运输费用，最后被迫宣告破产。这家公司只有缩回最初的经营领地，

经济状况才可能恢复。在这个行业中，如果不满足只在本地市场做一

个小供应商，就必须在许多地方设立多家工厂，而要做到这点，公司

每年的销售额可能至少得接近5000万美元。

然而，最严重的失衡问题是企业连最起码的规模都达不到。这种

企业哪怕产品再好，也只能勉强维持生计。它们将那些本来应该用于

企业发展的资金，用来负担额外增加的管理、研究、销售等任务所产

生的费用。除非公司增长，否则无法产生它所需的资金。

解决这种恶性循环唯一的办法就是“跨越”。这是一种量子级别

的跨越，你不能夹在两种规模之间，而是要从一种规模一步就跨到下

一个规模。一般说来，从内部慢慢发展起来是不可能的。只有把公司

卖掉，或收购同行业的另一家公司，或与另一家公司合并，企业才能

达到所需的规模。

***

我们惧怕什么

在企业发展过程中，有些隐藏的机会看上去倒像是对企业或行业运输费用，最后被迫宣告破产。这家公司只有缩回最初的经营领地，

经济状况才可能恢复。在这个行业中，如果不满足只在本地市场做一

个小供应商，就必须在许多地方设立多家工厂，而要做到这点，公司

每年的销售额可能至少得接近5000万美元。

然而，最严重的失衡问题是企业连最起码的规模都达不到。这种

企业哪怕产品再好，也只能勉强维持生计。它们将那些本来应该用于

企业发展的资金，用来负担额外增加的管理、研究、销售等任务所产

生的费用。除非公司增长，否则无法产生它所需的资金。

解决这种恶性循环唯一的办法就是“跨越”。这是一种量子级别

的跨越，你不能夹在两种规模之间，而是要从一种规模一步就跨到下

一个规模。一般说来，从内部慢慢发展起来是不可能的。只有把公司

卖掉，或收购同行业的另一家公司，或与另一家公司合并，企业才能

达到所需的规模。

***

我们惧怕什么

在企业发展过程中，有些隐藏的机会看上去倒像是对企业或行业的威胁。

直到1950年，美国铁路公司的经营者仍不接受客车、货车和飞

机方兴未艾的事实。他们认为铁路是国家交通运输系统的支柱，想要

取代它简直是痴心妄想。他们辩称，新的交通运输工具不只对铁路是

一种威胁，而且对国土、国家安全与繁荣都是一种威胁。

然后到了20世纪60年代，铁路公司经营者才开始意识到可以将

这种威胁视为机遇。有了其他那些交通运输工具，他们可以专注做他

们最擅长、最能赚钱的事情——大宗商品的长途运输。正因为有了

汽车、卡车和公共汽车，铁路才得以甩掉那些通往小地方的支线，放

弃那些无利可图的服务，因为这些替代性交通运输工具，缓解了人们

对铁路垄断发自内心的恐惧。由此铁路公司才能得到政策允许去合并

那些相互竞争的线路，从而消除了重叠服务造成的巨额成本。

这种态度转变带来的结果几乎立竿见影，铁路公司重新夺回一项

它们在25年前丢弃的业务——新轿车的长途运输。虽然卡车很久以

来就用敞开式的双层拖车运送轿车，可是只要铁路公司经营者把卡车

看成“怪物”，他们就难以想象除了自家火车的封闭式小货厢，还有

什么办法可以运送轿车。铁路公司运送2辆轿车（一个普通货厢所能的威胁。

直到1950年，美国铁路公司的经营者仍不接受客车、货车和飞

机方兴未艾的事实。他们认为铁路是国家交通运输系统的支柱，想要

取代它简直是痴心妄想。他们辩称，新的交通运输工具不只对铁路是

一种威胁，而且对国土、国家安全与繁荣都是一种威胁。

然后到了20世纪60年代，铁路公司经营者才开始意识到可以将

这种威胁视为机遇。有了其他那些交通运输工具，他们可以专注做他

们最擅长、最能赚钱的事情——大宗商品的长途运输。正因为有了

汽车、卡车和公共汽车，铁路才得以甩掉那些通往小地方的支线，放

弃那些无利可图的服务，因为这些替代性交通运输工具，缓解了人们

