渣打银行的“常识部”

组织变革很难，而一个行业越复杂，行业中的公司就越难以规划和实施变革。毫无疑问，国际银行业就属于这一类。

对银行来说，获得公众信任最重要。银行与我们的收益、投资、退休基金以及我们日常生活中的融资方式息息相关。在这些活动背后，银行遵循一系列旨在防范合规和法律风险的复杂规章制度。相比于其他行业公司，金融机构受到更多制度和流程的限制，而这些制度和流程，有时候对客户和员工来说是不利的。为此，总部位于伦敦的渣打银行率先酝酿、规划并成立了专门的“常识部”，一举成为行业的风向标，而该部门的创建者盖尔·厄塞尔也成了该行业第一个吃螃蟹的人。

在着手成立“常识部”时，盖尔重点关注那些不仅不会创造实际价值，反而会引起困惑且令人厌恶的公司政策和程序上。“常识部”不是一个圈内笑话，而是专注于解决实际问题，致力于废除早前制定的那些与现实完全脱节的规章制度。很快，各种想法、意见和建议就蜂拥而至。盖尔领导的“常识部”解决的第一个问题是代码问题，即在填写差旅表格时，所有员工必须输入相应的代码。但由于某种原因，该代码每隔几个星期就会更改一次，而且从来没有提示信息。“有人花了4年时间也没能解决这个问题。”盖尔回忆说，“我们用了6个星期就搞定了。”

与此同时，她知道自己可能会让组织内的一些人感到不舒服，甚渣打银行的“常识部”

组织变革很难，而一个行业越复杂，行业中的公司就越难以规划和实施变革。毫无疑问，国际银行业就属于这一类。

对银行来说，获得公众信任最重要。银行与我们的收益、投资、退休基金以及我们日常生活中的融资方式息息相关。在这些活动背后，银行遵循一系列旨在防范合规和法律风险的复杂规章制度。相比于其他行业公司，金融机构受到更多制度和流程的限制，而这些制度和流程，有时候对客户和员工来说是不利的。为此，总部位于伦敦的渣打银行率先酝酿、规划并成立了专门的“常识部”，一举成为行业的风向标，而该部门的创建者盖尔·厄塞尔也成了该行业第一个吃螃蟹的人。

在着手成立“常识部”时，盖尔重点关注那些不仅不会创造实际价值，反而会引起困惑且令人厌恶的公司政策和程序上。“常识部”不是一个圈内笑话，而是专注于解决实际问题，致力于废除早前制定的那些与现实完全脱节的规章制度。很快，各种想法、意见和建议就蜂拥而至。盖尔领导的“常识部”解决的第一个问题是代码问题，即在填写差旅表格时，所有员工必须输入相应的代码。但由于某种原因，该代码每隔几个星期就会更改一次，而且从来没有提示信息。“有人花了4年时间也没能解决这个问题。”盖尔回忆说，“我们用了6个星期就搞定了。”

与此同时，她知道自己可能会让组织内的一些人感到不舒服，甚至会激怒一些人；她也知道，有些人可能会指责她不忠，指责她没有为银行的最佳利益考虑，或者指责她破坏那些旨在保护银行安全的措施。但替代方案是什么呢？

在成立后的6个月内，渣打银行的“常识部”已经成功解决了从客户服务到会计在内的十几个常识问题。无论以何种标准衡量，“常识部”都取得了极大的成功，部门网站的日访问量达数千次之多。该部门不仅提供解决方案，而且还进一步确认了员工的各种感想和感受。“哦，我也遇到过这个问题，我知道谁能帮上忙。”他们不断地说道。这么多年来，员工第一次感受到他们不仅仅是团队成员，而且还是人。他们发现，承认一项规则或程序毫无意义是完全没有问题的——尽管在此之前的很多年里，他们一直都在忠实地遵循这些规则或程序，而且没有任何抱怨。“常识部”传递的信息非常明确：人们在生活中并不存在两套规则，即所谓的日常生活规则和公司生活规则；在工作场所，每一名员工都有充分的权利拥抱常识、同理心和人性。

对盖尔来说，“常识部”并不仅仅是一个非正式的修复实验室，她希望这个部门可以改变公司文化，并向全公司传递一个信号，那就是对于每一名充满进取心的员工，它都会认真倾听他们的心声，并致力于解决他们提出的问题。在接下来的几个月里，越来越多的人效仿这种做法。与此同时，越来越多的公司开始尝试设立自己的“常识部”，结果如下：至会激怒一些人；她也知道，有些人可能会指责她不忠，指责她没有为银行的最佳利益考虑，或者指责她破坏那些旨在保护银行安全的措施。但替代方案是什么呢？

