业。

4.华为：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。

5.京东：客户为先、诚信、协作、感恩、拼搏、担当。

4.基本经营理念

使命、愿景、价值观、事业理论、经营理念、管理理念，是企业对于未来发展的系统思考。通过研讨营、座谈会等方式，企业统一共识，明确方向。

基本经营理念同商业模式、日常运营和管理息息相关。

企业确定经营理念其实就是要回答如下问题：

●为谁创造价值？

●如何创造价值？

●如何高效创造价值？

●价值要素如何最大化激发？

●如何提升效率？

经营理念案例如下。

洞　见业。

4.华为：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。

5.京东：客户为先、诚信、协作、感恩、拼搏、担当。

4.基本经营理念

使命、愿景、价值观、事业理论、经营理念、管理理念，是企业对于未来发展的系统思考。通过研讨营、座谈会等方式，企业统一共识，明确方向。

基本经营理念同商业模式、日常运营和管理息息相关。

企业确定经营理念其实就是要回答如下问题：

●为谁创造价值？

●如何创造价值？

●如何高效创造价值？

●价值要素如何最大化激发？

●如何提升效率？

经营理念案例如下。

洞　见经营理念案例

1.微软：“顺我者昌，逆我者亡”的技术垄断思维。

2. TCL：以速度抗击规模。

3.沃尔玛：天天平价，保证满意。

4.西南航空：航班公交化。

5.京东零售：以信赖为基础、以客户为中心的价值创造。

6.华侨城：规划就是财富，环境就是资本，结构就是效益，知识就是优势，激活就是价值，创新就是未来。

通过使命、愿景、核心价值观、经营理念的梳理，企业发展的整体方向就确定了，规划的规划确定后，战略规划解决成长和发展的问题，人力资源规划解决人才的问题，财务规划解决财务和资本的问题，各个专业模块要构建管理体系支撑企业文化理念。企业文化想要落地，就要从文化传导机制和文化日常实施等维度建立体系。

三、文化管理：四位一体建机制

发展文化一定要有规划、设计和操作的思路，规划是整体思考和系统设计，设计是分专业、分模块的细化和完善，操作则是日常的运营和文化动作。

在设计层面，可以关注四个方面：行为体系、荣誉体系、案例集、文化审视活动。

●行为体系：行为最能直接反映态度和价值观的维度，在明确文经营理念案例

1.微软：“顺我者昌，逆我者亡”的技术垄断思维。

2. TCL：以速度抗击规模。

3.沃尔玛：天天平价，保证满意。

4.西南航空：航班公交化。

5.京东零售：以信赖为基础、以客户为中心的价值创造。

6.华侨城：规划就是财富，环境就是资本，结构就是效益，知识就是优势，激活就是价值，创新就是未来。

通过使命、愿景、核心价值观、经营理念的梳理，企业发展的整体方向就确定了，规划的规划确定后，战略规划解决成长和发展的问题，人力资源规划解决人才的问题，财务规划解决财务和资本的问题，各个专业模块要构建管理体系支撑企业文化理念。企业文化想要落地，就要从文化传导机制和文化日常实施等维度建立体系。

