但第一要务是在稳住目前的资产价值的同时有所增长？或者是两者折中，与团队方面一起承担一定的真实风险？

埃拉德：在你的经验中，董事会应该如何最有效地管理与CEO的关系？你有没有发现一些常见的问题？

里德：许多董事会成员都会犯一个错误。我有一套红灯、黄灯、绿灯的框架来描述董事会与CEO的关系。大体来说，绿灯是“你是CEO。你说了算。我们是顾问”。我们可能会说，遇到特别重大的事，比如卖掉公司，你在干之前应该跟我们谈谈。如果谈了，我们觉得不好，可能就不是绿灯了。但是，一个典型的年少无知的董事会成员会说：“好了，我有技术，我有建议，给你。你应该做X、Y、Z。”但董事会成员的正确思维是：你是CEO。你说了算。我们是顾问。

红灯也很简单。一旦亮了红灯，CEO——多说一句，现在可能还在位子上——将来就不是CEO了。董事会知道他们需要新CEO了。CEO可能知道，也可能不知道。显然，配合是最好的。但实际情况可能是我们说服了CEO，他认可我们正在找下一任CEO，也可能是“鲍勃，来跟苏见个面。苏是CEO，今天上岗”。根据公司、CEO的具体状况以及CEO与董事会关系的不同，什么事都可能发生。

黄灯的意思是，“对CEO，我有一个问题。我们还要不要亮绿灯？”缺乏经验或能力的董事会无限期地给CEO亮黄灯。他们会说：“哎呀，我也不确定……”亮黄灯的要点是：（1）董事会要一致同意亮黄灯；（2）董事会要就退出条件达成共识。亮黄灯是考虑要回到绿灯还是改成红灯的时候，这段有限的时间到底是多长？我们应该怎但第一要务是在稳住目前的资产价值的同时有所增长？或者是两者折中，与团队方面一起承担一定的真实风险？

埃拉德：在你的经验中，董事会应该如何最有效地管理与CEO的关系？你有没有发现一些常见的问题？

里德：许多董事会成员都会犯一个错误。我有一套红灯、黄灯、绿灯的框架来描述董事会与CEO的关系。大体来说，绿灯是“你是CEO。你说了算。我们是顾问”。我们可能会说，遇到特别重大的事，比如卖掉公司，你在干之前应该跟我们谈谈。如果谈了，我们觉得不好，可能就不是绿灯了。但是，一个典型的年少无知的董事会成员会说：“好了，我有技术，我有建议，给你。你应该做X、Y、Z。”但董事会成员的正确思维是：你是CEO。你说了算。我们是顾问。

红灯也很简单。一旦亮了红灯，CEO——多说一句，现在可能还在位子上——将来就不是CEO了。董事会知道他们需要新CEO了。CEO可能知道，也可能不知道。显然，配合是最好的。但实际情况可能是我们说服了CEO，他认可我们正在找下一任CEO，也可能是“鲍勃，来跟苏见个面。苏是CEO，今天上岗”。根据公司、CEO的具体状况以及CEO与董事会关系的不同，什么事都可能发生。

黄灯的意思是，“对CEO，我有一个问题。我们还要不要亮绿灯？”缺乏经验或能力的董事会无限期地给CEO亮黄灯。他们会说：“哎呀，我也不确定……”亮黄灯的要点是：（1）董事会要一致同意亮黄灯；（2）董事会要就退出条件达成共识。亮黄灯是考虑要回到绿灯还是改成红灯的时候，这段有限的时间到底是多长？我们应该怎样做，才能避免在长期亮黄灯的状态下运营呢？因为亮黄灯本质上是对CEO的工作和公司运行的妨碍。董事会有义务把问题想清楚。

