流程的思想

以客户为中心，流程决定组织

第一，做到以客户为企业的经营导向，成为易于做生意的企业，首先要做到对客户保持始终如一的态度。举个例子，甲客户同时会使用乙公司的两种产品，因为工作属性的关系，A产品的使用量大，B产品只是偶然使用。A产品的销售人员自然将甲客户当神一样供起来，而且答应了很多超越常规的要求。B产品的销售人员因为甲客户使用量小，对他爱理不理。有一次甲客户很着急了解B产品的某个特性，于是通过A产品销售人员找到了B产品销售人员，B销售人员说等开完年会回来后，再协助解决这个问题。最后的结果是，甲客户因为错误使用了B产品，造成了很大的麻烦。几个月以后，乙公司某位高管拜访甲客户时，甲客户狠狠批评了乙公司管理混乱。这个例子在华为内部反响很大，引发了一次有针对性的反思和批评与自我批评。现实中，不仅仅会有这样的问题，还会出现同一个公司的不同部门拜访某位客户，对于同一件事情的说法居然不一样，有人说某件事可以做，有人说不可以做。相应的解决方案是，在同一销售区域内组建一个综合团队，统一策略，统一声音，集体为客户服务。

第二，要依据客户特征进行细分。为客户提供个性化服务，这已经是老生常谈了。会有人问：“个性化服务”这个方案，为什么却实现不了？答案是“成本太高”，包括资金成本、时间成本、人力成本，甚至还有情感的成本。思考一下：“提供个性化服务”这个任务，应该由谁来完成？仅仅是个人吗？公司层面没有个性化的输入给到一流程的思想

以客户为中心，流程决定组织

第一，做到以客户为企业的经营导向，成为易于做生意的企业，首先要做到对客户保持始终如一的态度。举个例子，甲客户同时会使用乙公司的两种产品，因为工作属性的关系，A产品的使用量大，B产品只是偶然使用。A产品的销售人员自然将甲客户当神一样供起来，而且答应了很多超越常规的要求。B产品的销售人员因为甲客户使用量小，对他爱理不理。有一次甲客户很着急了解B产品的某个特性，于是通过A产品销售人员找到了B产品销售人员，B销售人员说等开完年会回来后，再协助解决这个问题。最后的结果是，甲客户因为错误使用了B产品，造成了很大的麻烦。几个月以后，乙公司某位高管拜访甲客户时，甲客户狠狠批评了乙公司管理混乱。这个例子在华为内部反响很大，引发了一次有针对性的反思和批评与自我批评。现实中，不仅仅会有这样的问题，还会出现同一个公司的不同部门拜访某位客户，对于同一件事情的说法居然不一样，有人说某件事可以做，有人说不可以做。相应的解决方案是，在同一销售区域内组建一个综合团队，统一策略，统一声音，集体为客户服务。

第二，要依据客户特征进行细分。为客户提供个性化服务，这已经是老生常谈了。会有人问：“个性化服务”这个方案，为什么却实现不了？答案是“成本太高”，包括资金成本、时间成本、人力成本，甚至还有情感的成本。思考一下：“提供个性化服务”这个任务，应该由谁来完成？仅仅是个人吗？公司层面没有个性化的输入给到一线，一线靠什么提供个性化的服务给客户呢？所以说，实现个性化服务，要重新设计流程。

第三，要预测客户需求。预测客户需求，虽然会有很多不确定性，但很多时候风险也是利润的源泉。客户之旅是一个很好的工具。沿着客户的旅程，找到客户自己不曾关注的需求，一旦成功，就会成为服务流程上的亮点。索尼随身听的成功就是一个例子，它并没有通过调研发掘客户需求，只是预测客户可能需要一个便利的音乐装备，获得了巨大成功。这类例子还有苹果的iPod和iPhoe。

第四，不让客户感到与你交往有陌生感。有人曾有这样的设想，为某个客户服务的人员可能会不断变换，但是为这个客户服务的人员的手机号码永远保持不变。由此，客户根本不用担心公司员工的流程，只要记下这个电话号码，对于公司就不会有陌生感。

