六、诊断五部曲之五：改进方案

诊断只是手段，改进才是目的，所以诊断报告达成共识后，要有针对性地提出改进方案。不同模块的改进思路差异较大，这里不详细阐述。给大家展示一个案例。

1997年西方圣诞节前一周，任正非带队考察IBM，IBM高层用整整一天时间，从产品预研到项目管理、从生产流程到项目寿命终结的投资评审做了极为详尽的介绍。

任正非对IBM这样的大型公司的高效管理和快速反应有了新的了解，对华为存在的缺陷以及如何在扩张过程中解决管理不善、效率低下和浪费严重等问题有了新的认识。华为要像IBM一样强大，必须拜IBM为师，不惜一切代价将其管理精髓移植到华为身上。

圣诞节期间，任正非一行在一家小旅馆里，三天没出门，开了一个工作会议，消化访问笔记，整理出一厚叠简报带回国内传达。在这次内部会议上，任正非得出结论：企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，只有加强管理与服务，才有可能生存下去。

于是，任正非决定同IBM开展合作。1998年8月10日，他召开了上百位副总裁和总监级干部参加的管理会议，宣布华为与IBM合作的IT策略与规划项目正式启动，内容包括华为未来3～5年向世界级企业转型所需开展的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。六、诊断五部曲之五：改进方案

诊断只是手段，改进才是目的，所以诊断报告达成共识后，要有针对性地提出改进方案。不同模块的改进思路差异较大，这里不详细阐述。给大家展示一个案例。

1997年西方圣诞节前一周，任正非带队考察IBM，IBM高层用整整一天时间，从产品预研到项目管理、从生产流程到项目寿命终结的投资评审做了极为详尽的介绍。

任正非对IBM这样的大型公司的高效管理和快速反应有了新的了解，对华为存在的缺陷以及如何在扩张过程中解决管理不善、效率低下和浪费严重等问题有了新的认识。华为要像IBM一样强大，必须拜IBM为师，不惜一切代价将其管理精髓移植到华为身上。

圣诞节期间，任正非一行在一家小旅馆里，三天没出门，开了一个工作会议，消化访问笔记，整理出一厚叠简报带回国内传达。在这次内部会议上，任正非得出结论：企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，只有加强管理与服务，才有可能生存下去。

于是，任正非决定同IBM开展合作。1998年8月10日，他召开了上百位副总裁和总监级干部参加的管理会议，宣布华为与IBM合作的IT策略与规划项目正式启动，内容包括华为未来3～5年向世界级企业转型所需开展的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。会上，任正非宣布了以孙亚芳为总指挥、郭平任副组长的变革领导小组的成员名单，同时宣布了由研发、市场、生产、财务等部门富有经验的300多名业务骨干组成的管理工程部的干部任命，全力以赴配合IBM顾问的各项工作。

IPD实施以后，华为的M 800移动交换系统，开发周期缩短了50%，研发费用减少了40%，产品稳定周期加快。华为3Com产品的开发周期缩短50%，产品的不稳定性降低2/3。华为逐渐建立起世界级的研发管理体系，形成了强大的研发能力。

真正按照五部曲开展诊断，就为后续的OD开了一个好头，成功的诊断是变革的一半。会上，任正非宣布了以孙亚芳为总指挥、郭平任副组长的变革领导小组的成员名单，同时宣布了由研发、市场、生产、财务等部门富有经验的300多名业务骨干组成的管理工程部的干部任命，全力以赴配合IBM顾问的各项工作。

IPD实施以后，华为的M 800移动交换系统，开发周期缩短了50%，研发费用减少了40%，产品稳定周期加快。华为3Com产品的开发周期缩短50%，产品的不稳定性降低2/3。华为逐渐建立起世界级的研发管理体系，形成了强大的研发能力。

真正按照五部曲开展诊断，就为后续的OD开了一个好头，成功的诊断是变革的一半。第12章

OD起手式：战略澄清与解码

战略是一种选择，是五看三定之后基于全景扫描而明确的企业发展方向和机会。战略是一种模式，是基于客户需求和价值增值的商业模式和发展模式的设计。战略是一种能力，是企业独有的创造价值和持续经营的能力。战略是一种共识，是利出一孔、力出一孔的方向选择。战略是一种变革与调整，要随时根据内外部环境变化动态调整。战略是一种执行，战略目标的实现比战略目标更有价值。

作为Oder，不一定要成为战略高手，但是至少要有对战略的思考和对行业、业务及客户的洞察，才能带领高管、业务部门走出OD的迷雾，实现战略、组织、人才、文化、机制的系统联动。

