训战结合，Z字形成长。

●结果导向的评价机制：业绩导向，兼顾能力，认可功劳，尊重苦劳，适当拉开差距。

●共创共担共享的激励机制：激励资源优先向核心人才倾斜，鼓励多劳多得，优劳优得。

●持续激活的竞争机制：竞争淘汰，传导外部市场压力，明确规则，友好退出。

一、赛相结合的选拔机制

人力资源管理的成功从选对人开始，选对人比培养人更重要，在这一点上很多优秀企业是有共识的。比如谷歌只雇用最聪明的人，小米要找那些不需要管理的人，有责任心、自驱力、聪明的人。

选拔机制的变革从企业自身存在的问题和借鉴最优实践开始，在此，我们总结在咨询实践中发现的企业在人才选拔上的通病并介绍典型实践，给大家以启示。

1.缺乏选拔标准或者标准不完善

选拔的核心目的是人事匹配，如果没有搞清楚需要拥有什么能力、素质的人，则难以选拔优秀人才。

选拔标准一般包括任职资格标准、绩效标准、价值观标准、能力标准、品德标准等。任职资格标准包括学历与经验、知识与技能等。训战结合，Z字形成长。

●结果导向的评价机制：业绩导向，兼顾能力，认可功劳，尊重苦劳，适当拉开差距。

●共创共担共享的激励机制：激励资源优先向核心人才倾斜，鼓励多劳多得，优劳优得。

●持续激活的竞争机制：竞争淘汰，传导外部市场压力，明确规则，友好退出。

一、赛相结合的选拔机制

人力资源管理的成功从选对人开始，选对人比培养人更重要，在这一点上很多优秀企业是有共识的。比如谷歌只雇用最聪明的人，小米要找那些不需要管理的人，有责任心、自驱力、聪明的人。

选拔机制的变革从企业自身存在的问题和借鉴最优实践开始，在此，我们总结在咨询实践中发现的企业在人才选拔上的通病并介绍典型实践，给大家以启示。

1.缺乏选拔标准或者标准不完善

选拔的核心目的是人事匹配，如果没有搞清楚需要拥有什么能力、素质的人，则难以选拔优秀人才。

选拔标准一般包括任职资格标准、绩效标准、价值观标准、能力标准、品德标准等。任职资格标准包括学历与经验、知识与技能等。任职资格是员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。绩效是必备条件，过往成功经验一定程度上能够反映个人能力。核心价值观是选拔的基础，能力是关键成功因素，品德是底线。

2.试图以过去的钥匙开未来的锁

好的HR是伯乐，不是只拿着过去业绩作为唯一标准寻找已经功成名就的人，而是综合衡量，除了过去的成功经验，还应关注能力、潜力、价值观等能在未来创造业绩的要素。

社会招聘中，候选人的价值观是影响其未来能否融入团队进而做出业绩的重要因素。在互联网或快速发展的行业，当无法用制度规则明确规定如何做的时候，价值观便是一个指示器。阿里巴巴在进行社会招聘时，“闻味官”便起到价值观把关的作用，这一角色一般为团队的老成员，在候选人面试的时候带他吃午饭或者陪伴。“闻味官”虽然不是一个面试官，但是他会告诉面试官，他对这个人的感觉是怎样的，感觉舒不舒服，愿不愿意跟候选人一起共事，将来能否合作融洽，这些因素都构成招人的参考指标。

3.选拔权全部交给业务老大，造成选拔不公

业务老大的确是最了解业务需求、队伍状况的人，但授权与监督是同步的，只有平衡建议权、评议权、否决权等才能实现选拔公开公正。

华为在选拔干部时就坚持三权分立方式，三权分别是建议权（其中包括建议否决权）、评议权（其中包括审议权）和否决权（其中包任职资格是员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。绩效是必备条件，过往成功经验一定程度上能够反映个人能力。核心价值观是选拔的基础，能力是关键成功因素，品德是底线。

2.试图以过去的钥匙开未来的锁

好的HR是伯乐，不是只拿着过去业绩作为唯一标准寻找已经功成名就的人，而是综合衡量，除了过去的成功经验，还应关注能力、潜力、价值观等能在未来创造业绩的要素。

社会招聘中，候选人的价值观是影响其未来能否融入团队进而做出业绩的重要因素。在互联网或快速发展的行业，当无法用制度规则明确规定如何做的时候，价值观便是一个指示器。阿里巴巴在进行社会招聘时，“闻味官”便起到价值观把关的作用，这一角色一般为团队的老成员，在候选人面试的时候带他吃午饭或者陪伴。“闻味官”虽然不是一个面试官，但是他会告诉面试官，他对这个人的感觉是怎样的，感觉舒不舒服，愿不愿意跟候选人一起共事，将来能否合作融洽，这些因素都构成招人的参考指标。

3.选拔权全部交给业务老大，造成选拔不公

业务老大的确是最了解业务需求、队伍状况的人，但授权与监督是同步的，只有平衡建议权、评议权、否决权等才能实现选拔公开公正。

华为在选拔干部时就坚持三权分立方式，三权分别是建议权（其中包括建议否决权）、评议权（其中包括审议权）和否决权（其中包括弹劾权）。建议权由负责直接管辖的组织行使，评议权由华为大学行使，审议权由代表日常行政管辖的上级组织（执行建议权的组织的上级部门）行使，党委在干部选拔任命的过程中行使否决权，在干部日常管理过程中行使弹劾权。

干部选拔过程中的三权分别由不同的组织行使，相互制衡，可避免干部选拔“一言堂”。

4.关键人员选拔总是试图“毕其功于一役”