董事会是一个与CEO积极合作的团队。

——里德·霍夫曼

接下来，当你将董事会设想为一个团队而非一群法官时，董事们就会问：“那好，我们要怎么增加公司的价值呢？”优秀的董事会做的一件事是参加每一次董事会会议，然后思考：“我能怎样添砖加瓦呢？”因为董事会是治理机关，有一群有技术、有能力、有人脉的人，这些资源是雇人也雇不来的，对早期阶段的公司来说更是如此。于是，董事面临的一个大问题应该是：“我要如何为公司带来价值？”

有些事可能很简单：我会和公司的人一起坐下来，他们给我一套东西——比方说，这是我们的工作、战略、任务、运营方案等等——然后我给他们反馈。我可能会说：“好，我把你介绍给某某。”这当然是你应该做的。但那就相当于说，“我当主管就是去露个面，开会时你拿东西给我看，我给你答复。”正如我们对高管的预期不止于此，董事会成员的职责也应该更加积极。好董事的一个表现是，他会说：“参加董事会会议之前，我在哪些事情上能带来最大的帮助？”你甚至可以更频繁一些，不仅限于董事会会议，而是每周这样问自己一次。公司让我当董事的一部分原因正是董事身份外的各种资源。我有深厚的行业经验，我有人脉网络，我有自己的脑回路。我出场时要怎样才能说“我考虑过这件事了，这是我能拿得出来的最好的东西”。样做，才能避免在长期亮黄灯的状态下运营呢？因为亮黄灯本质上是对CEO的工作和公司运行的妨碍。董事会有义务把问题想清楚。

董事会是一个与CEO积极合作的团队。

——里德·霍夫曼

接下来，当你将董事会设想为一个团队而非一群法官时，董事们就会问：“那好，我们要怎么增加公司的价值呢？”优秀的董事会做的一件事是参加每一次董事会会议，然后思考：“我能怎样添砖加瓦呢？”因为董事会是治理机关，有一群有技术、有能力、有人脉的人，这些资源是雇人也雇不来的，对早期阶段的公司来说更是如此。于是，董事面临的一个大问题应该是：“我要如何为公司带来价值？”

有些事可能很简单：我会和公司的人一起坐下来，他们给我一套东西——比方说，这是我们的工作、战略、任务、运营方案等等——然后我给他们反馈。我可能会说：“好，我把你介绍给某某。”这当然是你应该做的。但那就相当于说，“我当主管就是去露个面，开会时你拿东西给我看，我给你答复。”正如我们对高管的预期不止于此，董事会成员的职责也应该更加积极。好董事的一个表现是，他会说：“参加董事会会议之前，我在哪些事情上能带来最大的帮助？”你甚至可以更频繁一些，不仅限于董事会会议，而是每周这样问自己一次。公司让我当董事的一部分原因正是董事身份外的各种资源。我有深厚的行业经验，我有人脉网络，我有自己的脑回路。我出场时要怎样才能说“我考虑过这件事了，这是我能拿得出来的最好的东西”。作为一名董事，我应该说：“参加董事会会议之前，我在哪些事情上能带来最大的帮助？”

——里德·霍夫曼

现在，身为董事的你可能会说“我认为你应该开发X产品”，或者“你应该开发Y功能”，或者“你应该采取Z战略”。你说的有可能是对的。但你永远应该用问句来表达。例如，你可以说：“你知道的，我一直在用心思考你们采取的战略，接下来这件事我觉得有风险。你觉得有没有风险？我想到了一个衡量或者缓解的办法。你觉得呢？”这样做就是对话。

如果团队确实优秀，你就很少能发现什么东西对他们来说是全新的。他们可能会答道：“我们已经想到了，我们还考虑了X、Y和Z。”你会说：“好呀，太好了。我把我最好的东西拿出来了，结果你们已经想到前头去了。我来帮你们干吧。”这样的过程也是好的。

另一种情况是，由于你经验丰富、人脉广泛等等，团队可能会说：“等等，我们确实没这么想过，这一点很重要。”

