到年底时可能会补完93%的洞。一方面是补洞，另一方面是切换版本，这对今年的经营业绩会有一些影响。明年我们还会补少部分的洞，这些洞可能还会难补一些，可能明年我们的经营业绩还会因此受到影响。我们估计，到2021年公司会恢复增长。”

任正非是经过大风大浪之人，面向媒体讲话，有举重若轻之感，但实际行动起来对华为而言是非常艰辛的，毕竟技术平台和生态构建是长期积累的过程。由于众多合作伙伴忌惮向华为伸出援手会引火上身、遭到美国的施压，因此华为人在“补洞”过程中唯有依靠团队的自身学习，夜以继日地加班加点、与时间赛跑——为每一项堵塞点而群策群力攻关，为每一项突破而热烈欢呼，为每一次客户的理解和包容而感激。这是比二次创业艰难数倍的再出发，是在戴着镣铐跳舞，是穿越雷区的冒险行动。活下去，在过去是华为奋斗的最低纲领，如今成为华为奋斗的最高纲领。在这条路上，除了胜利，华为已经无路可走，唯有让打胜仗的思想成为一种信仰。

人生不过百年，不负韶华便无憾。这或许就是华为人永不言弃的原因。到年底时可能会补完93%的洞。一方面是补洞，另一方面是切换版本，这对今年的经营业绩会有一些影响。明年我们还会补少部分的洞，这些洞可能还会难补一些，可能明年我们的经营业绩还会因此受到影响。我们估计，到2021年公司会恢复增长。”

任正非是经过大风大浪之人，面向媒体讲话，有举重若轻之感，但实际行动起来对华为而言是非常艰辛的，毕竟技术平台和生态构建是长期积累的过程。由于众多合作伙伴忌惮向华为伸出援手会引火上身、遭到美国的施压，因此华为人在“补洞”过程中唯有依靠团队的自身学习，夜以继日地加班加点、与时间赛跑——为每一项堵塞点而群策群力攻关，为每一项突破而热烈欢呼，为每一次客户的理解和包容而感激。这是比二次创业艰难数倍的再出发，是在戴着镣铐跳舞，是穿越雷区的冒险行动。活下去，在过去是华为奋斗的最低纲领，如今成为华为奋斗的最高纲领。在这条路上，除了胜利，华为已经无路可走，唯有让打胜仗的思想成为一种信仰。

人生不过百年，不负韶华便无憾。这或许就是华为人永不言弃的原因。成长最大化：“打粮食”永无止境

《华为人》报创办人兼首任主编周学军贴身观察任正非十余年，他回忆了一个小故事，读者可以从中看出市场竞争在任正非心目中的地位。成长最大化：“打粮食”永无止境

《华为人》报创办人兼首任主编周学军贴身观察任正非十余年，他回忆了一个小故事，读者可以从中看出市场竞争在任正非心目中的地位。在20世纪90年代末的一次华为高层发展战略会议上，任正非一开场就抛出一道考题：“大家说说，华为这些年有什么经验教训？”高管们面面相觑，不知从何说起。一位高管心直口快地说：“满足客户的需求是我们生存的唯一理由……”话还没说完，任正非就打断了他，大声地说：“是增长、增长、增长！没有增长，华为早就垮掉了。明年我们还要大招人，销售额要翻番，至少要增长80%……”

1998年3月华为正式颁布的《华为基本法》明确要求，华为的发展必须高于行业平均增长速度和行业主要竞争对手的增长速度。任正非对此做过解释：“公司必须保持合理的增长速度。首先，没有合理的增长速度，就没有足够的利润支撑企业的发展。其次，没有合理的增长速度，就没有足够的能力为员工提供发展机会，从而吸收更多企业所需的优秀人才。最后，没有合理的增长速度，就会落后于竞争对手，最终导致公司的死亡。”

华为将增长形象地比喻为“打粮食”。任正非认为，任何时候的考核都要把这个地方（部门或区域）的“粮食”是否增产作为第一指标。2014年6月，华为举办首届“蓝血十杰”颁奖典礼。在提问环节，有一位员工向任正非提问：“任总，您总是讲多打‘粮食’，打到什么程度才是终点，大家才能休息一下？”任正非回答说：“我不能想出一个目标。‘粮食’是永远没有止境的。人总是要吃饭的。我们当然希望不要把自己搞没有了，这是我们的想法，不是客观存在。”

