要么排风扇装反了，要么风车坏了。

可以发现，借助制度的管理通常都是事后实现的，这样的管理不仅效果不佳，而且失败成本和管理成本高。而善用机制的管理通常都是事前实现的，防患于未然，不但管理效果好，而且简单高效和人性化。

在如反腐败、减上访、防犯罪等社会管理实践中，机制同样十分重要。只要我们能够转变观念，走出制度迷信和制度依赖的误区，善用机制的力量，就可以极大地提高社会管理效率，有利于建设和谐社会、平安社会。

8.管理为什么要以现场为中心

（1）何谓“组织的浪费”

精益是一个持续消除浪费的过程。关于浪费，人们经常用两句话来表达：一句是“不创造价值的工作是浪费”；另一句是“即便是创造价值的工作，但所用资源超过绝对最少的界限，也是浪费”。

以这两个基准来衡量，人们发现企业管理过程中浪费无处不在，归纳起来共有八大浪费，即等待浪费、搬运浪费、不良浪费、动作浪费、加工浪费、库存浪费、制造过多（过早）浪费、管理浪费，其中前七大浪费由丰田提出，管理浪费是人们后来加上去的。

为了让管理者认清企业组织的问题，明确自己的责任和使命，有必要把“组织的浪费”提取出来进行认知。要么排风扇装反了，要么风车坏了。

可以发现，借助制度的管理通常都是事后实现的，这样的管理不仅效果不佳，而且失败成本和管理成本高。而善用机制的管理通常都是事前实现的，防患于未然，不但管理效果好，而且简单高效和人性化。

在如反腐败、减上访、防犯罪等社会管理实践中，机制同样十分重要。只要我们能够转变观念，走出制度迷信和制度依赖的误区，善用机制的力量，就可以极大地提高社会管理效率，有利于建设和谐社会、平安社会。

8.管理为什么要以现场为中心

（1）何谓“组织的浪费”

精益是一个持续消除浪费的过程。关于浪费，人们经常用两句话来表达：一句是“不创造价值的工作是浪费”；另一句是“即便是创造价值的工作，但所用资源超过绝对最少的界限，也是浪费”。

以这两个基准来衡量，人们发现企业管理过程中浪费无处不在，归纳起来共有八大浪费，即等待浪费、搬运浪费、不良浪费、动作浪费、加工浪费、库存浪费、制造过多（过早）浪费、管理浪费，其中前七大浪费由丰田提出，管理浪费是人们后来加上去的。

为了让管理者认清企业组织的问题，明确自己的责任和使命，有必要把“组织的浪费”提取出来进行认知。如果我们问，企业内哪几个部门在创造价值？回答肯定会是研发、生产和销售三大部门，这些创造价值的部门通常被称为直接部门。而其他部门并不直接创造价值，所以常常被称为辅助部门或间接部门。对照上述定义浪费的基准，所有这些辅助部门都应该是浪费，这就是“组织的浪费”。

从企业组织效率上看，如果能够缩小甚至去除这些辅助部门，只留下高效运营的三个价值部门，那是最理想不过的。而事实是，这种理想的组织形态在绝大多数企业里是不存在的。即便如此，作为一名拥有精益思维的管理者要自始至终以这个理想状态作为追求的方向，并从（客户）价值的角度出发，思考组织效率和组织责任问题。

如果进一步问，在研发、生产和销售三个价值部门里，又是哪些人在创造价值？不用说，是那些工作在第一线的员工，比如负责制图或者试制产品的研发、设计人员，直接加工或装配产品的作业者，直接和客户打交道的销售或服务人员。那些在研发、生产和销售一线打拼的员工才是创造价值的主体。

不直接创造价值的人是那些不在一线工作的人，一般由两部分构成：一部分是各级管理者；另一部分是在办公室从事事务性工作的职员，如人事、行政、财务、采购、宣传等部门的员工。不管这两部分人如何努力工作，他们并不能直接为企业带来收益。从理论上讲，这两部分人也都是浪费。

