增长结构之不对称结构

《圣经·撒母耳记》中记载了大卫与巨人歌利亚战斗的故事。大卫那个时候仅仅是一位以色列的牧羊少年，对手歌利亚是令人闻风丧胆的巨人，这是一个典型的弱势者进攻强大竞争对手的故事。通过这一仗，以色列的牧羊少年一战成名。

我们来看对垒的双方。大卫年少，没有受过军事训练，且身材瘦小。他没有远超歌利亚的强大武器，甚至没有防护盔甲，仅有一个单薄的甩石机弦，从竞争资源来讲，他处于弱势、劣势。再看巨人歌利亚，身高290厘米、全副武装，拥有最好的铜盔甲，带着七尺长枪和以往战无不胜的战绩。双方在资源、能力上，相差甚远。

然而传奇的精彩性在于，这种不对称的局面可以反转。作为大卫一方的以色列人与对手菲利士人可能都想不到错位之战会发生。的确，歌利亚无比强大，但是他所持的重装步兵设备是典型的适合近距离搏击的武器，枪和矛以及他的身高在近距离搏击中可以将优势放大。然而以色列这边的大卫，不是步兵，而仅仅是一个投石手。大卫在溪水中挑出五颗石头，将之以超过35米每秒的速度，准确掷向巨人的眉间，远距离的进攻让歌利亚所有的优势发挥不出来。当距离拉开，巨大的歌利亚显得行动不便，最后成为大卫的人肉标靶。大卫在外界不看好的形势下杀死了巨人歌利亚，并带领以色列人取得战争胜利，这是挑战者击败领导者最典型的故事。增长结构之不对称结构

《圣经·撒母耳记》中记载了大卫与巨人歌利亚战斗的故事。大卫那个时候仅仅是一位以色列的牧羊少年，对手歌利亚是令人闻风丧胆的巨人，这是一个典型的弱势者进攻强大竞争对手的故事。通过这一仗，以色列的牧羊少年一战成名。

我们来看对垒的双方。大卫年少，没有受过军事训练，且身材瘦小。他没有远超歌利亚的强大武器，甚至没有防护盔甲，仅有一个单薄的甩石机弦，从竞争资源来讲，他处于弱势、劣势。再看巨人歌利亚，身高290厘米、全副武装，拥有最好的铜盔甲，带着七尺长枪和以往战无不胜的战绩。双方在资源、能力上，相差甚远。

然而传奇的精彩性在于，这种不对称的局面可以反转。作为大卫一方的以色列人与对手菲利士人可能都想不到错位之战会发生。的确，歌利亚无比强大，但是他所持的重装步兵设备是典型的适合近距离搏击的武器，枪和矛以及他的身高在近距离搏击中可以将优势放大。然而以色列这边的大卫，不是步兵，而仅仅是一个投石手。大卫在溪水中挑出五颗石头，将之以超过35米每秒的速度，准确掷向巨人的眉间，远距离的进攻让歌利亚所有的优势发挥不出来。当距离拉开，巨大的歌利亚显得行动不便，最后成为大卫的人肉标靶。大卫在外界不看好的形势下杀死了巨人歌利亚，并带领以色列人取得战争胜利，这是挑战者击败领导者最典型的故事。从差异化结构到不对称结构

上一章我们谈到了差异化结构，我给出了一个公式，“差异化结构=资源差异化+模式差异化+认知差异化”。差异化的本质，是错位竞争，通过获得自身独特的生态位，以捕捉到增长区间上的差异。但是，行业中经常出现挑战者，尤其是雄心勃勃的挑战者，他们致力于向领先者发起进攻。所以经常有企业家问我，领先者的实力总是比人强，着实想不出来如何比其更强势，在这种情况下该怎样进攻？尤其是小型公司或者市场的新进入者，时常有枪挑对手于马下的渴望，此境此局下，新进入者有没有应对的布局结构呢？