核心业务岗位、核心管理岗位的候选人往往经过多轮次、长周期、全方面考察筛选。关键岗位很大程度上影响企业走向，试错成本极高，人才选拔必须慎之又慎。

被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇离任时曾谦卑地表示：“未来20年通用电气的发展才能定义我的成功。”事业成功传承是企业家的使命与责任，韦尔奇2001年退休，早在1993年就开始物色接班人，耗费了大量的时间与精力。

5.眼睛只盯着外面，其实内部人才还有存量优化的空间

企业尤其是国有企业，存量人才通过重新择岗仍有优化配置的空间。

设立内部人才市场的关键是“把住两头”：一方面对绩差者实行待岗、培训和重新配置岗位，传导竞争压力；另一方面对绩优者进行横向调动，赋予挑战性任务，为进一步晋升做准备。括弹劾权）。建议权由负责直接管辖的组织行使，评议权由华为大学行使，审议权由代表日常行政管辖的上级组织（执行建议权的组织的上级部门）行使，党委在干部选拔任命的过程中行使否决权，在干部日常管理过程中行使弹劾权。

干部选拔过程中的三权分别由不同的组织行使，相互制衡，可避免干部选拔“一言堂”。

4.关键人员选拔总是试图“毕其功于一役”

核心业务岗位、核心管理岗位的候选人往往经过多轮次、长周期、全方面考察筛选。关键岗位很大程度上影响企业走向，试错成本极高，人才选拔必须慎之又慎。

被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇离任时曾谦卑地表示：“未来20年通用电气的发展才能定义我的成功。”事业成功传承是企业家的使命与责任，韦尔奇2001年退休，早在1993年就开始物色接班人，耗费了大量的时间与精力。

5.眼睛只盯着外面，其实内部人才还有存量优化的空间

企业尤其是国有企业，存量人才通过重新择岗仍有优化配置的空间。

设立内部人才市场的关键是“把住两头”：一方面对绩差者实行待岗、培训和重新配置岗位，传导竞争压力；另一方面对绩优者进行横向调动，赋予挑战性任务，为进一步晋升做准备。6.忽视雇主品牌建设，难以吸引相匹配的人才

很多企业没有雇主品牌的概念，即便资源、能力、平台均不错，但因为缺乏有策略的宣传推广，仍招不到优秀人才。

雇主品牌是企业品牌的重要组成部分，关键在于通过有策略的宣传等方式提升企业外部影响力，打造具有很强文化融合力、社会影响力、员工成长力、团队凝聚力、薪酬竞争力的形象。人力资源部可从四方面建设雇主品牌，具体如图15-1所示。

图15-1 雇主品牌建设

二、契约化的任用机制

为什么提出契约化的任用机制？长期以来，无论国有企业还是民营企业，行政计划式用人、人情关系式用人使得企业无法按照市场规律办事，而企业的本质就是一个理性化、非人格化，以有效率的方式实现目标的组织。

不够契约化有哪些表现？只有国有企业需要提倡契约化用人吗？6.忽视雇主品牌建设，难以吸引相匹配的人才

很多企业没有雇主品牌的概念，即便资源、能力、平台均不错，但因为缺乏有策略的宣传推广，仍招不到优秀人才。

雇主品牌是企业品牌的重要组成部分，关键在于通过有策略的宣传等方式提升企业外部影响力，打造具有很强文化融合力、社会影响力、员工成长力、团队凝聚力、薪酬竞争力的形象。人力资源部可从四方面建设雇主品牌，具体如图15-1所示。

图15-1 雇主品牌建设

二、契约化的任用机制

为什么提出契约化的任用机制？长期以来，无论国有企业还是民营企业，行政计划式用人、人情关系式用人使得企业无法按照市场规律办事，而企业的本质就是一个理性化、非人格化，以有效率的方式实现目标的组织。

不够契约化有哪些表现？只有国有企业需要提倡契约化用人吗？在注重人情关系的中国，不够契约化的表现比比皆是。

1.行政化用人

这点在国有企业比较突出，组织部门套用政府机关选拔和管理干部的方式选人用人，干部带着“官”的站位和思维来管企业。

2.终身化用人

一旦用人有终身化倾向，无论是在国有企业迫于“官”的身份和帽子，还是在民营企业迫于“元老”的历史贡献，都难以对已经不合适、不匹配的人员进行更新换代。

3.放任化用人

一旦把人招进来，放到不同岗位上，就开始“用人不疑”，不再进行约束和监督，结果滋生惰怠和腐败。

4.英雄化用人

有的企业盛行“明星文化”，少数明星管理者、明星业务员业绩占企业半壁江山，所有的规则和制度都要绕着走。

那么如何实现契约化用人呢？从转变观念开始，按照市场规则办事，把外部经验引入企业内部。

●去行政化，从“官”到“管”，建立起任用规则。

●去终身化，可上可下能左能右，使干部员工保持危机感。在注重人情关系的中国，不够契约化的表现比比皆是。

1.行政化用人

这点在国有企业比较突出，组织部门套用政府机关选拔和管理干部的方式选人用人，干部带着“官”的站位和思维来管企业。

2.终身化用人

一旦用人有终身化倾向，无论是在国有企业迫于“官”的身份和帽子，还是在民营企业迫于“元老”的历史贡献，都难以对已经不合适、不匹配的人员进行更新换代。

3.放任化用人

一旦把人招进来，放到不同岗位上，就开始“用人不疑”，不再进行约束和监督，结果滋生惰怠和腐败。

4.英雄化用人

有的企业盛行“明星文化”，少数明星管理者、明星业务员业绩占企业半壁江山，所有的规则和制度都要绕着走。

那么如何实现契约化用人呢？从转变观念开始，按照市场规则办事，把外部经验引入企业内部。

●去行政化，从“官”到“管”，建立起任用规则。

●去终身化，可上可下能左能右，使干部员工保持危机感。