弹性幅度就和我们做实验的容错率一样，只有允许一定的容错或灰度，我们的目标才能真正地落地。具体怎么理解呢？举个例子，比如王倩为6月的课程转化率制定了一个目标，6月一共分四个阶段。那么她就不应该按照平均的方法把目标放到每个阶段去，比如第一阶段是刚开始，可能会略低，第二阶段、第三阶段在过程中也许会持平，到第四阶段已经有了前期的积累，结果是极可能略高的。所以按照这样的动态调整团队目标才符合业务特征，也更符合团队努力节奏。

第三，是关于目标的管理，在任务没完成的情况下，管理者应该把团队里每个人的情况区分出来做分析。

就跟我们玩王者荣耀一样，有人就是青铜，有人就是王者，我们需要根据大家的同步表现把每个人差异化区分开。即便总的目标没有完成，这其中还是有个别完成较好的和较差的之分，所以我们要批判的是那些在工作过程中确实表现不佳的，而不是把整个团队揉成一个球去批判，因为这样做的话，表现优秀的员工也会丧失进取心。

而这三个做法背后，都离不开我们对用户的了解和对市场的洞察。那么如何了解我们的用户，或者如何洞察市场的变化呢？

这个问题说起来也非常简单，要了解用户，要熟悉市场，最核心的办法就是“没有调查，就没有发言权”，需要进行调查。再说得通俗一点，就是要多和用户在一起，比如多进行用户的回访、调研、了解用户的需求和痛点，要洞察市场，同样需要把双手和双脚放到市场中去，而不是闭门造车。

比如我在管理二手车金融团队的时候，全国有240多家二手车市弹性幅度就和我们做实验的容错率一样，只有允许一定的容错或灰度，我们的目标才能真正地落地。具体怎么理解呢？举个例子，比如王倩为6月的课程转化率制定了一个目标，6月一共分四个阶段。那么她就不应该按照平均的方法把目标放到每个阶段去，比如第一阶段是刚开始，可能会略低，第二阶段、第三阶段在过程中也许会持平，到第四阶段已经有了前期的积累，结果是极可能略高的。所以按照这样的动态调整团队目标才符合业务特征，也更符合团队努力节奏。

第三，是关于目标的管理，在任务没完成的情况下，管理者应该把团队里每个人的情况区分出来做分析。

就跟我们玩王者荣耀一样，有人就是青铜，有人就是王者，我们需要根据大家的同步表现把每个人差异化区分开。即便总的目标没有完成，这其中还是有个别完成较好的和较差的之分，所以我们要批判的是那些在工作过程中确实表现不佳的，而不是把整个团队揉成一个球去批判，因为这样做的话，表现优秀的员工也会丧失进取心。

而这三个做法背后，都离不开我们对用户的了解和对市场的洞察。那么如何了解我们的用户，或者如何洞察市场的变化呢？

这个问题说起来也非常简单，要了解用户，要熟悉市场，最核心的办法就是“没有调查，就没有发言权”，需要进行调查。再说得通俗一点，就是要多和用户在一起，比如多进行用户的回访、调研、了解用户的需求和痛点，要洞察市场，同样需要把双手和双脚放到市场中去，而不是闭门造车。

比如我在管理二手车金融团队的时候，全国有240多家二手车市场，每周我需要到2个城市出差，去当地的二手车市场做调研，和二手车市场的经销商、二手车的消费用户沟通。调研、回访，只有这样，我才能知道用户需要什么，市场需要什么？不同的时间，不同的区域，市场的竞争格局是什么？从而我才能动态地调整我们的目标，带着团队以符合实际市场的目标前进，让团队在战斗中不“翻车”。

课程小结

其实，管理本身就是这么一个不断在实践中犯错，不断总结方法的过程。目标管理也是这样一个不断在用户调研和市场洞察中动态调整的过程。这节内容主要是老徐带大家分析了目标执行过程中需要注意的几点以及如何去洞悉用户和市场，让团队行动不“翻车”。你有没有受到启发呢？

布置作业

今天布置的作业是：针对你所带领的团队目前的状况，试着做一次用户的调研和市场需求的采集，并根据得到的结果来调整一下当前的团队目标。

06 用好数据

帮你看清问题，目标管理做到心中有数

如果你是一名初级管理者，那么必须首先搞清楚这些问题。如何告别学生思维，用三步法制定目标？如何通过挖掘用户需求和洞察市场趋势，动态调整目标？制定目标是一个管理者责无旁贷的职责，而场，每周我需要到2个城市出差，去当地的二手车市场做调研，和二手车市场的经销商、二手车的消费用户沟通。调研、回访，只有这样，我才能知道用户需要什么，市场需要什么？不同的时间，不同的区域，市场的竞争格局是什么？从而我才能动态地调整我们的目标，带着团队以符合实际市场的目标前进，让团队在战斗中不“翻车”。