当然，接下来又是优先级问题。比方说，当我在董事会会议上提出一个想法时，我经常会说：“你们看吧，我也不知道。你们完全可以说，‘这个挺有意思，但目前不急着做。’”作为董事，你一定要谨慎，因为你真的很容易打乱公司做事的优先次序。你的立场必须是“不搞破坏”。作为一名董事，我应该说：“参加董事会会议之前，我在哪些事情上能带来最大的帮助？”

——里德·霍夫曼

现在，身为董事的你可能会说“我认为你应该开发X产品”，或者“你应该开发Y功能”，或者“你应该采取Z战略”。你说的有可能是对的。但你永远应该用问句来表达。例如，你可以说：“你知道的，我一直在用心思考你们采取的战略，接下来这件事我觉得有风险。你觉得有没有风险？我想到了一个衡量或者缓解的办法。你觉得呢？”这样做就是对话。

如果团队确实优秀，你就很少能发现什么东西对他们来说是全新的。他们可能会答道：“我们已经想到了，我们还考虑了X、Y和Z。”你会说：“好呀，太好了。我把我最好的东西拿出来了，结果你们已经想到前头去了。我来帮你们干吧。”这样的过程也是好的。

另一种情况是，由于你经验丰富、人脉广泛等等，团队可能会说：“等等，我们确实没这么想过，这一点很重要。”

当然，接下来又是优先级问题。比方说，当我在董事会会议上提出一个想法时，我经常会说：“你们看吧，我也不知道。你们完全可以说，‘这个挺有意思，但目前不急着做。’”作为董事，你一定要谨慎，因为你真的很容易打乱公司做事的优先次序。你的立场必须是“不搞破坏”。埃拉德：但是，如果董事会不再信任团队，或者更具体地说，不再信任CEO了，他们的交互方式会有什么变化？

里德：董事会要做的一件事是决定何时宣布CEO不称职。CEO可能自己会有一个判断，觉得自己不称职。但是，你要何时决定宣布这个CEO不称职呢？这在初创公司里通常是灾难性的。董事会做出CEO不称职的决定基本就意味着“我们做出了一个糟糕的投资决策”。

话虽如此，初创公司要想成功，有一个有责任心，得人心，有决心，有“我一定要干成”这股劲头的人真的很重要。外聘专业人士通常是一着臭棋，因为他们往往缺乏这些关键特质。

埃拉德：关于CEO交接，还有创始人如何功成身退的问题，你写过一些很好的文章。但是，如果你的公司还比较幼小，然后你意识到创始人是不称职的CEO，或者创始人觉得“我不是称职的CEO”，这时公司往往没有多少替补。从外面找人替代他的角色很难。即便公司正在高速增长，那也可能还是太早了。你对此有什么看法，如何补救？

里德：关键的过程——这个过程超级难——是我通过领导领英学到的：你其实是在找联合创始人。你在找一名联合创始人，他所具有的技能或许不同于最早的“家人”或“兄弟”。本质上，你是在找一名联合创始人。

考验联合创始人有各种方式。比如，“如果我们只给你一半的薪资，你会因为真的投入这项事业而接受吗？”这不是说你应该把薪资埃拉德：但是，如果董事会不再信任团队，或者更具体地说，不再信任CEO了，他们的交互方式会有什么变化？

里德：董事会要做的一件事是决定何时宣布CEO不称职。CEO可能自己会有一个判断，觉得自己不称职。但是，你要何时决定宣布这个CEO不称职呢？这在初创公司里通常是灾难性的。董事会做出CEO不称职的决定基本就意味着“我们做出了一个糟糕的投资决策”。

话虽如此，初创公司要想成功，有一个有责任心，得人心，有决心，有“我一定要干成”这股劲头的人真的很重要。外聘专业人士通常是一着臭棋，因为他们往往缺乏这些关键特质。

埃拉德：关于CEO交接，还有创始人如何功成身退的问题，你写过一些很好的文章。但是，如果你的公司还比较幼小，然后你意识到创始人是不称职的CEO，或者创始人觉得“我不是称职的CEO”，这时公司往往没有多少替补。从外面找人替代他的角色很难。即便公司正在高速增长，那也可能还是太早了。你对此有什么看法，如何补救？