这样说并不是要否认管理者、辅助部门等非一线员工的作用，而是想让企业各级管理者和间接部门员工认识到，自己并不能直接创造如果我们问，企业内哪几个部门在创造价值？回答肯定会是研发、生产和销售三大部门，这些创造价值的部门通常被称为直接部门。而其他部门并不直接创造价值，所以常常被称为辅助部门或间接部门。对照上述定义浪费的基准，所有这些辅助部门都应该是浪费，这就是“组织的浪费”。

从企业组织效率上看，如果能够缩小甚至去除这些辅助部门，只留下高效运营的三个价值部门，那是最理想不过的。而事实是，这种理想的组织形态在绝大多数企业里是不存在的。即便如此，作为一名拥有精益思维的管理者要自始至终以这个理想状态作为追求的方向，并从（客户）价值的角度出发，思考组织效率和组织责任问题。

如果进一步问，在研发、生产和销售三个价值部门里，又是哪些人在创造价值？不用说，是那些工作在第一线的员工，比如负责制图或者试制产品的研发、设计人员，直接加工或装配产品的作业者，直接和客户打交道的销售或服务人员。那些在研发、生产和销售一线打拼的员工才是创造价值的主体。

不直接创造价值的人是那些不在一线工作的人，一般由两部分构成：一部分是各级管理者；另一部分是在办公室从事事务性工作的职员，如人事、行政、财务、采购、宣传等部门的员工。不管这两部分人如何努力工作，他们并不能直接为企业带来收益。从理论上讲，这两部分人也都是浪费。

这样说并不是要否认管理者、辅助部门等非一线员工的作用，而是想让企业各级管理者和间接部门员工认识到，自己并不能直接创造价值，自己存在的意义在于，用心为那些直接创造价值的一线人员提供一切需要的支持和服务。

（2）以现场为中心的重要意义

关于“组织的浪费”和“非一线人员是浪费”的认知非常重要。有了这两个认知，我们就不会在管理中走偏，就能够理解以现场为中心的重要意义，进而学会并养成自觉关注现场、服务现场的好习惯。

第一，一线员工的时间很宝贵，所以管理要以现场为中心。一线员工每浪费一秒，就会失去一秒赚钱的机会。相反，管理者和间接部门员工即便休息几天，也不会对公司经营业绩造成直接影响。

所以，管理者和间接部门员工要做的是，尽可能做好物料采购、物流配送、设备维护、工艺改良、动力保障和后勤服务等工作，创造一切条件，保障一线员工的工作不停顿、不浪费，让一线员工每一分每一秒都用来创造价值。

第二，一线员工的状态很重要，所以管理要以现场为中心。一线员工是设计、生产、销售产品和向客户提供服务的主体，他们的工作状态直接影响工作的效率、产品的质量、订单的交付和客户的感受。

所以，企业管理者和间接部门员工要始终以现场为中心，设法为一线员工创造愉悦、快乐的工作软硬环境。设法做到让一线员工心情舒畅，并始终保持高昂的斗志（士气），不仅可以提高工作效率，做出更好的产品，还会带给客户美好的体验，帮助企业开源节流。

第三，一线员工的智慧很重要，所以管理要以现场为中心。在创价值，自己存在的意义在于，用心为那些直接创造价值的一线人员提供一切需要的支持和服务。

（2）以现场为中心的重要意义

关于“组织的浪费”和“非一线人员是浪费”的认知非常重要。有了这两个认知，我们就不会在管理中走偏，就能够理解以现场为中心的重要意义，进而学会并养成自觉关注现场、服务现场的好习惯。

第一，一线员工的时间很宝贵，所以管理要以现场为中心。一线员工每浪费一秒，就会失去一秒赚钱的机会。相反，管理者和间接部门员工即便休息几天，也不会对公司经营业绩造成直接影响。

