特写 Feature 战略

战略

频频失败，

谁之过？WHY DO SO MANY STRATEGIES FAIL?

戴维·科利斯（David J. Collis）| 文永年 | 译 蒋荟蓉 | 校 李源 | 编辑

领导者关注的是局部而非全局。特写 Feature 战略

战略

频频失败，

谁之过？WHY DO SO MANY STRATEGIES FAIL?

戴维·科利斯（David J. Collis）| 文永年 | 译 蒋荟蓉 | 校 李源 | 编辑

领导者关注的是局部而非全局。核心观点

问题

看似成功的新企业难以获得稳定的利润。老牌企业被新秀

所颠覆。擅长服务市场的企业在顾客兴趣转变时无所适从。

根本原因

很多时候，企业领导者都把注意力集中在战略的一个要素上——比如发现新技术带来的黄金机遇，或者建立竞争对手所

缺乏的优势。但他们要么忽略了战略的其他构成要素，要么未

能认识到这些组成要素之间的相互依赖关系。

解决之道

采取一种整体的方法，制定一个战略，将经过谨慎协调的针对商业模式、竞争地位、不断适应环境变化的实施过程以及

长期获胜所需的能力的各种选择囊括其中。

CEO的工作——制定创造和获取价值的战略，并长期坚持执行

该战略——从未像今天这样困难。核心观点

问题

看似成功的新企业难以获得稳定的利润。老牌企业被新秀

所颠覆。擅长服务市场的企业在顾客兴趣转变时无所适从。

根本原因

很多时候，企业领导者都把注意力集中在战略的一个要素上——比如发现新技术带来的黄金机遇，或者建立竞争对手所

缺乏的优势。但他们要么忽略了战略的其他构成要素，要么未

能认识到这些组成要素之间的相互依赖关系。

解决之道

采取一种整体的方法，制定一个战略，将经过谨慎协调的针对商业模式、竞争地位、不断适应环境变化的实施过程以及

长期获胜所需的能力的各种选择囊括其中。

CEO的工作——制定创造和获取价值的战略，并长期坚持执行

该战略——从未像今天这样困难。在如今动荡不定的世界里，主导了所在市场几十年的企业可能被拥有全新商业模式的新秀打得措手不及，错失新兴技术良机，或者被

更善于塑造消费者偏好的竞争对手打败。新企业可以筹集数亿美元资

金，吸引数以千万计的客户，实现高市场估值，但却只因为弄不清楚

如何盈利或战胜模仿者而轰然倒下。

这些失败之所以发生，通常是因为CEO制定战略不全面。在许

多创新型的新企业中，CEO擅长通过解决未得到满足的客户需求来

找到产生价值的方法——但却没有充分分析如何才能获得足够的价

值。或者，他们被自己新商业模式的初步成功所诱惑，增长过快，公

司业务范围扩展过广，结果忽视了对维持长期竞争优势所需的能力进

行投资。传统企业的领导者通常会犯不同的错误：有些人低估了新技

术和商业模式能为客户增添多少价值。另一些人则让公司运营与公司

独特的市场定位过于紧密地保持一致，以至于在客户的兴趣发生变化

时无所适从。这些领导者要么忽略了完整战略格局的某些要素，要么

未能认识到各要素之间的相互依赖关系。

今天，一个完整的战略必须在以下方面做出经过谨慎协调的选

择：最具创造价值潜力的商业模式、可以尽量获取这种价值的竞争地

位，以及在不断适应环境变化的同时建立实现长期价值所需能力。

CEO必须制定一种整合所有这些要素的方法。为做到这一点，必须

采取以下行动：

发现机会。这包括不断评估外部世界正在发生的事情——技在如今动荡不定的世界里，主导了所在市场几十年的企业可能被拥有全新商业模式的新秀打得措手不及，错失新兴技术良机，或者被