在成立后的6个月内，渣打银行的“常识部”已经成功解决了从客户服务到会计在内的十几个常识问题。无论以何种标准衡量，“常识部”都取得了极大的成功，部门网站的日访问量达数千次之多。该部门不仅提供解决方案，而且还进一步确认了员工的各种感想和感受。“哦，我也遇到过这个问题，我知道谁能帮上忙。”他们不断地说道。这么多年来，员工第一次感受到他们不仅仅是团队成员，而且还是人。他们发现，承认一项规则或程序毫无意义是完全没有问题的——尽管在此之前的很多年里，他们一直都在忠实地遵循这些规则或程序，而且没有任何抱怨。“常识部”传递的信息非常明确：人们在生活中并不存在两套规则，即所谓的日常生活规则和公司生活规则；在工作场所，每一名员工都有充分的权利拥抱常识、同理心和人性。

对盖尔来说，“常识部”并不仅仅是一个非正式的修复实验室，她希望这个部门可以改变公司文化，并向全公司传递一个信号，那就是对于每一名充满进取心的员工，它都会认真倾听他们的心声，并致力于解决他们提出的问题。在接下来的几个月里，越来越多的人效仿这种做法。与此同时，越来越多的公司开始尝试设立自己的“常识部”，结果如下：● 在录用员工之前，公司都会对所有申请者的材料进行筛选、审查，看他们是否有清白的工作经历，即便是那些没有机会进入该公司的人也会受到这种对待。确实够公平。当然，这需要时间和资源。同时，这也意味着那些即将获得工作机会的申请者会被卡在筛选流程中，他们的录用时间会被延迟，而那些想提交录用申请的经理则因流程限制而倍感沮丧。鉴于此，“常识部”废除了这一规定。

● 在另外一家总部设在纽约的公司，按照规定，员工必须提前24小时向部门经理提交差旅行程单。然而，在很多时候，经理并不会在规定时间内审批。一旦过了24小时之后，线上审批系统就会重置，填写内容清空，这意味着员工必须提交新的行程单。鉴于此，“常识部”出台了一项新的规定：经理可以否决员工提交的差旅计划，但如果在24小时内没有给予回应，则该申请单自动获得批准。

● 在某公司位于美国南部地区的分区办公室，咖啡和各种小吃是免费向所有员工提供的。但为了节省开支，该办公室没有提供任何可清洗脏咖啡杯的洗洁精或海绵等物品。据说有些员工因此生病了。因此，大多数人就选择了附近的一家咖啡店，每天去买两次咖啡。每天往返两次，乘以数百名员工，这显然不利于提高生产率。“常识部”告诉所有员工，公司分区办公室会提供洗洁精和纸巾等物品，一是可以减少病菌感染及疾病的发生，二是可以提升整体生产率。各种清洁物品随之出现在咖啡间，员工又开● 在录用员工之前，公司都会对所有申请者的材料进行筛选、审查，看他们是否有清白的工作经历，即便是那些没有机会进入该公司的人也会受到这种对待。确实够公平。当然，这需要时间和资源。同时，这也意味着那些即将获得工作机会的申请者会被卡在筛选流程中，他们的录用时间会被延迟，而那些想提交录用申请的经理则因流程限制而倍感沮丧。鉴于此，“常识部”废除了这一规定。

● 在另外一家总部设在纽约的公司，按照规定，员工必须提前24小时向部门经理提交差旅行程单。然而，在很多时候，经理并不会在规定时间内审批。一旦过了24小时之后，线上审批系统就会重置，填写内容清空，这意味着员工必须提交新的行程单。鉴于此，“常识部”出台了一项新的规定：经理可以否决员工提交的差旅计划，但如果在24小时内没有给予回应，则该申请单自动获得批准。

● 在某公司位于美国南部地区的分区办公室，咖啡和各种小吃是免费向所有员工提供的。但为了节省开支，该办公室没有提供任何可清洗脏咖啡杯的洗洁精或海绵等物品。据说有些员工因此生病了。因此，大多数人就选择了附近的一家咖啡店，每天去买两次咖啡。每天往返两次，乘以数百名员工，这显然不利于提高生产率。“常识部”告诉所有员工，公司分区办公室会提供洗洁精和纸巾等物品，一是可以减少病菌感染及疾病的发生，二是可以提升整体生产率。各种清洁物品随之出现在咖啡间，员工又开始在办公室喝咖啡，而生病的概率也大大降低。

如何在你的公司设立“常识部”

我采用的方法包含三个简单步骤：一是背书，即提出一个令人信服的理由，让公司高层支持成立“常识部”；二是激励，即通过一系列证据点推动文化发展，用事实说话，让员工看到“常识部”是可以发挥作用的，而且还将继续发挥作用；三是具体化，即设身处地为他人着想，透过他人的视角看待问题，比如消费者、客户和其他部门员工的视角等，然后将常识和同理心重新注入公司文化。

放缓步伐，扎实推进，我所做的一切都是在“90天干预”期内完成的。发起短期的、有意义的倡议行动，以形成并维持前进势头，同时消除在此过程中的各种猜忌和办公室政治。

背书

要想成功创建一个“常识部”，你需要让它成为一个正式部门，要配备全职领薪人员，同时还需要获得高层的支持和批准。这不是一份“不正经”的工作。当你向员工发出一项指令时，他们通常不会把它太当回事，因此，要在你的职权范围内，确保该指令得到贯彻执行。