在过去很长的一段时间里，华为每年下达市场指标时，都以最大限度抢占市场份额为基础原则，即依据市场机会而非华为内部已有资源能力来确定市场目标。读者可以从华为市场业绩考核指标的构成看在20世纪90年代末的一次华为高层发展战略会议上，任正非一开场就抛出一道考题：“大家说说，华为这些年有什么经验教训？”高管们面面相觑，不知从何说起。一位高管心直口快地说：“满足客户的需求是我们生存的唯一理由……”话还没说完，任正非就打断了他，大声地说：“是增长、增长、增长！没有增长，华为早就垮掉了。明年我们还要大招人，销售额要翻番，至少要增长80%……”

1998年3月华为正式颁布的《华为基本法》明确要求，华为的发展必须高于行业平均增长速度和行业主要竞争对手的增长速度。任正非对此做过解释：“公司必须保持合理的增长速度。首先，没有合理的增长速度，就没有足够的利润支撑企业的发展。其次，没有合理的增长速度，就没有足够的能力为员工提供发展机会，从而吸收更多企业所需的优秀人才。最后，没有合理的增长速度，就会落后于竞争对手，最终导致公司的死亡。”

华为将增长形象地比喻为“打粮食”。任正非认为，任何时候的考核都要把这个地方（部门或区域）的“粮食”是否增产作为第一指标。2014年6月，华为举办首届“蓝血十杰”颁奖典礼。在提问环节，有一位员工向任正非提问：“任总，您总是讲多打‘粮食’，打到什么程度才是终点，大家才能休息一下？”任正非回答说：“我不能想出一个目标。‘粮食’是永远没有止境的。人总是要吃饭的。我们当然希望不要把自己搞没有了，这是我们的想法，不是客观存在。”

在过去很长的一段时间里，华为每年下达市场指标时，都以最大限度抢占市场份额为基础原则，即依据市场机会而非华为内部已有资源能力来确定市场目标。读者可以从华为市场业绩考核指标的构成看出该原则是如何体现的：既考核“绝对值”（销售额），又考核“纵向相对值”（增长率），同时还考核“横向相对值”（市场份额），另外附加一个关键考核指标——恶性竞争对手在同一个市场的份额不能增长，最好增长为零。

我以“纵向相对值”（增长率）为例做个解读。华为在销售收入过千亿元的规模体量下，在每年年底制定下一年的市场考核指标时，都有一个潜规则：各市场区域明年的订货目标，是在这个区域今年的目标和今年完成值之间取最大值，再在这个值的基础上上浮25%作为底线目标。比如某个市场区域团队今年年初的销售目标是1亿元，因为竞争对手对华为的遏制，该团队年底实际只完成8000万元，那么该团队明年的底线目标是1亿×（100%+25%）=1.25亿元，不会因为今年没完成任务而降低增长基数。如果某区域团队今年业绩完成得很好，本来年初定的目标是1亿元，但因偶遇客户网络建设的“大年”，以至于年底实际完成了1.2亿元，那么该区域团队明年的底线目标是1.2亿×（100%+25%）=1.5亿元，而且很可能在全球各个市场区域拉通审视时，发现公司整体目标的达成“缺数”，还让该区域承接更高的增长率。

因为任何企业的内部资源能力肯定是有限的，如果以资源能力来定目标，每年增长20%就已经非常高了，因为资源能力很难每年比上一年增长20%。如此一来，企业怎么可能迎来大规模的增长？华为在20世纪90年代，每年以翻一番的增长率在增长；上述例子中的底线目标，也是在年度销售收入过千亿元的规模体量之下确定的——依然要求增长指标保持在25%以上。实现如此大规模的增长是因为华为出该原则是如何体现的：既考核“绝对值”（销售额），又考核“纵向相对值”（增长率），同时还考核“横向相对值”（市场份额），另外附加一个关键考核指标——恶性竞争对手在同一个市场的份额不能增长，最好增长为零。