差异化结构是构建不同，典型情境是，差异化造成企业与竞争对手在不同增长区间，各自相安无事。这就如香格里拉酒店和汉庭、如家，各自在自身的竞争领域差异化增长，当然在这种差异化过程中，双方依然会去争夺客户，不可能互不侵犯。然而，不对称结构则不同，它背后的底层逻辑是进攻。它指向出现一批身处差异化中却并不避开行业领导者与其他对手，而是进攻对手壁垒的野心勃勃的企业家。虽然从某种意义上讲，不对称也属于差异化的一种形式，但是它太重要，所以值得单独提出来，变成增长结构的一大子结构，专供企业家在挑战领导者时应用。从差异化结构到不对称结构

上一章我们谈到了差异化结构，我给出了一个公式，“差异化结构=资源差异化+模式差异化+认知差异化”。差异化的本质，是错位竞争，通过获得自身独特的生态位，以捕捉到增长区间上的差异。但是，行业中经常出现挑战者，尤其是雄心勃勃的挑战者，他们致力于向领先者发起进攻。所以经常有企业家问我，领先者的实力总是比人强，着实想不出来如何比其更强势，在这种情况下该怎样进攻？尤其是小型公司或者市场的新进入者，时常有枪挑对手于马下的渴望，此境此局下，新进入者有没有应对的布局结构呢？

差异化结构是构建不同，典型情境是，差异化造成企业与竞争对手在不同增长区间，各自相安无事。这就如香格里拉酒店和汉庭、如家，各自在自身的竞争领域差异化增长，当然在这种差异化过程中，双方依然会去争夺客户，不可能互不侵犯。然而，不对称结构则不同，它背后的底层逻辑是进攻。它指向出现一批身处差异化中却并不避开行业领导者与其他对手，而是进攻对手壁垒的野心勃勃的企业家。虽然从某种意义上讲，不对称也属于差异化的一种形式，但是它太重要，所以值得单独提出来，变成增长结构的一大子结构，专供企业家在挑战领导者时应用。长期以来，顶级咨询顾问一直在预测各个市场上竞争的结局，所以有一种说法叫作“以结局来倒推开局”。但是大多数人都会陷入一个竞争预测的误区，那就是认为较大规模的、拥有丰厚资源的领先者一定会蚕食小公司，尽管诸多商业实证研究发现，资源投入的多寡，与公司最后能否获得竞争的胜利并不一定具有相关性，但是大多数公司还是以此方式去设计自己的增长模型。2020年2月，破坏性创新理论之父克莱顿·克里斯坦森过世，他去世前曾接受《哈佛商业评论》的采访说“我只有一套理论”，这套理论指的就是破坏性创新。我们知道人类历史上有著名的“亚历山大难题”，即亚历山大大帝所建立的跨越亚非欧三大洲的大帝国为何最终会瓦解。克里斯坦森试图破解商业竞争中的“亚历山大难题”，即一些处于领导者地位，资源和能力看起来无比强势的商业帝国，为什么会被一些初创的、小型的公司击败？小型公司究竟如何获得增长？

克里斯坦森提出了“维持性创新”和“破坏性创新”两条截然不同的企业增长路径。维持性创新指的是在产品和服务性能上不断进步，瞄准的是挑剔的、对产品性能不断趋于优化选择的客户，而破坏性创新所覆盖的则是原来不在市场中的相对低端的客户，针对性地将产品性能进行简化。克里斯坦森在他的书中写道，“历史上许多获利能力最强的增长路径一直以来都是破坏性创新发起的，而破坏性创新其实是一种新的增长路径——成为破坏者而不是被破坏者，最终消灭那些运转良好的竞争对手”。

我最早注意到克里斯坦森的破坏性创新理论是在2004年，那个时候该理论并非像今天这样流行。我个人并不认为克里斯坦森的理论长期以来，顶级咨询顾问一直在预测各个市场上竞争的结局，所以有一种说法叫作“以结局来倒推开局”。但是大多数人都会陷入一个竞争预测的误区，那就是认为较大规模的、拥有丰厚资源的领先者一定会蚕食小公司，尽管诸多商业实证研究发现，资源投入的多寡，与公司最后能否获得竞争的胜利并不一定具有相关性，但是大多数公司还是以此方式去设计自己的增长模型。2020年2月，破坏性创新理论之父克莱顿·克里斯坦森过世，他去世前曾接受《哈佛商业评论》的采访说“我只有一套理论”，这套理论指的就是破坏性创新。我们知道人类历史上有著名的“亚历山大难题”，即亚历山大大帝所建立的跨越亚非欧三大洲的大帝国为何最终会瓦解。克里斯坦森试图破解商业竞争中的“亚历山大难题”，即一些处于领导者地位，资源和能力看起来无比强势的商业帝国，为什么会被一些初创的、小型的公司击败？小型公司究竟如何获得增长？