首要一点是，你需要帮助首席执行官解决短期思维问题，因为他必须向董事会或股东（如果是上市公司）表明自己所要扮演的角色。说服首席执行官的最佳方式是强调节约成本，想必你也会猜到这一始在办公室喝咖啡，而生病的概率也大大降低。

如何在你的公司设立“常识部”

我采用的方法包含三个简单步骤：一是背书，即提出一个令人信服的理由，让公司高层支持成立“常识部”；二是激励，即通过一系列证据点推动文化发展，用事实说话，让员工看到“常识部”是可以发挥作用的，而且还将继续发挥作用；三是具体化，即设身处地为他人着想，透过他人的视角看待问题，比如消费者、客户和其他部门员工的视角等，然后将常识和同理心重新注入公司文化。

放缓步伐，扎实推进，我所做的一切都是在“90天干预”期内完成的。发起短期的、有意义的倡议行动，以形成并维持前进势头，同时消除在此过程中的各种猜忌和办公室政治。

背书

要想成功创建一个“常识部”，你需要让它成为一个正式部门，要配备全职领薪人员，同时还需要获得高层的支持和批准。这不是一份“不正经”的工作。当你向员工发出一项指令时，他们通常不会把它太当回事，因此，要在你的职权范围内，确保该指令得到贯彻执行。

首要一点是，你需要帮助首席执行官解决短期思维问题，因为他必须向董事会或股东（如果是上市公司）表明自己所要扮演的角色。说服首席执行官的最佳方式是强调节约成本，想必你也会猜到这一点。没有任何人会因提议节约成本而被解雇。背书、激励和具体化？最好的“常识部”倡议能同时满足三方面的要求：节约成本、改进文化以及强化或提升客户体验。

为什么要从能够产生最大财务影响的方面着手，原因就在这里。节约成本可以让公司对你的计划开一个又一个绿灯，进而形成大规模版本的“常识部”。因而，当务之急就是以节约成本的方式来重建常识。

比如在丰田，当一个小团队被要求想一些省钱妙招时，其中一名成员提了一个非常合乎常识的问题：“有谁知道为什么我们的生产工厂会产生数百万美元的电费吗？工厂里配备了机器人，7×24小时运转，即便在没有人的情况下也是如此。”机器人需要光吗？如果机器人可以说话，它们会说不需要。在丰田，从没有人想过这个问题。此举不仅降低了电费开支，也推动了常识的重建。

在一家知名的连锁酒店集团，也发生过一件类似的事情。当你走进酒店浴室时，我想你肯定会看到这样一条提示信息，大致内容是：请重复利用浴巾以帮助保护环境；如果你需要洗衣服，请把它们放到浴缸里或客房一角。令人惊讶的是，只有不到15%的客人选择“帮助保护环境”。在一次头脑风暴会上，一名客房服务人员提出了一个聪明的想法。与其尝试唤起客户的环保意识，不如更改一下提示信息，内容如下：“70%的酒店客人选择重复利用浴巾，以帮助保护环境。您是其中一员吗？”这条略加改动的信息产生了深远影响。几个月后，客房服务团队不得不把这条提示信息中的数字从70%改为90%。对于由此带来的变化，这家酒店感受到了，我们这颗星球也同样感受到了。点。没有任何人会因提议节约成本而被解雇。背书、激励和具体化？最好的“常识部”倡议能同时满足三方面的要求：节约成本、改进文化以及强化或提升客户体验。

为什么要从能够产生最大财务影响的方面着手，原因就在这里。节约成本可以让公司对你的计划开一个又一个绿灯，进而形成大规模版本的“常识部”。因而，当务之急就是以节约成本的方式来重建常识。

比如在丰田，当一个小团队被要求想一些省钱妙招时，其中一名成员提了一个非常合乎常识的问题：“有谁知道为什么我们的生产工厂会产生数百万美元的电费吗？工厂里配备了机器人，7×24小时运转，即便在没有人的情况下也是如此。”机器人需要光吗？如果机器人可以说话，它们会说不需要。在丰田，从没有人想过这个问题。此举不仅降低了电费开支，也推动了常识的重建。

在一家知名的连锁酒店集团，也发生过一件类似的事情。当你走进酒店浴室时，我想你肯定会看到这样一条提示信息，大致内容是：请重复利用浴巾以帮助保护环境；如果你需要洗衣服，请把它们放到浴缸里或客房一角。令人惊讶的是，只有不到15%的客人选择“帮助保护环境”。在一次头脑风暴会上，一名客房服务人员提出了一个聪明的想法。与其尝试唤起客户的环保意识，不如更改一下提示信息，内容如下：“70%的酒店客人选择重复利用浴巾，以帮助保护环境。您是其中一员吗？”这条略加改动的信息产生了深远影响。几个月后，客房服务团队不得不把这条提示信息中的数字从70%改为90%。对于由此带来的变化，这家酒店感受到了，我们这颗星球也同样感受到了。