所以，管理者和间接部门员工要做的是，尽可能做好物料采购、物流配送、设备维护、工艺改良、动力保障和后勤服务等工作，创造一切条件，保障一线员工的工作不停顿、不浪费，让一线员工每一分每一秒都用来创造价值。

第二，一线员工的状态很重要，所以管理要以现场为中心。一线员工是设计、生产、销售产品和向客户提供服务的主体，他们的工作状态直接影响工作的效率、产品的质量、订单的交付和客户的感受。

所以，企业管理者和间接部门员工要始终以现场为中心，设法为一线员工创造愉悦、快乐的工作软硬环境。设法做到让一线员工心情舒畅，并始终保持高昂的斗志（士气），不仅可以提高工作效率，做出更好的产品，还会带给客户美好的体验，帮助企业开源节流。

第三，一线员工的智慧很重要，所以管理要以现场为中心。在创造价值的现场出了问题，比如遇到设备故障、加工不良、作业延迟等问题，创造价值的过程就会随之停止，这就等于浪费金钱。如果一线员工不能及时解决现场问题，那么这些问题就需要事后由管理者或职员带离现场加以解决。

问题发生之后放置的时间越长，分析问题和找到问题发生原因的难度就越大，解决问题所耗费的时间就会越长，而且解决问题的地点离现场越远，答案就越容易偏离实际情况。

所以，比事后解决问题更有效的做法，是管理者和间接部门职员要以现场为中心，关注员工，引导和激发员工主动发现问题、动脑筋想办法及时解决问题，快速提升他们的意识和能力。

在许多企业里，经常发生这样的情况，管理者和间接部门员工（以职员为主）总觉得自己的学历比一线员工高，能力比一线员工强，甚至利用手中的资源掌控权，以制度的名义，给创造价值的部门和创造价值的一线员工设置障碍，其结果是阻碍人们创造价值。

比如员工想做某项改进，需要购买一个小备件，请购多时却得不到审批，极大地伤害了一线员工参与改善的积极性……在这些人看来，要是没有自己签字同意或授权，一线员工估计什么也做不成，并以此证明自己存在的价值。这是十分错误的。

在这些企业里，我们要特别强调“管理以现场为中心”的重要意义，并从最高领导开始，身体力行地践行“以现场为中心”的原则，并逐步形成管理者和间接部门员工关注现场和积极服务现场（一线员工）的良好管理风尚。造价值的现场出了问题，比如遇到设备故障、加工不良、作业延迟等问题，创造价值的过程就会随之停止，这就等于浪费金钱。如果一线员工不能及时解决现场问题，那么这些问题就需要事后由管理者或职员带离现场加以解决。

问题发生之后放置的时间越长，分析问题和找到问题发生原因的难度就越大，解决问题所耗费的时间就会越长，而且解决问题的地点离现场越远，答案就越容易偏离实际情况。

所以，比事后解决问题更有效的做法，是管理者和间接部门职员要以现场为中心，关注员工，引导和激发员工主动发现问题、动脑筋想办法及时解决问题，快速提升他们的意识和能力。

在许多企业里，经常发生这样的情况，管理者和间接部门员工（以职员为主）总觉得自己的学历比一线员工高，能力比一线员工强，甚至利用手中的资源掌控权，以制度的名义，给创造价值的部门和创造价值的一线员工设置障碍，其结果是阻碍人们创造价值。

比如员工想做某项改进，需要购买一个小备件，请购多时却得不到审批，极大地伤害了一线员工参与改善的积极性……在这些人看来，要是没有自己签字同意或授权，一线员工估计什么也做不成，并以此证明自己存在的价值。这是十分错误的。

在这些企业里，我们要特别强调“管理以现场为中心”的重要意义，并从最高领导开始，身体力行地践行“以现场为中心”的原则，并逐步形成管理者和间接部门员工关注现场和积极服务现场（一线员工）的良好管理风尚。第四章　中国制造的美好未来第四章　中国制造的美好未来