我以“纵向相对值”（增长率）为例做个解读。华为在销售收入过千亿元的规模体量下，在每年年底制定下一年的市场考核指标时，都有一个潜规则：各市场区域明年的订货目标，是在这个区域今年的目标和今年完成值之间取最大值，再在这个值的基础上上浮25%作为底线目标。比如某个市场区域团队今年年初的销售目标是1亿元，因为竞争对手对华为的遏制，该团队年底实际只完成8000万元，那么该团队明年的底线目标是1亿×（100%+25%）=1.25亿元，不会因为今年没完成任务而降低增长基数。如果某区域团队今年业绩完成得很好，本来年初定的目标是1亿元，但因偶遇客户网络建设的“大年”，以至于年底实际完成了1.2亿元，那么该区域团队明年的底线目标是1.2亿×（100%+25%）=1.5亿元，而且很可能在全球各个市场区域拉通审视时，发现公司整体目标的达成“缺数”，还让该区域承接更高的增长率。

因为任何企业的内部资源能力肯定是有限的，如果以资源能力来定目标，每年增长20%就已经非常高了，因为资源能力很难每年比上一年增长20%。如此一来，企业怎么可能迎来大规模的增长？华为在20世纪90年代，每年以翻一番的增长率在增长；上述例子中的底线目标，也是在年度销售收入过千亿元的规模体量之下确定的——依然要求增长指标保持在25%以上。实现如此大规模的增长是因为华为自身的资源能力增长快吗？不是！是外部机会、市场竞争格局倒逼企业资源必须跟上，跌跌撞撞也得跟上，否则就会被淘汰。华为的很多市场体系人员，刚到公司培训半年，对自家产品也只能算是半生不熟，就被派去开局，而且领导在送行时还会半开玩笑地说：“如果这次开局没开成功，就不用回来了。”

华为研发人员也是如此。市场的压力无衰减地向后端传递，逼迫每一个华为人认真对待每一场战役。华为消费者BG的CEO余承东、手机产品线总裁何刚、荣耀手机总裁赵明等市场体系名将都曾经属于研发体系，为了让产品卖出去而走向市场前线，而且这不是个案，大量的华为干部都被市场的高压驱动着走向前线。有些读者可能会有疑问，这些技术背景的人员会不会出现没准备好的情况？没有人在上战场前一切准备就绪，永远没有准备好的时候，正如金一南将军的名言：“战胜对手有两次，第一次在内心里，第二次在现实中，首先在内心战胜对手。”

就像毛坯房建好就得进入精装修一样，在增长速度方面领先于竞争对手之后，华为就开始狠抓人均效益等指标。1998年与IT行业全球巨头微软对标是1:9，2001年是1:5；之后华为还把爱立信、思科等竞争对手作为对标对象，2005年是1:3。也就是说，与业界标杆相比，华为要用3个人才能干好别人1个人就能干好的工作。2013年以来，华为在人均效益方面取得长足进步，与全球主要竞争对手的差距缩小，甚至比一些对手做得还要好。

从华为员工为公司贡献的人均创收的纵向数据来看，人均效益不断提升的趋势显而易见：2016年华为员工为公司人均创收293万元，自身的资源能力增长快吗？不是！是外部机会、市场竞争格局倒逼企业资源必须跟上，跌跌撞撞也得跟上，否则就会被淘汰。华为的很多市场体系人员，刚到公司培训半年，对自家产品也只能算是半生不熟，就被派去开局，而且领导在送行时还会半开玩笑地说：“如果这次开局没开成功，就不用回来了。”

华为研发人员也是如此。市场的压力无衰减地向后端传递，逼迫每一个华为人认真对待每一场战役。华为消费者BG的CEO余承东、手机产品线总裁何刚、荣耀手机总裁赵明等市场体系名将都曾经属于研发体系，为了让产品卖出去而走向市场前线，而且这不是个案，大量的华为干部都被市场的高压驱动着走向前线。有些读者可能会有疑问，这些技术背景的人员会不会出现没准备好的情况？没有人在上战场前一切准备就绪，永远没有准备好的时候，正如金一南将军的名言：“战胜对手有两次，第一次在内心里，第二次在现实中，首先在内心战胜对手。”

就像毛坯房建好就得进入精装修一样，在增长速度方面领先于竞争对手之后，华为就开始狠抓人均效益等指标。1998年与IT行业全球巨头微软对标是1:9，2001年是1:5；之后华为还把爱立信、思科等竞争对手作为对标对象，2005年是1:3。也就是说，与业界标杆相比，华为要用3个人才能干好别人1个人就能干好的工作。2013年以来，华为在人均效益方面取得长足进步，与全球主要竞争对手的差距缩小，甚至比一些对手做得还要好。

从华为员工为公司贡献的人均创收的纵向数据来看，人均效益不断提升的趋势显而易见：2016年华为员工为公司人均创收293万元，