克里斯坦森提出了“维持性创新”和“破坏性创新”两条截然不同的企业增长路径。维持性创新指的是在产品和服务性能上不断进步，瞄准的是挑剔的、对产品性能不断趋于优化选择的客户，而破坏性创新所覆盖的则是原来不在市场中的相对低端的客户，针对性地将产品性能进行简化。克里斯坦森在他的书中写道，“历史上许多获利能力最强的增长路径一直以来都是破坏性创新发起的，而破坏性创新其实是一种新的增长路径——成为破坏者而不是被破坏者，最终消灭那些运转良好的竞争对手”。

我最早注意到克里斯坦森的破坏性创新理论是在2004年，那个时候该理论并非像今天这样流行。我个人并不认为克里斯坦森的理论超越了迈克尔·波特，破坏性创新本质上构建的是一种不对称的竞争结构，而克里斯坦森提出的破坏性创新的路径，也仅仅是不对称竞争结构中的一个子集（即找出领先者竞争优势中的薄弱点）。那么，什么是不对称竞争结构（以下简称为“不对称结构”）呢？我先为其下个定义：不对称结构即寻找领先竞争对手竞争优势中的薄弱点，力出一孔，以至让对手难以回击，实现在特定细分市场上的弯道超车式增长。

米开朗琪罗把大卫掷石子的传奇，变成大理石雕刻永远留在了佛罗伦萨旧城中心，成为意大利佛罗伦萨美术学院的镇馆之宝，而大卫的这个故事就是在讲不对称结构——如何以弱胜强。老子讲“反者，道之动”“兵强则灭，木强则折”。不对称结构的奇妙之处在于，优势和弱势其实是相对的，对手的优势中往往包含着结构性的致命死穴。如果我们可以理解这种不对称性，就可以知道在任何情况下，行业中的后来者、挑战者、破局者都拥有枪挑领先者的机会。这种机会不是来源于某些决策者拍脑袋的预测、判断，其背后有一种不对称的理性结构。

商业理论上有一个经典的分析工具，叫作SWOT分析法，可以用在市场分析的过程中，对企业所面临的优势、劣势、机会和威胁进行全面综合的评估。该工具由美国旧金山大学的海因茨·韦里克（Heiz Weihrich）提出，哈佛商学院著名教授肯尼斯·安德鲁斯（Keeth Adrews）推广。但遗憾的是，绝大部分企业在运用这个框架时都存在或多或少的问题，表层应用，实则无用。比如假设你去询问工商银行高管什么是他们的市场优势，他们极有可能会回答说是网点。毕竟超越了迈克尔·波特，破坏性创新本质上构建的是一种不对称的竞争结构，而克里斯坦森提出的破坏性创新的路径，也仅仅是不对称竞争结构中的一个子集（即找出领先者竞争优势中的薄弱点）。那么，什么是不对称竞争结构（以下简称为“不对称结构”）呢？我先为其下个定义：不对称结构即寻找领先竞争对手竞争优势中的薄弱点，力出一孔，以至让对手难以回击，实现在特定细分市场上的弯道超车式增长。

米开朗琪罗把大卫掷石子的传奇，变成大理石雕刻永远留在了佛罗伦萨旧城中心，成为意大利佛罗伦萨美术学院的镇馆之宝，而大卫的这个故事就是在讲不对称结构——如何以弱胜强。老子讲“反者，道之动”“兵强则灭，木强则折”。不对称结构的奇妙之处在于，优势和弱势其实是相对的，对手的优势中往往包含着结构性的致命死穴。如果我们可以理解这种不对称性，就可以知道在任何情况下，行业中的后来者、挑战者、破局者都拥有枪挑领先者的机会。这种机会不是来源于某些决策者拍脑袋的预测、判断，其背后有一种不对称的理性结构。