第五，发挥客户自我服务的威力。很多公司采用会议营销的手段，影响客户。相信以下场景大家会比较熟悉：公司内部人员了解客户需求后，经过几轮讨论，终于确定了某个会议的主题和流程。但是在向参会者做介绍的时候，不少与会者提出了异议，甚至为没能事先参与而恼火，销售百般解释……如果企业有一套在线系统，能让参会者与主办方一起讨论会议的主题、时间和地点等，而且在线提交会议申请，完成供应商的选择等，这个场景多么美好。这就是让客户参与，发挥自我服务的威力。

第六，采取以客户为核心的考核措施。客户为什么买单，公司所有人的绩效就应该以此来考核。快递小哥在大街小巷不停奔跑，因为线，一线靠什么提供个性化的服务给客户呢？所以说，实现个性化服务，要重新设计流程。

第三，要预测客户需求。预测客户需求，虽然会有很多不确定性，但很多时候风险也是利润的源泉。客户之旅是一个很好的工具。沿着客户的旅程，找到客户自己不曾关注的需求，一旦成功，就会成为服务流程上的亮点。索尼随身听的成功就是一个例子，它并没有通过调研发掘客户需求，只是预测客户可能需要一个便利的音乐装备，获得了巨大成功。这类例子还有苹果的iPod和iPhoe。

第四，不让客户感到与你交往有陌生感。有人曾有这样的设想，为某个客户服务的人员可能会不断变换，但是为这个客户服务的人员的手机号码永远保持不变。由此，客户根本不用担心公司员工的流程，只要记下这个电话号码，对于公司就不会有陌生感。

第五，发挥客户自我服务的威力。很多公司采用会议营销的手段，影响客户。相信以下场景大家会比较熟悉：公司内部人员了解客户需求后，经过几轮讨论，终于确定了某个会议的主题和流程。但是在向参会者做介绍的时候，不少与会者提出了异议，甚至为没能事先参与而恼火，销售百般解释……如果企业有一套在线系统，能让参会者与主办方一起讨论会议的主题、时间和地点等，而且在线提交会议申请，完成供应商的选择等，这个场景多么美好。这就是让客户参与，发挥自我服务的威力。

第六，采取以客户为核心的考核措施。客户为什么买单，公司所有人的绩效就应该以此来考核。快递小哥在大街小巷不停奔跑，因为客户会为“不等”买单，于是各快递公司设置了相应的考核方案。吃客喜欢扎堆追捧网红饭店，比如去海底捞，顾客是不在意等的，因为觉得值得等。这时候，客户在意的是等的质量。海底捞显然考核了这个流程点，各家店想尽办法，让客户等得有滋有味，不再无聊。

流程对结果负责。企业生意不好了，管理高层引咎辞职，就像球队成绩不好换教练。只是要获得好成绩，还是要靠场上队员传球和射门，球的运行轨迹才是获胜的关键。公司中的流程，就像球在球场上的运行轨迹，真正产生结果的，是流程。生意结果不是理念带来的，也不是某个人带来的，更不是那些眼高手低的旁观者带来的，而是流程带来的。有人说战略指导公司运营，殊不知战略的规划也是流程，是企业众多流程中的一个。战略本身也不带来结果，而是战略牵引带来流程变革，由流程承载资源、工作和利润。战略规划不是去寻找一个简单的方法，而是以流程的方式，把战略变成一种组织能力。以静态的方式看待业务，就是战略和落地，以动态的方式看待业务，就是流程。用纵向的战略和横向的流程，建立企业整体的业务体系，这是业务的最前端。企业容易陷入的误区是，战略和流程脱节，造成企业“虚不受补”——战略做得再好，组织也“消化”不了。

管理优化的任务之一是流程优化，删掉无意义的管理环节，释放组织活力。管理优化的目的，是驱动有效增长。只有同时实现财务增长、员工成长和组织竞争力提升的增长，才能称为有效增长。多个管理要素的协同改善，不是各个管理环节的各自优化，然后简单相加，这是机械主义，而且很可能导致“拆东墙补西墙”。要把管理优化的有效增长建立在组织流程的变革和优化上。客户会为“不等”买单，于是各快递公司设置了相应的考核方案。吃客喜欢扎堆追捧网红饭店，比如去海底捞，顾客是不在意等的，因为觉得值得等。这时候，客户在意的是等的质量。海底捞显然考核了这个流程点，各家店想尽办法，让客户等得有滋有味，不再无聊。