更善于塑造消费者偏好的竞争对手打败。新企业可以筹集数亿美元资

金，吸引数以千万计的客户，实现高市场估值，但却只因为弄不清楚

如何盈利或战胜模仿者而轰然倒下。

这些失败之所以发生，通常是因为CEO制定战略不全面。在许

多创新型的新企业中，CEO擅长通过解决未得到满足的客户需求来

找到产生价值的方法——但却没有充分分析如何才能获得足够的价

值。或者，他们被自己新商业模式的初步成功所诱惑，增长过快，公

司业务范围扩展过广，结果忽视了对维持长期竞争优势所需的能力进

行投资。传统企业的领导者通常会犯不同的错误：有些人低估了新技

术和商业模式能为客户增添多少价值。另一些人则让公司运营与公司

独特的市场定位过于紧密地保持一致，以至于在客户的兴趣发生变化

时无所适从。这些领导者要么忽略了完整战略格局的某些要素，要么

未能认识到各要素之间的相互依赖关系。

今天，一个完整的战略必须在以下方面做出经过谨慎协调的选

择：最具创造价值潜力的商业模式、可以尽量获取这种价值的竞争地

位，以及在不断适应环境变化的同时建立实现长期价值所需能力。

CEO必须制定一种整合所有这些要素的方法。为做到这一点，必须

采取以下行动：

发现机会。这包括不断评估外部世界正在发生的事情——技术、人口、文化、地缘政治、疾病等当前“热门话题”的发展情况。这些变化和趋势为企业提供了可以利用的可能性。比如，新冠疫情在

远程医疗、在线教育和送货上门服务等多个领域催生了许多机会。

确定利用特定机会的最佳方式。欲将机遇转化为战略，CEO需

要开发一种商业模式，最大程度实现其产品的潜在价值。该模式应该

描绘公司要为客户做的“工作”，这会影响客户花钱购买产品或服务

的意愿以及产品或服务可能的市场规模。该模式还应详细说明用于生

产和交付产品的资产配置——技术、分销渠道等等（这些因素决定

成本），以及货币化方法，或者说这一切能赚多少钱。该模式还要说

明，所产生的价值在追求价值的参与者之间如何分配（比如是否会有

少数赢家因为规模经济或网络效应而获得最大份额）以及可能采取的

战略有哪些关键方面（比如是否有必要夺取先发优势）。

明晰获取近期产生价值的方式。这需要设计一个强势的竞争地位。

要做到这一点，CEO必须评估三件事。首先是行业的吸引力：不管

创造的价值有多大，一个行业只有在其结构允许参与者获得可观回报

的情况下才会有吸引力［迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型

的贡献之一是洞悉了并非所有行业都生来平等］。第二是竞争定位。

为特定客户群和特殊的活动结构确定独特的价值主张，仍然是建立优

势的方法，让你能够超越行业的平均回报率——即使其他对手模仿

相同商业模式，也不会轻易超越你。（参见“你是否可以说出自己的

战略是什么？”《哈佛商业评论》，2008年4月。）第三是竞争性互术、人口、文化、地缘政治、疾病等当前“热门话题”的发展情况。这些变化和趋势为企业提供了可以利用的可能性。比如，新冠疫情在

远程医疗、在线教育和送货上门服务等多个领域催生了许多机会。

确定利用特定机会的最佳方式。欲将机遇转化为战略，CEO需

要开发一种商业模式，最大程度实现其产品的潜在价值。该模式应该

描绘公司要为客户做的“工作”，这会影响客户花钱购买产品或服务

的意愿以及产品或服务可能的市场规模。该模式还应详细说明用于生

产和交付产品的资产配置——技术、分销渠道等等（这些因素决定

成本），以及货币化方法，或者说这一切能赚多少钱。该模式还要说

明，所产生的价值在追求价值的参与者之间如何分配（比如是否会有

少数赢家因为规模经济或网络效应而获得最大份额）以及可能采取的

战略有哪些关键方面（比如是否有必要夺取先发优势）。

明晰获取近期产生价值的方式。这需要设计一个强势的竞争地位。

要做到这一点，CEO必须评估三件事。首先是行业的吸引力：不管

创造的价值有多大，一个行业只有在其结构允许参与者获得可观回报

的情况下才会有吸引力［迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型

的贡献之一是洞悉了并非所有行业都生来平等］。第二是竞争定位。

为特定客户群和特殊的活动结构确定独特的价值主张，仍然是建立优

势的方法，让你能够超越行业的平均回报率——即使其他对手模仿

相同商业模式，也不会轻易超越你。（参见“你是否可以说出自己的

战略是什么？”《哈佛商业评论》，2008年4月。）第三是竞争性互