSF，就是可以用来做日常考核的KPI。
表12-4 寻找CSF示例图12-4 腾讯CSF示例
图12-4中的关键点其实就是日常工作的KPI，例如，“重大专题网友跟帖量第一”“网站广告销售额8亿元人民币”“总PV行业内第一”都可以作为企业日常工作的KPI指标。
再以华为为例，根据战略方向明确CSF，根据CSF的构成要素提取备选KPI，如表12-5所示。图12-4 腾讯CSF示例
图12-4中的关键点其实就是日常工作的KPI，例如，“重大专题网友跟帖量第一”“网站广告销售额8亿元人民币”“总PV行业内第一”都可以作为企业日常工作的KPI指标。
再以华为为例，根据战略方向明确CSF，根据CSF的构成要素提取备选KPI，如表12-5所示。表12-5 华为CSF及备选KPI示例
CSF会导出多个KPI，一般选5～11个即可，所以要针对KPI进行二次筛选，可从战略相关性、可测量性、可控性、可激发性四个维度入手来选取，如表12-6所示。表12-5 华为CSF及备选KPI示例
CSF会导出多个KPI，一般选5～11个即可，所以要针对KPI进行二次筛选，可从战略相关性、可测量性、可控性、可激发性四个维度入手来选取，如表12-6所示。
管理类 / 日期:2024-03-11
理解那个东西，但是我已经发现，他的信息距离和我越来越近了。因为他不再看《舟山晚报》，我也不再看《新民晚报》了，我们看的都是腾讯新闻App，看新闻头条，他也看我的朋友圈。所以信息高速一旦被打通了，一、二线和三、四线城市之间的认知壁垒也逐渐被打破了。要掌握70%~80%的都市消费，其实就是掌握两亿中产阶层。像分众这样的公司，之所以能够覆盖78%有家庭汽车的、80
管理类 / 日期:2024-03-11
实现资产最大限度的增值。一些合伙人可以通过“股权转让”等资产重组方式退出。二、退出如何结算当合伙人退出公司后，其所持的股权应该按照一定的形式退出。一方面对于继续在公司里做事的其他合伙人更公平；另一方面也便于公司的持续稳定发展。而合伙人退出之后，如何结算也是一个问题。一般采用三种方法：估值法、参考相关法律、另外约定。估值法，即当合伙人中途退出，退出时公司可以按
管理类 / 日期:2022-12-23
业。4.华为：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。5.京东：客户为先、诚信、协作、感恩、拼搏、担当。4.基本经营理念使命、愿景、价值观、事业理论、经营理念、管理理念，是企业对于未来发展的系统思考。通过研讨营、座谈会等方式，企业统一共识，明确方向。基本经营理念同商业模式、日常运营和管理息息相关。企业确定经营理念其实就是要回答如下问题：●
管理类 / 日期:2022-12-23
图6-3 内控手册业务流程文件要素示例（1）上述要素的示例如图6-4所示。●政策与标准：明确流程管理政策及执行标准。需要强调的是，政策、标准与流程是一个有机整体。一方面，流程设计应遵循政策及标准的要求；另一方面，政策及标准应对流程设计形成补充。其中，“政策”的功能是阐明管理流程执行过程中应遵循的原则或一般管理要求，例如“各部门提报资料应保证及时性、真实性、完
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