课程小结

其实，管理本身就是这么一个不断在实践中犯错，不断总结方法的过程。目标管理也是这样一个不断在用户调研和市场洞察中动态调整的过程。这节内容主要是老徐带大家分析了目标执行过程中需要注意的几点以及如何去洞悉用户和市场，让团队行动不“翻车”。你有没有受到启发呢？

布置作业

今天布置的作业是：针对你所带领的团队目前的状况，试着做一次用户的调研和市场需求的采集，并根据得到的结果来调整一下当前的团队目标。

06 用好数据

帮你看清问题，目标管理做到心中有数

如果你是一名初级管理者，那么必须首先搞清楚这些问题。如何告别学生思维，用三步法制定目标？如何通过挖掘用户需求和洞察市场趋势，动态调整目标？制定目标是一个管理者责无旁贷的职责，而且激励团队、量化付出、落地考核等都需要目标。可是，从制定目标到实现目标，到底什么是管理者的核心抓手呢？是我们给员工灌鸡汤，还是发布的行政命令？

都不是。目标管理核心抓手其实是数据，只有用好数据，你才能看清团队目标管理中出现的问题，才能在之后的管理工作中做到游刃有余、心中有数。为什么这么说呢？在本节内容中，老徐就来为你揭晓答案。

在谷歌发生过这样一件令人深思的事情：谷歌的高管和一家合作公司的首席执行官会谈，在会谈中高管们为了一些技术问题进行了激烈的争论，但迟迟没有结果。这时，一位坐在角落的谷歌年轻女员工站了起来，用几项数据立马清晰表明了谷歌的立场，双方争论的问题瞬间迎刃而解。于是，在这场大人物云集的会议上，这位资历最浅的女员工成为整个会议中最有洞见的人。最终，她凭借对数据的准确把握，主导了整个会议。

给大家分享这个故事，我想说明什么呢？其实，就是用好数据的重要性。

以前，人们大多都是依赖经验、主管想法或者传闻来做决策。如今，随着互联网不断发达，数据早就成为管理者做出决策的重要依据。你知道吗？在一些地方，就连牧场也会通过在奶牛身上植入传感器，来采集奶牛的身体状况、地理位置、运动情况等。而每头奶牛每年就可以传输200兆的数据，这会使得牧场喂养的饲料、时机等更精细化，从而促进产奶量大幅提高。用户数据的重要性由此可见。且激励团队、量化付出、落地考核等都需要目标。可是，从制定目标到实现目标，到底什么是管理者的核心抓手呢？是我们给员工灌鸡汤，还是发布的行政命令？

都不是。目标管理核心抓手其实是数据，只有用好数据，你才能看清团队目标管理中出现的问题，才能在之后的管理工作中做到游刃有余、心中有数。为什么这么说呢？在本节内容中，老徐就来为你揭晓答案。

在谷歌发生过这样一件令人深思的事情：谷歌的高管和一家合作公司的首席执行官会谈，在会谈中高管们为了一些技术问题进行了激烈的争论，但迟迟没有结果。这时，一位坐在角落的谷歌年轻女员工站了起来，用几项数据立马清晰表明了谷歌的立场，双方争论的问题瞬间迎刃而解。于是，在这场大人物云集的会议上，这位资历最浅的女员工成为整个会议中最有洞见的人。最终，她凭借对数据的准确把握，主导了整个会议。

给大家分享这个故事，我想说明什么呢？其实，就是用好数据的重要性。

以前，人们大多都是依赖经验、主管想法或者传闻来做决策。如今，随着互联网不断发达，数据早就成为管理者做出决策的重要依据。你知道吗？在一些地方，就连牧场也会通过在奶牛身上植入传感器，来采集奶牛的身体状况、地理位置、运动情况等。而每头奶牛每年就可以传输200兆的数据，这会使得牧场喂养的饲料、时机等更精细化，从而促进产奶量大幅提高。用户数据的重要性由此可见。记得在我带汽车金融产品运营团队的时候，对二手车行业来说我是绝对的门外汉。所以刚开始我在管理团队目标的时候，几乎是两眼一抹黑——最直接的表现就是，当我在做决策的时候，第一，我没法儿判断别人告诉我的事情或者经验是否真的可靠？第二，我不知道我该看什么数据？第三，即使有了数据，我不知道这些数据指标背后的意义是什么？

在最初的管理阶段，我发现我就是个“瞎子”管理者，只能凭借经验和直觉去做判断，但往往这种凭经验和直觉做出来的判断都是错误的，无论是对自己的影响力，还是对整个团队的执行力都是极大的损伤。后来当我意识到数据的重要性时，我就做了帮助管理者进行决策的数据仪表盘，也是用好数据的一个重要工具。事实证明，有了这个数据仪表盘后，我在后续管理团队的时候做到了得心应手，业绩也一路飙升。