三、文化管理：四位一体建机制

发展文化一定要有规划、设计和操作的思路，规划是整体思考和系统设计，设计是分专业、分模块的细化和完善，操作则是日常的运营和文化动作。

在设计层面，可以关注四个方面：行为体系、荣誉体系、案例集、文化审视活动。

●行为体系：行为最能直接反映态度和价值观的维度，在明确文化理念后，细分不同场景下的行为准则，配套行为绩效考核体系，奖优惩劣，提升队伍凝聚力和战斗力。

●荣誉体系：榜样的力量是无穷的，业绩、态度、创新、团队等多维度构建荣誉体系，评选荣誉奖项，树立标杆典范，激发比学赶帮超的热情。

●案例集：有文化导向，有价值观行为体系，有荣誉体系，找到最美文化标兵，树立标杆和榜样，形成优秀事迹案例集，引领并激发全员拼搏奋斗激情，践行价值观。

●文化审视活动：通过宣誓大会、总结大会、标杆学习等方式，进行组织、思想和行为层面的深刻反思，进行文化反思、文化涤荡，成就客户，成就组织，成就自我。

1.行为体系设计要点

行为体系包括两个模块，即行为规范和价值观评价。行为规范是基于价值观细化的日常工作中的行为要点，价值观评价是基于行为锚定的态度评价体系。

行为规范是一些口语性的文字，背后是有框架的，不同的框架代表不同的场景，行为规范就是在这个场景之下需要表现的言行举止和思想活动。

一般的框架包括三个大的维度，即客户价值、组织价值和个人价值。化理念后，细分不同场景下的行为准则，配套行为绩效考核体系，奖优惩劣，提升队伍凝聚力和战斗力。

●荣誉体系：榜样的力量是无穷的，业绩、态度、创新、团队等多维度构建荣誉体系，评选荣誉奖项，树立标杆典范，激发比学赶帮超的热情。

●案例集：有文化导向，有价值观行为体系，有荣誉体系，找到最美文化标兵，树立标杆和榜样，形成优秀事迹案例集，引领并激发全员拼搏奋斗激情，践行价值观。

●文化审视活动：通过宣誓大会、总结大会、标杆学习等方式，进行组织、思想和行为层面的深刻反思，进行文化反思、文化涤荡，成就客户，成就组织，成就自我。

1.行为体系设计要点

行为体系包括两个模块，即行为规范和价值观评价。行为规范是基于价值观细化的日常工作中的行为要点，价值观评价是基于行为锚定的态度评价体系。

行为规范是一些口语性的文字，背后是有框架的，不同的框架代表不同的场景，行为规范就是在这个场景之下需要表现的言行举止和思想活动。

一般的框架包括三个大的维度，即客户价值、组织价值和个人价值。●客户价值：当我们面对客户时，做出哪些行为才符合客户价值至上原则和核心价值观？

●组织价值：在组织内部运行中，当我们创造绩效时、团队合作时、队伍建设时应该展现何种行为特质？

●个人价值：当我们履行公民行为、践行核心价值观时，应该展现何种行为特质？

行为规范的框架是分层分类的，分类即客户价值、组织价值和个人价值的区别，分层即高管层、管理层和员工层的区分。例如，同是“以客户为中心”的价值观，高管、管理者、员工的行为规范就有所差异。

洞　见

不同层次同一维度的行为规范——以客户为中心

1.高管层——成就他人：成就客户，共创未来，引领行业发展。

2.管理层——客户为先：客户第一，客户利益最大化。

3.员工层——客户意识：站在客户角度，为客户多想一步。

行为规范要产生心理锚定，必须让所有人理解、接受并认可，要采取多轮研讨沟通的方式，通过1.0—2.0—3.0—4.0的方式，最终形成共识。行为规范的科学性和认可度要兼顾，如有顺序，一定优先考虑认可度。

好的行为规范=特色化+朗朗上口+场景感，华为21条军规体现了●客户价值：当我们面对客户时，做出哪些行为才符合客户价值至上原则和核心价值观？

●组织价值：在组织内部运行中，当我们创造绩效时、团队合作时、队伍建设时应该展现何种行为特质？

●个人价值：当我们履行公民行为、践行核心价值观时，应该展现何种行为特质？

行为规范的框架是分层分类的，分类即客户价值、组织价值和个人价值的区别，分层即高管层、管理层和员工层的区分。例如，同是“以客户为中心”的价值观，高管、管理者、员工的行为规范就有所差异。

洞　见

不同层次同一维度的行为规范——以客户为中心

1.高管层——成就他人：成就客户，共创未来，引领行业发展。

2.管理层——客户为先：客户第一，客户利益最大化。

3.员工层——客户意识：站在客户角度，为客户多想一步。

行为规范要产生心理锚定，必须让所有人理解、接受并认可，要采取多轮研讨沟通的方式，通过1.0—2.0—3.0—4.0的方式，最终形成共识。行为规范的科学性和认可度要兼顾，如有顺序，一定优先考虑认可度。

好的行为规范=特色化+朗朗上口+场景感，华为21条军规体现了这一点。

洞　见

华为21条军规

1.商业模式永远在变，唯一不变的是以真心换真金。

2.如果你的声音没人重视，那是因为你离客户不够近。

3.只要作战需要，造炮弹的也可以成为一个好炮手。

4.永远不要低估比你努力的人，因为你很快就需要追赶他（她）了。

5.胶片文化让你浮在半空，深入现场才是脚踏实地。

6.那个反对你的声音可能说出了成败的关键。

7.如果你觉得主管错了，请告诉他（她）。

8.讨好领导的最好方式就是把工作做好。

9.逢迎上级1小时，不如服务客户1分钟。

10.如果你想跟人站队，请站在客户那队。

11.忙着站队的结果只能是掉队。

12.不要因为小圈子而失去了大家庭！

13.简单粗暴就像一堵无形的墙把你和他人隔开，你永远看不到墙那边的真实情况。

14.大喊大叫的人只适合当啦啦队，真正有本事的人都在场上。

15.最简单的是讲真话，最难的也是。这一点。

洞　见

华为21条军规

1.商业模式永远在变，唯一不变的是以真心换真金。

2.如果你的声音没人重视，那是因为你离客户不够近。

3.只要作战需要，造炮弹的也可以成为一个好炮手。

4.永远不要低估比你努力的人，因为你很快就需要追赶他（她）了。

5.胶片文化让你浮在半空，深入现场才是脚踏实地。

6.那个反对你的声音可能说出了成败的关键。

7.如果你觉得主管错了，请告诉他（她）。

8.讨好领导的最好方式就是把工作做好。

9.逢迎上级1小时，不如服务客户1分钟。

10.如果你想跟人站队，请站在客户那队。

11.忙着站队的结果只能是掉队。

12.不要因为小圈子而失去了大家庭！

13.简单粗暴就像一堵无形的墙把你和他人隔开，你永远看不到墙那边的真实情况。

14.大喊大叫的人只适合当啦啦队，真正有本事的人都在场上。

15.最简单的是讲真话，最难的也是。