CEO成长中的疼痛——萨姆·奥尔特曼访谈录

萨姆·奥尔特曼是Y Combiator（Y组合器）公司的经营者。他曾联合创办Loopt（卢普特）公司并担任CEO，Loopt于2005年获得Y Combiator注资，2012年被Gree Dot（绿点）公司收购。他曾任Gree Dot的CTO，现为其董事会成员。萨姆还创办了Hydrazie Capital（联氨资本）公司。在斯坦福大学攻读计算机专业期间，他曾在该校的人工智能实验室工作。

过去10年间，风投行业最大的新气象或许就是Y Combiator及其引发的早期革命。2005年以来，YC投资了1000多家初创公司，包括爱彼迎、Dropbox（多宝箱）、Gusto、Istacart、Reddit（红迪）、Stripe、Zeefits（泽尼菲特斯）等。

自从萨姆·奥尔特曼于2004年接任YC总裁以来，YC发起了一个针对增长阶段的基金，扩大了YC投资的公司类型，并设立了一个非营利研究实验室。与此同时，凭借创办Loopt（2005年获得YC注资，后被Gree Dot收购）并担任其CEO的经验，以及作为投资人与多家高增长初创公司共事的经历，萨姆做过硅谷众多聪明的高增长CEOCEO成长中的疼痛——萨姆·奥尔特曼访谈录

萨姆·奥尔特曼是Y Combiator（Y组合器）公司的经营者。他曾联合创办Loopt（卢普特）公司并担任CEO，Loopt于2005年获得Y Combiator注资，2012年被Gree Dot（绿点）公司收购。他曾任Gree Dot的CTO，现为其董事会成员。萨姆还创办了Hydrazie Capital（联氨资本）公司。在斯坦福大学攻读计算机专业期间，他曾在该校的人工智能实验室工作。

过去10年间，风投行业最大的新气象或许就是Y Combiator及其引发的早期革命。2005年以来，YC投资了1000多家初创公司，包括爱彼迎、Dropbox（多宝箱）、Gusto、Istacart、Reddit（红迪）、Stripe、Zeefits（泽尼菲特斯）等。

自从萨姆·奥尔特曼于2004年接任YC总裁以来，YC发起了一个针对增长阶段的基金，扩大了YC投资的公司类型，并设立了一个非营利研究实验室。与此同时，凭借创办Loopt（2005年获得YC注资，后被Gree Dot收购）并担任其CEO的经验，以及作为投资人与多家高增长初创公司共事的经历，萨姆做过硅谷众多聪明的高增长CEO的导师和教练。

萨姆与我探讨了一个他深入思考过的领域：CEO的角色，以及高增长初创公司的领导者经常遇到的各种阻碍。

埃拉德·吉尔：你提到，CEO如何保持专注——怎样区分看似重要，其实不重要的事情，以及看似不重要，其实重要的事情——是你最近关注的头等大事。你认为CEO的角色是什么，你又注意到了哪些常见的错误？

萨姆·奥尔特曼：CEO的角色基本就是明辨和决断公司应该做什么，然后确保公司去做了。许多CEO试图把这个角色外包出去。他们有时想招一个产品副总裁或者COO，然后把所有事都交给那个人去做。但CEO必须把握公司的总体方向。还有几件事是只有CEO能做，或者CEO至少必须深度参与的，比如招聘、向新员工宣传公司理念、维护大客户、寻找投资人等等。而且，在有些事务上，别人只想跟CEO谈。融资就是一个很好的例子。

但是，放之四海而皆准的CEO岗位描述只有一条：确保公司成功。决定公司要做什么，然后确保做成，这就是CEO最关键的职责。

埃拉德：打开来看，这句话包含很多我们经常听到的部分：确保不把钱花光，确保资源分配得当，确保大家走在正确的方向上。你必须真的学会说“不”。

——萨姆·奥尔特曼的导师和教练。

萨姆与我探讨了一个他深入思考过的领域：CEO的角色，以及高增长初创公司的领导者经常遇到的各种阻碍。

埃拉德·吉尔：你提到，CEO如何保持专注——怎样区分看似重要，其实不重要的事情，以及看似不重要，其实重要的事情——是你最近关注的头等大事。你认为CEO的角色是什么，你又注意到了哪些常见的错误？

萨姆·奥尔特曼：CEO的角色基本就是明辨和决断公司应该做什么，然后确保公司去做了。许多CEO试图把这个角色外包出去。他们有时想招一个产品副总裁或者COO，然后把所有事都交给那个人去做。但CEO必须把握公司的总体方向。还有几件事是只有CEO能做，或者CEO至少必须深度参与的，比如招聘、向新员工宣传公司理念、维护大客户、寻找投资人等等。而且，在有些事务上，别人只想跟CEO谈。融资就是一个很好的例子。