流程对结果负责。企业生意不好了，管理高层引咎辞职，就像球队成绩不好换教练。只是要获得好成绩，还是要靠场上队员传球和射门，球的运行轨迹才是获胜的关键。公司中的流程，就像球在球场上的运行轨迹，真正产生结果的，是流程。生意结果不是理念带来的，也不是某个人带来的，更不是那些眼高手低的旁观者带来的，而是流程带来的。有人说战略指导公司运营，殊不知战略的规划也是流程，是企业众多流程中的一个。战略本身也不带来结果，而是战略牵引带来流程变革，由流程承载资源、工作和利润。战略规划不是去寻找一个简单的方法，而是以流程的方式，把战略变成一种组织能力。以静态的方式看待业务，就是战略和落地，以动态的方式看待业务，就是流程。用纵向的战略和横向的流程，建立企业整体的业务体系，这是业务的最前端。企业容易陷入的误区是，战略和流程脱节，造成企业“虚不受补”——战略做得再好，组织也“消化”不了。

管理优化的任务之一是流程优化，删掉无意义的管理环节，释放组织活力。管理优化的目的，是驱动有效增长。只有同时实现财务增长、员工成长和组织竞争力提升的增长，才能称为有效增长。多个管理要素的协同改善，不是各个管理环节的各自优化，然后简单相加，这是机械主义，而且很可能导致“拆东墙补西墙”。要把管理优化的有效增长建立在组织流程的变革和优化上。企业竞争力的基础是流程。“蓝海”是一种幻觉，真正的企业家善于在“红海”中打仗，红海考验组织的整体战斗力。跟人体类似，人在赛场上的竞争力取决于内脏系统、神经系统和运动系统。企业的竞争力也是由内部系统支撑的，客户体系是运动系统，决策体系是神经系统，内脏系统是基础。比如IPD流程是“消化系统”，把市场机会消化和吸收为高竞争力的产品，为客户体系提供能量。

企业创新和变革的核心也是流程。一个组织的领导者是改革型的，那么这个组织有前途。如果管理层仅仅是个优化者，或者局部稳定者，组织也会有进步，但是这个进步不足以抵消系统自然熵增。系统不会自动熵减，如果变革抵消不了熵增，企业最后的结果是熵死。这是华为在企业管理中对熵的认识。企业中的组织变革也会落到流程上，熵减的组织，流程是持续优化的，而且有相应的方法论。效率低下的组织有相似的特征：部门之间打架、推诿，做了很多事但没带来绩效。这是自然而然的现象，虽然不是企业家希望看到的。员工的本能是关心上司，而不是关心客户，只关心局部而不关心整体。此时，企业会出现员工每天很忙，但是没绩效的情况。

研发部门开发出一款产品很自豪，送到销售部门，销售部门说这款产品太烂了，不可能卖得好，因此不去认真做客户推广。销售部门拿到客户需求，送到研发部门，研发部门理都不理，忙自己手头的产品。人力资源部门搞很多自认为不错的测评，业务部门同样理都不理……这些是低绩效的现象。根本原因是，组织是割裂的，部门跟部门之间有一堵“部门墙”。有的公司在这种情况下，要求培训部门或者人力资源部门搞团队建设，主题就是合作；团建结束后回到各自岗企业竞争力的基础是流程。“蓝海”是一种幻觉，真正的企业家善于在“红海”中打仗，红海考验组织的整体战斗力。跟人体类似，人在赛场上的竞争力取决于内脏系统、神经系统和运动系统。企业的竞争力也是由内部系统支撑的，客户体系是运动系统，决策体系是神经系统，内脏系统是基础。比如IPD流程是“消化系统”，把市场机会消化和吸收为高竞争力的产品，为客户体系提供能量。