那么该如何建设你的数据仪表盘呢？主要需要这三个步骤：

第一步，你要先根据自己的业务特征，确定好你的数据指标。

也就是说，不论我们今天所带的团队是早餐店的员工，还是互联网公司的销售团队，我们都需要首先根据我们的业务，也就是我们从事的工作，来制定出我们最关心的核心指标。

比如，对一家早餐店而言，核心的数据指标可能包括销售额、客户数、客户单价、翻台率等。如果要再细化，销售额之下可能还包括不同品类商品的销售额、不同时间的销售额，等等。对于互联网公司的销售团队，核心的数据指标则可能包括用户新增数、单一新增用户记得在我带汽车金融产品运营团队的时候，对二手车行业来说我是绝对的门外汉。所以刚开始我在管理团队目标的时候，几乎是两眼一抹黑——最直接的表现就是，当我在做决策的时候，第一，我没法儿判断别人告诉我的事情或者经验是否真的可靠？第二，我不知道我该看什么数据？第三，即使有了数据，我不知道这些数据指标背后的意义是什么？

在最初的管理阶段，我发现我就是个“瞎子”管理者，只能凭借经验和直觉去做判断，但往往这种凭经验和直觉做出来的判断都是错误的，无论是对自己的影响力，还是对整个团队的执行力都是极大的损伤。后来当我意识到数据的重要性时，我就做了帮助管理者进行决策的数据仪表盘，也是用好数据的一个重要工具。事实证明，有了这个数据仪表盘后，我在后续管理团队的时候做到了得心应手，业绩也一路飙升。

那么该如何建设你的数据仪表盘呢？主要需要这三个步骤：

第一步，你要先根据自己的业务特征，确定好你的数据指标。

也就是说，不论我们今天所带的团队是早餐店的员工，还是互联网公司的销售团队，我们都需要首先根据我们的业务，也就是我们从事的工作，来制定出我们最关心的核心指标。

比如，对一家早餐店而言，核心的数据指标可能包括销售额、客户数、客户单价、翻台率等。如果要再细化，销售额之下可能还包括不同品类商品的销售额、不同时间的销售额，等等。对于互联网公司的销售团队，核心的数据指标则可能包括用户新增数、单一新增用户的成本、新增用户转化率、复购率等内容。

在确定了我们需要的核心数据指标之后，你还要根据数据指标来明确定义。比如销售额，具体指什么时间到什么时间的销售额，计量单位是什么？在指标明确之后就需要做第二步——采集数据。

第二步，你要学会采集有效数据，从而对你的目标管理起到实际帮助。

采集数据是一项基础性工作，可以是自行采集，也可以是委托第三方来采集，在数据量较少的初级阶段，可以人工采集，如果数据量庞大，则需要通过系统或者技术来采集。

采集的数据一般都包括哪些呢？我们以互联网用户运营为例，在确定了核心数据指标之后，我们就需要采集与核心数据指标相关的数据。比如基础的用户数据，这其中包括男女性别、年龄、所在城市、受教育状况、家庭可支配收入，等等；还包括用户来源数据，比如来自哪些城市、手机机型，等等；还有用户行为数据，比如用户登录时间、用户停留时间长短，等等。

采集数据过程同样也是一个从小到大、从少到多的过程，建议大家在数据仪表盘的建设过程中，切莫一次贪多，需要循序渐进地建设。

第三步，你要学会数据分析及数据的应用。

在数据仪表盘完成指标建设和采集工作之后，数据就需要被我们反复应用起来了。而应用的过程是先要分析大量的数据，比如以用户运营为例，分析的方法有多维度、交叉分析，还有用户人群分析、产的成本、新增用户转化率、复购率等内容。

在确定了我们需要的核心数据指标之后，你还要根据数据指标来明确定义。比如销售额，具体指什么时间到什么时间的销售额，计量单位是什么？在指标明确之后就需要做第二步——采集数据。

第二步，你要学会采集有效数据，从而对你的目标管理起到实际帮助。

采集数据是一项基础性工作，可以是自行采集，也可以是委托第三方来采集，在数据量较少的初级阶段，可以人工采集，如果数据量庞大，则需要通过系统或者技术来采集。

采集的数据一般都包括哪些呢？我们以互联网用户运营为例，在确定了核心数据指标之后，我们就需要采集与核心数据指标相关的数据。比如基础的用户数据，这其中包括男女性别、年龄、所在城市、受教育状况、家庭可支配收入，等等；还包括用户来源数据，比如来自哪些城市、手机机型，等等；还有用户行为数据，比如用户登录时间、用户停留时间长短，等等。

采集数据过程同样也是一个从小到大、从少到多的过程，建议大家在数据仪表盘的建设过程中，切莫一次贪多，需要循序渐进地建设。

第三步，你要学会数据分析及数据的应用。

在数据仪表盘完成指标建设和采集工作之后，数据就需要被我们反复应用起来了。而应用的过程是先要分析大量的数据，比如以用户运营为例，分析的方法有多维度、交叉分析，还有用户人群分析、产