但是，放之四海而皆准的CEO岗位描述只有一条：确保公司成功。决定公司要做什么，然后确保做成，这就是CEO最关键的职责。

埃拉德：打开来看，这句话包含很多我们经常听到的部分：确保不把钱花光，确保资源分配得当，确保大家走在正确的方向上。你必须真的学会说“不”。

——萨姆·奥尔特曼萨姆：难的地方是，大部分人只想干前一半，也就是搞清楚公司应该做什么。而在实践中，如果用时间来衡量的话，这一半只占5%，95%是确保事情做成。许多CEO烦的是，确保把事情做成是一项重复性特别强的工作。你要与员工、媒体、客户翻来覆去地谈同样的东西。你必须不厌其烦地说，“我们正在做某某事，原因是某某，我们在这样这样做”。这个部分——沟通和宣传公司的目标与愿景——占了CEO时间的大头。

埃拉德：随着公司的扩大，我见过一些CEO背了许多日常工作。公司越大，在程序上花的时间就越多：制定销售薪资方案和薪酬结构，参与客户服务和特例处理的某些事务，如此等等。许多CEO开始跟不上宏观局势了，不知道公司该往何处去。为了让CEO避开整日忙于战术层面的事务，忘记了要退后一步的陷阱，你有哪些关键思路？

萨姆：每个人都想听这样的回答：“战术性的东西，你一点都不应该做。”但实际上，许多战术层面的事情至关重要。难点——大部分第一次当CEO的人都要过一阵子才能明白——是分辨。哪些战术性事务看起来是浪费时间，其实是要紧事；哪些看起来重要，其实是浪费时间？

比方说，我认为制定薪酬结构确实重要，CEO应该投入时间去做。大部分CEO都没有去做。你在制定公司的衡量指标和销售人员的薪酬依据。有些方面在直觉上看起来不重要，而我认为确实很重要，这就是其中之一。

高效的诀窍就是，你必须真的学会说“不”，说不干就不干。许多事情紧急，但不重要。当好CEO的难点在于，你必须愿意放任不萨姆：难的地方是，大部分人只想干前一半，也就是搞清楚公司应该做什么。而在实践中，如果用时间来衡量的话，这一半只占5%，95%是确保事情做成。许多CEO烦的是，确保把事情做成是一项重复性特别强的工作。你要与员工、媒体、客户翻来覆去地谈同样的东西。你必须不厌其烦地说，“我们正在做某某事，原因是某某，我们在这样这样做”。这个部分——沟通和宣传公司的目标与愿景——占了CEO时间的大头。

埃拉德：随着公司的扩大，我见过一些CEO背了许多日常工作。公司越大，在程序上花的时间就越多：制定销售薪资方案和薪酬结构，参与客户服务和特例处理的某些事务，如此等等。许多CEO开始跟不上宏观局势了，不知道公司该往何处去。为了让CEO避开整日忙于战术层面的事务，忘记了要退后一步的陷阱，你有哪些关键思路？

萨姆：每个人都想听这样的回答：“战术性的东西，你一点都不应该做。”但实际上，许多战术层面的事情至关重要。难点——大部分第一次当CEO的人都要过一阵子才能明白——是分辨。哪些战术性事务看起来是浪费时间，其实是要紧事；哪些看起来重要，其实是浪费时间？

比方说，我认为制定薪酬结构确实重要，CEO应该投入时间去做。大部分CEO都没有去做。你在制定公司的衡量指标和销售人员的薪酬依据。有些方面在直觉上看起来不重要，而我认为确实很重要，这就是其中之一。

高效的诀窍就是，你必须真的学会说“不”，说不干就不干。许多事情紧急，但不重要。当好CEO的难点在于，你必须愿意放任不管某些事。你没有足够的时间把每一件事都干好。在现实中，这意味着有些急事你不要去管。习惯这一点要花很长时间，很难。

埃拉德：能否举几个例子，你认为哪些事常常是急事，但未必需要你投入时间，如果你正处于疯狂扩张期，只求其他方面不出岔子的话？

萨姆：我刚刚见过一个疯狂的例子。那是YC投资的公司的一位创始人，公司情况不太好。我跟他谈公司发展怎么不顺利，他说自己犯的错误之一就是他有74个投资人。但他其实挺自豪的，因为他回应了74个投资人中的每一个人提出的年度审计要求。投资人告诉他，立即回应的CEO只有那么几个，他算一个。他真的以此为荣。然后我说：“你看，这是疯子才干的事。你的公司危险了。你做成了一件无关紧要的小事，但同时你的公司办得并不好，你还觉得怪不错的。不管他们怎么跟你讲，比起回应每年的审计要求，高回报都会让你的所有投资人高兴得多。”他当时有点明白了。但是，别人告诉他这件事真的重要，他一定要做。他做了，他就感觉良好，尽管其他重要的事情全都没有做，比如，你知道的，获取用户，赚取收入。

获取用户和赚取收入的难处是，那意味着你要把时间用来开发产品，与用户交流，而且隐含着你不应该去做其他事的意思。当然，这话也不全对，因为有些事——我们刚刚就提到过，比如员工薪酬结构——确实也重要。但也有各种看似重要，但你不能去做的事，比如回应投资者的审计要求。