关于战略的概念有很多种，想要做好OD，既要懂战略，又不能陷入战略管理的细枝末节，所以要从体系的角度思考战略的价值。以下几个步骤体现了战略对于OD的价值。

●战略洞察：选择大于努力，大产业成就大企业，大市场孕育大机会，战略洞察的目的就在于帮助企业寻找机会。第12章

OD起手式：战略澄清与解码

战略是一种选择，是五看三定之后基于全景扫描而明确的企业发展方向和机会。战略是一种模式，是基于客户需求和价值增值的商业模式和发展模式的设计。战略是一种能力，是企业独有的创造价值和持续经营的能力。战略是一种共识，是利出一孔、力出一孔的方向选择。战略是一种变革与调整，要随时根据内外部环境变化动态调整。战略是一种执行，战略目标的实现比战略目标更有价值。

作为Oder，不一定要成为战略高手，但是至少要有对战略的思考和对行业、业务及客户的洞察，才能带领高管、业务部门走出OD的迷雾，实现战略、组织、人才、文化、机制的系统联动。

关于战略的概念有很多种，想要做好OD，既要懂战略，又不能陷入战略管理的细枝末节，所以要从体系的角度思考战略的价值。以下几个步骤体现了战略对于OD的价值。

●战略洞察：选择大于努力，大产业成就大企业，大市场孕育大机会，战略洞察的目的就在于帮助企业寻找机会。●战略规划：找到机会后，有多种实现战略目标的模式和路径，所以要增加战略选择，实现多模式多目标多备选。

●战略澄清：资源要投放在关键竞争点上，所以要在战略规划的多模式下找到一条适合自身发展的路径，从多种选择中找到一条共识之路。

●战略解码：战略机会靠洞察，战略目标靠规划，战略确定靠澄清，战略实现靠解码。寻找战略路径，明确关键任务，确定各自职责和分工，能够有效落实战略责任。

●战略资源：兵马未动粮草先行，战略目标明确后，要建立预算和报告体系，明确目标、人财物资源配置，提升组织能力，确保合适的资源出现在准确的位置。

●战略运营：建立例行的战略运行体系，从经营计划到日常执行，从过程分析到结果复盘，从战略评价到战略提升。

一、战略洞察：五看三定找机会

战略洞察，先从差距分析开始，差距分析主要关注业绩差距与机会差距。无论是业绩差距还是机会差距，都是找到对现状不满意的地方，比较目标和现状来确定差距。

差距明确之后，要进行市场洞察，市场洞察的价值在于找准自己的定位。可从五看三定入手，通过看趋势、看行业、看客户、看竞争、看自己，确定企业战略思路，为战略意图定控制点、定目标、定策略。●战略规划：找到机会后，有多种实现战略目标的模式和路径，所以要增加战略选择，实现多模式多目标多备选。

●战略澄清：资源要投放在关键竞争点上，所以要在战略规划的多模式下找到一条适合自身发展的路径，从多种选择中找到一条共识之路。

●战略解码：战略机会靠洞察，战略目标靠规划，战略确定靠澄清，战略实现靠解码。寻找战略路径，明确关键任务，确定各自职责和分工，能够有效落实战略责任。

●战略资源：兵马未动粮草先行，战略目标明确后，要建立预算和报告体系，明确目标、人财物资源配置，提升组织能力，确保合适的资源出现在准确的位置。

●战略运营：建立例行的战略运行体系，从经营计划到日常执行，从过程分析到结果复盘，从战略评价到战略提升。

一、战略洞察：五看三定找机会

战略洞察，先从差距分析开始，差距分析主要关注业绩差距与机会差距。无论是业绩差距还是机会差距，都是找到对现状不满意的地方，比较目标和现状来确定差距。

差距明确之后，要进行市场洞察，市场洞察的价值在于找准自己的定位。可从五看三定入手，通过看趋势、看行业、看客户、看竞争、看自己，确定企业战略思路，为战略意图定控制点、定目标、定策略。战略洞察维度及方向如表12-1所示。

表12-1 战略洞察维度及方向

通过企业所处环境的全景扫描，寻找战略机会点和机会窗机会点，就可以确定企业的初步战略思路。机会点也可以分为客户机会、产品机会、技术机会、市场机会、模式机会等维度，示例如表12-2所示。

表12-2 机会点维度示例战略洞察维度及方向如表12-1所示。

表12-1 战略洞察维度及方向

通过企业所处环境的全景扫描，寻找战略机会点和机会窗机会点，就可以确定企业的初步战略思路。机会点也可以分为客户机会、产品机会、技术机会、市场机会、模式机会等维度，示例如表12-2所示。

表12-2 机会点维度示例