对铁路垄断发自内心的恐惧。由此铁路公司才能得到政策允许去合并

那些相互竞争的线路，从而消除了重叠服务造成的巨额成本。

这种态度转变带来的结果几乎立竿见影，铁路公司重新夺回一项

它们在25年前丢弃的业务——新轿车的长途运输。虽然卡车很久以

来就用敞开式的双层拖车运送轿车，可是只要铁路公司经营者把卡车

看成“怪物”，他们就难以想象除了自家火车的封闭式小货厢，还有

什么办法可以运送轿车。铁路公司运送2辆轿车（一个普通货厢所能运载量）的成本和卡车运送6辆轿车的成本一样多。后来当铁路公司

经营者认识到卡车已被普遍接受的事实后，他们才睁开慧眼，看到可

以将原来封闭的火车货厢改为敞开式的双层拖车，每节运送8～10辆

轿车，一个火车车头后面可以牵引很多这种载有轿车的拖车。结果不

到18个月，铁路公司就夺回了一大半轿车长途运输业务。

同样的演变也发生在粮食、煤炭和铁矿石的运输业务上。铁路公

司采用大宗货物运输方式，使用大型货车，执行大宗货物运价，结果

重新开始盈利。虽然它们等了很久才接受不争的事实，才开始奋起追

赶，但由于从根本上转变了态度，铁路公司的一些主要线路甚至可能

再次繁忙起来，成为充满生机的业务。

再举几个例子。

美国人寿保险公司曾是社会民众的主要储蓄渠道。二战之后那些

年，新富裕起来的民众在人寿保险的储蓄开始减少（其实他们购买人

寿保险的金额并没减少）。大多数公司都认为这是一个很糟糕的苗头，

必须大力宣传加以遏制，它们警示美国老百姓像普通股这类新型投资

方式是有很大风险的。只有一家公司看到了其中的机会。它买下一个

共同投资基金，然后将受益凭证与人寿保险产品保单合在一起销售，运载量）的成本和卡车运送6辆轿车的成本一样多。后来当铁路公司

经营者认识到卡车已被普遍接受的事实后，他们才睁开慧眼，看到可

以将原来封闭的火车货厢改为敞开式的双层拖车，每节运送8～10辆

轿车，一个火车车头后面可以牵引很多这种载有轿车的拖车。结果不

到18个月，铁路公司就夺回了一大半轿车长途运输业务。

同样的演变也发生在粮食、煤炭和铁矿石的运输业务上。铁路公

司采用大宗货物运输方式，使用大型货车，执行大宗货物运价，结果

重新开始盈利。虽然它们等了很久才接受不争的事实，才开始奋起追

赶，但由于从根本上转变了态度，铁路公司的一些主要线路甚至可能

再次繁忙起来，成为充满生机的业务。

再举几个例子。

美国人寿保险公司曾是社会民众的主要储蓄渠道。二战之后那些

年，新富裕起来的民众在人寿保险的储蓄开始减少（其实他们购买人

寿保险的金额并没减少）。大多数公司都认为这是一个很糟糕的苗头，

必须大力宣传加以遏制，它们警示美国老百姓像普通股这类新型投资

方式是有很大风险的。只有一家公司看到了其中的机会。它买下一个

共同投资基金，然后将受益凭证与人寿保险产品保单合在一起销售，以此为顾客提供了一个均衡的投资产品和一揽子的理财产品。没用多

久这家公司就呈现出高速增长势头，增长率远远超过行业整体。

大多数美国百货公司最初都对折扣店群起而攻之，谴责它们“不

讲行规”。可当发现谴责无效后，大型连锁百货公司纷纷加入进来，

开设了自己的折扣店。只是它们的业绩大多很差，因为百货商店不懂

该如何经营折扣店。但是，有一家大型连锁店采取了完全不同的策略。

这家连锁店没有开折扣店，也不打算这么做。它反其道而行之，对自

己的店面进行升级改造。在它涉足的每个城市，都以面向大众市场的

高档商店示人，专卖高品质的东西，尤其是设计精良的服饰，凡是它

店里的服装款式都很经典却不失时尚。这家连锁店的一位管理者说：

“我们希望我们的顾客在她家附近的折扣店给小苏茜买睡衣，这样，

等小苏茜长大了，她妈妈就有更多的钱到我们店来为苏茜人生的第一

次舞会买一件高级晚装。”

