经理人在计划制订过程中最常见的问题有两个方面。

第一个问题关于“做什么”方面。往往经理人会写清楚做什么工作内容，但是在工作完成的标准方面却描述不够清晰，或者干脆没有标准。

如果出现标准不清晰的情况，就会导致在工作检查评估阶段，上下级对结果的评价出现不一致的情况。例如，下属认为已经完成了，但是经理人可能觉得没有完成。这样就会出现无谓的争议。

第二个问题就是“谁来做”的问题。经理人经常会把一项工作列在计划表里面，后边再写上多个负责人。结果往往是，多人负责就是无人负责。因为责任一旦被分摊之后，担责意识也会被随之分摊掉。

为了让计划的可视性更好一点，能够将计划公示出来便于进行工作的参考和检查，我们经常会用到甘特图。

甘特图（Gatt chart）又称为横道图、条状图（bar chart）。其通过条状图来显示项目、进度。以提出者亨利·L.甘特（Hery L.Gatt）先生的名字命名。发明时间是在第一次世界大战时期（1917年）。

甘特图就是在计划表后边加上一些时间表，可以以天、周、月等经理人在计划制订过程中最常见的问题有两个方面。

第一个问题关于“做什么”方面。往往经理人会写清楚做什么工作内容，但是在工作完成的标准方面却描述不够清晰，或者干脆没有标准。

如果出现标准不清晰的情况，就会导致在工作检查评估阶段，上下级对结果的评价出现不一致的情况。例如，下属认为已经完成了，但是经理人可能觉得没有完成。这样就会出现无谓的争议。

第二个问题就是“谁来做”的问题。经理人经常会把一项工作列在计划表里面，后边再写上多个负责人。结果往往是，多人负责就是无人负责。因为责任一旦被分摊之后，担责意识也会被随之分摊掉。

为了让计划的可视性更好一点，能够将计划公示出来便于进行工作的参考和检查，我们经常会用到甘特图。

甘特图（Gatt chart）又称为横道图、条状图（bar chart）。其通过条状图来显示项目、进度。以提出者亨利·L.甘特（Hery L.Gatt）先生的名字命名。发明时间是在第一次世界大战时期（1917年）。

甘特图就是在计划表后边加上一些时间表，可以以天、周、月等为单位，如图2-2、图2-3所示。

计划表和甘特图，对于经理人来说都是非常适用的工具。经理人可以通过使用这两个工具制订计划的方式来锻炼自己时间管理和计划管理的能力，也可以辅导自己的下属使用这两个工具来提升他们工作的条理性和工作效率。

用好效率手册

要做好计划管理的控制工作，我常常建议经理人要配备一个日历本，也叫周记本或效率手册。这个本子应该放在你的办公桌上，每天早晨和每天下班的时候你都要去翻看一下，并把所有确定好的工作内容记录在相应时间的位置上。

这种本子有时间刻度，比如说每一页是一天，或者两页是一周。有时间刻度的本子更便于做记录。

但是在日常工作中，很多经理人都会用一个普通的本子做记录。他们什么都记在这个本子里面，既有工作内容，又有会议记录，还有电话号码等。总之，就是按照流水账把事情一一记录下来。最后，这个本子里面的内容是一团乱麻，其中的信息也难以查找，进而影响了经理人的正常工作。但效率手册或周记本却不一样，它对于经理人更好地进行计划管理和时间管理是非常有帮助的。

比如说，我们有一个约定的工作会议在下周二上午10:00～12:00，我们就把本子翻到下周二的那一天，然后记录在上面。记录之后，等到我们再翻看到这个内容的时候就会提前预留好时间，做好充分的准为单位，如图2-2、图2-3所示。

计划表和甘特图，对于经理人来说都是非常适用的工具。经理人可以通过使用这两个工具制订计划的方式来锻炼自己时间管理和计划管理的能力，也可以辅导自己的下属使用这两个工具来提升他们工作的条理性和工作效率。

用好效率手册

要做好计划管理的控制工作，我常常建议经理人要配备一个日历本，也叫周记本或效率手册。这个本子应该放在你的办公桌上，每天早晨和每天下班的时候你都要去翻看一下，并把所有确定好的工作内容记录在相应时间的位置上。

这种本子有时间刻度，比如说每一页是一天，或者两页是一周。有时间刻度的本子更便于做记录。

但是在日常工作中，很多经理人都会用一个普通的本子做记录。他们什么都记在这个本子里面，既有工作内容，又有会议记录，还有电话号码等。总之，就是按照流水账把事情一一记录下来。最后，这个本子里面的内容是一团乱麻，其中的信息也难以查找，进而影响了经理人的正常工作。但效率手册或周记本却不一样，它对于经理人更好地进行计划管理和时间管理是非常有帮助的。

比如说，我们有一个约定的工作会议在下周二上午10:00～12:00，我们就把本子翻到下周二的那一天，然后记录在上面。记录之后，等到我们再翻看到这个内容的时候就会提前预留好时间，做好充分的准备，如果有人再约这个时间，我们就可以回绝掉。比如说，下属答应了在某个时间来汇报工作，那么在该时间到来之前，经理人就可以提前关注和提醒该下属抓紧时间做好准备；如果到了汇报时间，这位下属没有来汇报，或者汇报的质量很差，我们就可以对他进行问责。