埃拉德：听起来你好像已经回答了问题，但我要再问一遍：在公司扩张期，你认为CEO应该对哪些事保持关注？管某些事。你没有足够的时间把每一件事都干好。在现实中，这意味着有些急事你不要去管。习惯这一点要花很长时间，很难。

埃拉德：能否举几个例子，你认为哪些事常常是急事，但未必需要你投入时间，如果你正处于疯狂扩张期，只求其他方面不出岔子的话？

萨姆：我刚刚见过一个疯狂的例子。那是YC投资的公司的一位创始人，公司情况不太好。我跟他谈公司发展怎么不顺利，他说自己犯的错误之一就是他有74个投资人。但他其实挺自豪的，因为他回应了74个投资人中的每一个人提出的年度审计要求。投资人告诉他，立即回应的CEO只有那么几个，他算一个。他真的以此为荣。然后我说：“你看，这是疯子才干的事。你的公司危险了。你做成了一件无关紧要的小事，但同时你的公司办得并不好，你还觉得怪不错的。不管他们怎么跟你讲，比起回应每年的审计要求，高回报都会让你的所有投资人高兴得多。”他当时有点明白了。但是，别人告诉他这件事真的重要，他一定要做。他做了，他就感觉良好，尽管其他重要的事情全都没有做，比如，你知道的，获取用户，赚取收入。

获取用户和赚取收入的难处是，那意味着你要把时间用来开发产品，与用户交流，而且隐含着你不应该去做其他事的意思。当然，这话也不全对，因为有些事——我们刚刚就提到过，比如员工薪酬结构——确实也重要。但也有各种看似重要，但你不能去做的事，比如回应投资者的审计要求。

埃拉德：听起来你好像已经回答了问题，但我要再问一遍：在公司扩张期，你认为CEO应该对哪些事保持关注？萨姆：CEO与产品脱离通常是坏事，而处在扩张期的公司或多或少会有这样的情况。许多CEO说：“我要把全部时间都用来思考战略。我实在厌倦管人了。”因为管人是苦差事。于是，许多CEO尝试采取这样的结构：招一名COO（这是个好主意），然后再也不参加高管团队的会议了（这是个很坏的主意）。

埃拉德：你提到了与产品脱离。你认为这与创始团队有多大关系？你觉得由更大的领导团队，而不是CEO一个人来全权推动公司发展，或者负主要责任会怎么样？

萨姆：团队里有多名强势创始人各管一摊，这种例子有很多。我确实认为那样行得通。重点是要知道谁在做什么，而且要明晰。但我认为，多人分担职责的做法确实行得通。

埃拉德：你认为在经济衰退期，或者只是公司状况不佳的时候，CEO的角色以及CEO应该关注的地方会有什么变化？

萨姆：总体来说，另一件CEO不应该忽视的事情是：他们是在做生意。到了某个点，他们必须有回报和盈利。人们总是说CEO的职责是不要把钱花光，他们通常指的是融资。但还有另一个方法，赢利。因此，我认为如果公司状况不佳或者大环境确实恶劣，那么赢利对CEO的紧迫程度就会大大提高——他们真的应该全天关注这件事。当然，他们在任何时候都不应该忽视公司的财务状况和现金流。

埃拉德：在董事会管理和沟通方面，CEO最重要的角色是什么？

萨姆：我认为最重要的一点是，董事会讨厌意外。董事会讨厌一种感觉：你在试图隐藏坏消息。为保险起见，你宁肯与董事会过度沟萨姆：CEO与产品脱离通常是坏事，而处在扩张期的公司或多或少会有这样的情况。许多CEO说：“我要把全部时间都用来思考战略。我实在厌倦管人了。”因为管人是苦差事。于是，许多CEO尝试采取这样的结构：招一名COO（这是个好主意），然后再也不参加高管团队的会议了（这是个很坏的主意）。

埃拉德：你提到了与产品脱离。你认为这与创始团队有多大关系？你觉得由更大的领导团队，而不是CEO一个人来全权推动公司发展，或者负主要责任会怎么样？

萨姆：团队里有多名强势创始人各管一摊，这种例子有很多。我确实认为那样行得通。重点是要知道谁在做什么，而且要明晰。但我认为，多人分担职责的做法确实行得通。

埃拉德：你认为在经济衰退期，或者只是公司状况不佳的时候，CEO的角色以及CEO应该关注的地方会有什么变化？

萨姆：总体来说，另一件CEO不应该忽视的事情是：他们是在做生意。到了某个点，他们必须有回报和盈利。人们总是说CEO的职责是不要把钱花光，他们通常指的是融资。但还有另一个方法，赢利。因此，我认为如果公司状况不佳或者大环境确实恶劣，那么赢利对CEO的紧迫程度就会大大提高——他们真的应该全天关注这件事。当然，他们在任何时候都不应该忽视公司的财务状况和现金流。

埃拉德：在董事会管理和沟通方面，CEO最重要的角色是什么？

萨姆：我认为最重要的一点是，董事会讨厌意外。董事会讨厌一种感觉：你在试图隐藏坏消息。为保险起见，你宁肯与董事会过度沟