还有一家大型造纸企业的例子。多年来它一直对塑料带来的威胁

愤愤不平，却也无所作为。最后它逼着自己将塑料的出现当作一个机

会。认识到这点后，这家造纸公司顺势而为，扩大了在包装和容器制

造上的投资，而它旗下从事包装和容器制造的子公司也欣然接受，认以此为顾客提供了一个均衡的投资产品和一揽子的理财产品。没用多

久这家公司就呈现出高速增长势头，增长率远远超过行业整体。

大多数美国百货公司最初都对折扣店群起而攻之，谴责它们“不

讲行规”。可当发现谴责无效后，大型连锁百货公司纷纷加入进来，

开设了自己的折扣店。只是它们的业绩大多很差，因为百货商店不懂

该如何经营折扣店。但是，有一家大型连锁店采取了完全不同的策略。

这家连锁店没有开折扣店，也不打算这么做。它反其道而行之，对自

己的店面进行升级改造。在它涉足的每个城市，都以面向大众市场的

高档商店示人，专卖高品质的东西，尤其是设计精良的服饰，凡是它

店里的服装款式都很经典却不失时尚。这家连锁店的一位管理者说：

“我们希望我们的顾客在她家附近的折扣店给小苏茜买睡衣，这样，

等小苏茜长大了，她妈妈就有更多的钱到我们店来为苏茜人生的第一

次舞会买一件高级晚装。”

还有一家大型造纸企业的例子。多年来它一直对塑料带来的威胁

愤愤不平，却也无所作为。最后它逼着自己将塑料的出现当作一个机

会。认识到这点后，这家造纸公司顺势而为，扩大了在包装和容器制

造上的投资，而它旗下从事包装和容器制造的子公司也欣然接受，认为塑料与其他材料一样好用。这样一来，如果塑料成为包装市场的主

力，母公司就会从塑料的发展趋势中受益，而不是受到威胁。

企业有时需要问：“那些我们断言将危及企业的妥协举措，有哪

些我们正在实施？它们真的伤害到企业了吗？还是我们从中有所受

益？”

正是这个问题使得美国一家领先的软饮料瓶装企业重新审视了它

的市场。多年来，该公司一直大力宣传抵制低卡路里饮料，认为那不

过是一时的噱头。公司管理层深信，这些没有特殊配方或秘密成分的

饮料对自己高卡路里的品牌产品构成了威胁。但是，随着公司越来越

多的灌装厂开始接受低卡路里饮料，传统标准饮料的销量也在增加。

健康型饮料并没有抢夺老产品的市场，反而为它开辟了市场。公司管

理层花了好几年时间才接受这个现实。现在该公司自己制造、促销和

销售它自己的低卡路里饮料，新旧产品系列的销售额齐头并进，都获

得极大的增长。

对于生意场中人人都“知道”却未能发生的事应该好好审查一

下。这个“未能发生的事”实际上会不会是公司有所作为的一个重大

机会？它会不会已经发生了？很多时候管理层明知某种演变是不可避为塑料与其他材料一样好用。这样一来，如果塑料成为包装市场的主

力，母公司就会从塑料的发展趋势中受益，而不是受到威胁。

企业有时需要问：“那些我们断言将危及企业的妥协举措，有哪

些我们正在实施？它们真的伤害到企业了吗？还是我们从中有所受

益？”

正是这个问题使得美国一家领先的软饮料瓶装企业重新审视了它

的市场。多年来，该公司一直大力宣传抵制低卡路里饮料，认为那不

过是一时的噱头。公司管理层深信，这些没有特殊配方或秘密成分的

饮料对自己高卡路里的品牌产品构成了威胁。但是，随着公司越来越

多的灌装厂开始接受低卡路里饮料，传统标准饮料的销量也在增加。

健康型饮料并没有抢夺老产品的市场，反而为它开辟了市场。公司管

理层花了好几年时间才接受这个现实。现在该公司自己制造、促销和

销售它自己的低卡路里饮料，新旧产品系列的销售额齐头并进，都获

得极大的增长。

对于生意场中人人都“知道”却未能发生的事应该好好审查一

下。这个“未能发生的事”实际上会不会是公司有所作为的一个重大

机会？它会不会已经发生了？很多时候管理层明知某种演变是不可避