图2-2　甘特图示例（1）

图2-3　甘特图示例（2）

假设一下，如果我们把和下属约定好的汇报时间给忘记了，时间过了但是我们并没有去听汇报，那么作为经理人的我们在下属心中会是什么印象？或许下属会认为自己的上级是健忘症，因此上级给他安排的工作不用全部完成，因为反正到约定的时间也不一定会检查验收。

再假设一下，如果我们把下属约定好的汇报时间记错了，这个时备，如果有人再约这个时间，我们就可以回绝掉。比如说，下属答应了在某个时间来汇报工作，那么在该时间到来之前，经理人就可以提前关注和提醒该下属抓紧时间做好准备；如果到了汇报时间，这位下属没有来汇报，或者汇报的质量很差，我们就可以对他进行问责。

图2-2　甘特图示例（1）

图2-3　甘特图示例（2）

假设一下，如果我们把和下属约定好的汇报时间给忘记了，时间过了但是我们并没有去听汇报，那么作为经理人的我们在下属心中会是什么印象？或许下属会认为自己的上级是健忘症，因此上级给他安排的工作不用全部完成，因为反正到约定的时间也不一定会检查验收。

再假设一下，如果我们把下属约定好的汇报时间记错了，这个时间段安排了另外一件事情，那么下属在规定时间来找我们，我们该如何是好？或许下属会觉得上级言而无信，或者不尊重他，再或者不会做时间管理，我们的信誉将大打折扣。

因此，效率手册无疑是一个很实用的做计划管理的工具。“好记性不如烂笔头。”这个工具我自己也一直坚持使用。当然，现在也有一些效率管理的软件，电脑端和手机端也有很多类似的App。如果我们不想单独准备一个本子的话，那么最简单实用的就是台历之类的工具；但是用台历也会有一个问题，毕竟当我们去开会的时候不可能带上一本台历，而带上一个本子却是合适的。

如何向下委派工作任务

事前控制的一系列管理行为中，有一项关键行为尤其值得经理人重视，那就是向下委派工作任务。做好工作任务的委派，可以有效规避和减少任务在执行过程中的疑问，提高执行的效率，也能够减少因下属反复沟通确认而带给经理人的麻烦。

经理人给下属委派任务的过程，同时也是计划管理事前控制的过程。针对某一项工作任务，经理人究竟如何来委派呢？我们看一个案例。

经理把小王叫到了自己的办公室。

小王：经理，您找我什么事啊？

李经理：啊，小王啊，你坐！这样啊，我打算在我们公司做一场读书会，让我们所有的主管都参与进来。我知道你对组织活动很有经间段安排了另外一件事情，那么下属在规定时间来找我们，我们该如何是好？或许下属会觉得上级言而无信，或者不尊重他，再或者不会做时间管理，我们的信誉将大打折扣。

因此，效率手册无疑是一个很实用的做计划管理的工具。“好记性不如烂笔头。”这个工具我自己也一直坚持使用。当然，现在也有一些效率管理的软件，电脑端和手机端也有很多类似的App。如果我们不想单独准备一个本子的话，那么最简单实用的就是台历之类的工具；但是用台历也会有一个问题，毕竟当我们去开会的时候不可能带上一本台历，而带上一个本子却是合适的。

如何向下委派工作任务

事前控制的一系列管理行为中，有一项关键行为尤其值得经理人重视，那就是向下委派工作任务。做好工作任务的委派，可以有效规避和减少任务在执行过程中的疑问，提高执行的效率，也能够减少因下属反复沟通确认而带给经理人的麻烦。

经理人给下属委派任务的过程，同时也是计划管理事前控制的过程。针对某一项工作任务，经理人究竟如何来委派呢？我们看一个案例。

经理把小王叫到了自己的办公室。

小王：经理，您找我什么事啊？

李经理：啊，小王啊，你坐！这样啊，我打算在我们公司做一场读书会，让我们所有的主管都参与进来。我知道你对组织活动很有经验，所以我想把这个事情交给你来负责。你看怎么样啊？

小王：嗯，好的。您有什么具体的要求吗？

李经理：这个嘛！读书会嘛，就是大家聚在一起读读书，相互分享。可以准备一点水果茶点。主要是让大家快乐学习。你就按照这几点去办吧。有什么问题随时找我沟通。

小王：可是……

李经理：这样，我还有点别的事情，你先去吧！

小王：经理，那我走啦。

李经理头也不抬，挥挥手。验，所以我想把这个事情交给你来负责。你看怎么样啊？

小王：嗯，好的。您有什么具体的要求吗？

李经理：这个嘛！读书会嘛，就是大家聚在一起读读书，相互分享。可以准备一点水果茶点。主要是让大家快乐学习。你就按照这几点去办吧。有什么问题随时找我沟通。

小王：可是……

李经理：这样，我还有点别的事情，你先去吧！

小王：经理，那我走啦。

李经理头也不抬，挥挥手。