里德：关键的过程——这个过程超级难——是我通过领导领英学到的：你其实是在找联合创始人。你在找一名联合创始人，他所具有的技能或许不同于最早的“家人”或“兄弟”。本质上，你是在找一名联合创始人。

考验联合创始人有各种方式。比如，“如果我们只给你一半的薪资，你会因为真的投入这项事业而接受吗？”这不是说你应该把薪资砍掉一半，但你想要的是一个真的想做这件事的人。如果有人过来说，“我给你比现在多一倍的钱”，他们会说：“不，谢谢了。我就是想做这件事。”

有这种觉悟的人也会愿意承担更多风险。因为所有初创公司都会走过“暗影幽谷”，那时每一个人都在说：“唉，真是完蛋了，搞砸了，太蠢了。”那个人会不会说“好吧，反正也不是我的主意”？这就是职业经理人。创始人会说：“不，我知道事情能成。我会把事情干成。我会承担额外的风险、额外的困难，我会承受汗水和批评。我会坚持到底。”这才是你需要的特质。

关于招募新CEO，人们经常说：“我招的就是一套技能。”技能是重要的——你处于什么水平，你做成事情的能力。你之所以招新的CEO，就是因为有一些新的技能特别重要。但如果一个人不具备创始人的心态，那他骨子里最多不过是在做资产管理罢了。他们会确保公司正常运转，按照一定的轨迹发展。但改变轨迹曲线意味着承担创始人才会承担的风险。人心威望是必要的，但内心意愿也是必要的，包括冒着听到别人说“你真的完蛋了，你做得太差劲了”的风险。要想成大事，你必须愿意经历这一切。

埃拉德：你之前提到，增加董事就是壮大团队。那么，你对如何选择董事是怎么看的？方法是什么，目标是什么？

里德：与所处阶段有一点关系，但有几个关键点。首先，你必须将整个董事会看作一个团队。董事会有一种失灵是这样的，即便你有一个好手，也架不住别人往别的方向拉，往里掺沙子，结果团队就崩溃了。砍掉一半，但你想要的是一个真的想做这件事的人。如果有人过来说，“我给你比现在多一倍的钱”，他们会说：“不，谢谢了。我就是想做这件事。”

有这种觉悟的人也会愿意承担更多风险。因为所有初创公司都会走过“暗影幽谷”，那时每一个人都在说：“唉，真是完蛋了，搞砸了，太蠢了。”那个人会不会说“好吧，反正也不是我的主意”？这就是职业经理人。创始人会说：“不，我知道事情能成。我会把事情干成。我会承担额外的风险、额外的困难，我会承受汗水和批评。我会坚持到底。”这才是你需要的特质。

关于招募新CEO，人们经常说：“我招的就是一套技能。”技能是重要的——你处于什么水平，你做成事情的能力。你之所以招新的CEO，就是因为有一些新的技能特别重要。但如果一个人不具备创始人的心态，那他骨子里最多不过是在做资产管理罢了。他们会确保公司正常运转，按照一定的轨迹发展。但改变轨迹曲线意味着承担创始人才会承担的风险。人心威望是必要的，但内心意愿也是必要的，包括冒着听到别人说“你真的完蛋了，你做得太差劲了”的风险。要想成大事，你必须愿意经历这一切。

埃拉德：你之前提到，增加董事就是壮大团队。那么，你对如何选择董事是怎么看的？方法是什么，目标是什么？

里德：与所处阶段有一点关系，但有几个关键点。首先，你必须将整个董事会看作一个团队。董事会有一种失灵是这样的，即便你有一个好手，也架不住别人往别的方向拉，往里掺沙子，结果团队就崩溃了。