企业创新和变革的核心也是流程。一个组织的领导者是改革型的，那么这个组织有前途。如果管理层仅仅是个优化者，或者局部稳定者，组织也会有进步，但是这个进步不足以抵消系统自然熵增。系统不会自动熵减，如果变革抵消不了熵增，企业最后的结果是熵死。这是华为在企业管理中对熵的认识。企业中的组织变革也会落到流程上，熵减的组织，流程是持续优化的，而且有相应的方法论。效率低下的组织有相似的特征：部门之间打架、推诿，做了很多事但没带来绩效。这是自然而然的现象，虽然不是企业家希望看到的。员工的本能是关心上司，而不是关心客户，只关心局部而不关心整体。此时，企业会出现员工每天很忙，但是没绩效的情况。

研发部门开发出一款产品很自豪，送到销售部门，销售部门说这款产品太烂了，不可能卖得好，因此不去认真做客户推广。销售部门拿到客户需求，送到研发部门，研发部门理都不理，忙自己手头的产品。人力资源部门搞很多自认为不错的测评，业务部门同样理都不理……这些是低绩效的现象。根本原因是，组织是割裂的，部门跟部门之间有一堵“部门墙”。有的公司在这种情况下，要求培训部门或者人力资源部门搞团队建设，主题就是合作；团建结束后回到各自岗位，部门墙依然存在。管理创新势在必行了，而且它比产品创新更重要，因为产品的创新是管理创新带来的。

组织进化的目标是成为高效率的组织，成为高竞争力的组织，成为市场上的赢家，让流程来承载结果。

以建立流程型组织为管理目标

华为和海底捞创建了流程型组织，实现了客户和员工的价值。华为将知识工作者团结起来，海底捞将农民工兄弟姐妹团结起来，实现了企业的高效率，释放了员工潜能，员工拿到了满意的收入，受到客户尊重和赞扬，充满了归属感。公司的管理者们通过流程管理，实现多赢目标，也引领了社会的进步，这是企业家的价值所在。相信所有企业家都有这样的梦想：员工和自己都获得高收益。这个目标的抓手是流程。任正非说，华为的目标是建立流程型组织。管理者的职责，是进行创新和变革，然后把成果用流程固化下来，管理效益出来了，管理价值有了，企业战斗力也出来了。

明茨伯格教授说，既往的“管理、计划、组织、协调、控制”，说到底是为了控制员工，而且通过多次共识来控制员工，按照管理者的想法去干。但是，这种做法在当今是行不通的，因为在知识经济时代，员工开始从过去的流水线上的工人，转变成知识工作者，每个员工都需要自主思维。

建立流程型组织，不仅仅是把企业内部的流程建立起来，更是要将流程和组织建立在人性的基础上。在BU制的工作环境中，每个人的工作被切割得很细，相互不了解，各自完成自己的工作，交流工作位，部门墙依然存在。管理创新势在必行了，而且它比产品创新更重要，因为产品的创新是管理创新带来的。

组织进化的目标是成为高效率的组织，成为高竞争力的组织，成为市场上的赢家，让流程来承载结果。

以建立流程型组织为管理目标

华为和海底捞创建了流程型组织，实现了客户和员工的价值。华为将知识工作者团结起来，海底捞将农民工兄弟姐妹团结起来，实现了企业的高效率，释放了员工潜能，员工拿到了满意的收入，受到客户尊重和赞扬，充满了归属感。公司的管理者们通过流程管理，实现多赢目标，也引领了社会的进步，这是企业家的价值所在。相信所有企业家都有这样的梦想：员工和自己都获得高收益。这个目标的抓手是流程。任正非说，华为的目标是建立流程型组织。管理者的职责，是进行创新和变革，然后把成果用流程固化下来，管理效益出来了，管理价值有了，企业战斗力也出来了。

明茨伯格教授说，既往的“管理、计划、组织、协调、控制”，说到底是为了控制员工，而且通过多次共识来控制员工，按照管理者的想法去干。但是，这种做法在当今是行不通的，因为在知识经济时代，员工开始从过去的流水线上的工人，转变成知识工作者，每个员工都需要自主思维。

建立流程型组织，不仅仅是把企业内部的流程建立起来，更是要将流程和组织建立在人性的基础上。在BU制的工作环境中，每个人的工作被切割得很细，相互不了解，各自完成自己的工作，交流工作