商业理论上有一个经典的分析工具，叫作SWOT分析法，可以用在市场分析的过程中，对企业所面临的优势、劣势、机会和威胁进行全面综合的评估。该工具由美国旧金山大学的海因茨·韦里克（Heiz Weihrich）提出，哈佛商学院著名教授肯尼斯·安德鲁斯（Keeth Adrews）推广。但遗憾的是，绝大部分企业在运用这个框架时都存在或多或少的问题，表层应用，实则无用。比如假设你去询问工商银行高管什么是他们的市场优势，他们极有可能会回答说是网点。毕竟工商银行是全世界拥有网点数最多的银行，这也是工商银行一直在强调的核心优势。但是这种优势却可以被反向击破。同样依据SWOT分析框架，不同的人看问题的眼光可能是完全不一样的，得出的市场战略选择亦完全不同。举一个反例——深圳的平安银行，在北上广深等一线城市中网点非常少，但这并不意味着它相对于工商银行处于劣势。换一个视角，网点少反而成为其优势所在，因为新兴银行可以把布局线下网点的成本拿去发展客户、开发数字业务。所以平安银行并没有模仿行业领导者去发展网点，而是早在15年前就开始取消跨行转账的手续费和异地取款费，拥抱数字化，其客户增长势头非常迅猛，成为15年来中国本土银行中发展最快的一家银行。在平安银行的这种不对称竞争的思维下，工商银行的网点优势瞬间变成了劣势，网点优势在平安银行的战法下无法凸显。我们似乎能看到，优势中包含的弱势，是领导者本身蕴藏的致命结构。

挑战者的另一个机会在于，即使每个环节审视起来都不占有优势，但是整体组合起来可能形成竞争优势，这即是竞争元素的协调——如何通过协调获得整合性的优势。正如足球联队，最好的超级球星组合在一起未必能够拿到世界杯的冠军，而一支没有超级球星的足球队却有可能拿到。

所谓优势和劣势，对其的判断取决于企业与客户的联结。优势、劣势，是与客户的需求紧密相关的。企业可以根据客户需求点的不同，通过重新细分客户，将劣势反转为优势，这种情况下甚至能改变竞争规则。比如特斯拉创业时就避开传统汽车百年累积的技术解决方案，以新能源、时尚先锋和高性价比圈粉新一代年轻客户。想要满足所有工商银行是全世界拥有网点数最多的银行，这也是工商银行一直在强调的核心优势。但是这种优势却可以被反向击破。同样依据SWOT分析框架，不同的人看问题的眼光可能是完全不一样的，得出的市场战略选择亦完全不同。举一个反例——深圳的平安银行，在北上广深等一线城市中网点非常少，但这并不意味着它相对于工商银行处于劣势。换一个视角，网点少反而成为其优势所在，因为新兴银行可以把布局线下网点的成本拿去发展客户、开发数字业务。所以平安银行并没有模仿行业领导者去发展网点，而是早在15年前就开始取消跨行转账的手续费和异地取款费，拥抱数字化，其客户增长势头非常迅猛，成为15年来中国本土银行中发展最快的一家银行。在平安银行的这种不对称竞争的思维下，工商银行的网点优势瞬间变成了劣势，网点优势在平安银行的战法下无法凸显。我们似乎能看到，优势中包含的弱势，是领导者本身蕴藏的致命结构。

挑战者的另一个机会在于，即使每个环节审视起来都不占有优势，但是整体组合起来可能形成竞争优势，这即是竞争元素的协调——如何通过协调获得整合性的优势。正如足球联队，最好的超级球星组合在一起未必能够拿到世界杯的冠军，而一支没有超级球星的足球队却有可能拿到。

所谓优势和劣势，对其的判断取决于企业与客户的联结。优势、劣势，是与客户的需求紧密相关的。企业可以根据客户需求点的不同，通过重新细分客户，将劣势反转为优势，这种情况下甚至能改变竞争规则。比如特斯拉创业时就避开传统汽车百年累积的技术解决方案，以新能源、时尚先锋和高性价比圈粉新一代年轻客户。想要满足所有