这种合理性主要表现为以下三点：

1.人的感受往往取决于人与人之间的比较，而参照系通常是身边最近的人。比如，一个乞丐会嫉妒旁边比他要到更多钱的乞丐，而不会嫉妒英国女王，尽管女王比旁边的乞丐有钱多了。同理，公司里的友军容易相互比较，公司外的竞争对手离得远，暂时可以“视而不见”。

2.人容易把小概率的负面事件在心理感受层面放大。在一定程度上，保险公司销售产品的原理就是放大小概率的负面事件在潜在客户心理上的感受。公司内部的友军，其实可以相互借力，但天性使然，人们往往容易将注意力聚焦到潜在的冲突上。尽管这些冲突本身可能不大，但被放大后的心理感受却会导致我们采取很多防御性的行为选择。

3.人们在认知上的“惰性”，可能会扩大友军之间知识与资源的交集，从而增大发生冲突的概率。大部分人倾向于选择容易走的路，获取公司内部友军的行业知识、客户及候选人资源：处理好了，这是相互借力；处理不好，则容易提高冲突的发生概率。

一家猎头公司，如果不能有效解决好“友军难容”的问题，会从内部制约组织成长的可能性，这是巨大的遗憾。随着客户需求的多样化、跨界化，单纯地从分工规则的细化上去解决“友军难容”的难题，会越来越乏力，甚至有时会适得其反。从分工规则、协同机制、公司文化、同事间友谊等多个维度共同入手，尽管显得复杂些，但往往能实现更长远的发展。这种合理性主要表现为以下三点：

1.人的感受往往取决于人与人之间的比较，而参照系通常是身边最近的人。比如，一个乞丐会嫉妒旁边比他要到更多钱的乞丐，而不会嫉妒英国女王，尽管女王比旁边的乞丐有钱多了。同理，公司里的友军容易相互比较，公司外的竞争对手离得远，暂时可以“视而不见”。

2.人容易把小概率的负面事件在心理感受层面放大。在一定程度上，保险公司销售产品的原理就是放大小概率的负面事件在潜在客户心理上的感受。公司内部的友军，其实可以相互借力，但天性使然，人们往往容易将注意力聚焦到潜在的冲突上。尽管这些冲突本身可能不大，但被放大后的心理感受却会导致我们采取很多防御性的行为选择。

3.人们在认知上的“惰性”，可能会扩大友军之间知识与资源的交集，从而增大发生冲突的概率。大部分人倾向于选择容易走的路，获取公司内部友军的行业知识、客户及候选人资源：处理好了，这是相互借力；处理不好，则容易提高冲突的发生概率。

一家猎头公司，如果不能有效解决好“友军难容”的问题，会从内部制约组织成长的可能性，这是巨大的遗憾。随着客户需求的多样化、跨界化，单纯地从分工规则的细化上去解决“友军难容”的难题，会越来越乏力，甚至有时会适得其反。从分工规则、协同机制、公司文化、同事间友谊等多个维度共同入手，尽管显得复杂些，但往往能实现更长远的发展。第三座“大山”：易分难长

猎头业务是一项很容易从内部分裂的生意。不断分裂的基本逻辑为：猎头业务大体上是关系型生意，生意容易跟人走；就人性而言，在通过群体努力才能达成的结果中，每个人都会有放大个人贡献比例的倾向，进而在利益分配中觉得自己吃亏了；猎头业务的排他性较低，同时有结果才付费的做法越来越普遍，在多家猎头服务商的竞争中客户也能短期获益，这些因素极大地降低了新创猎头公司的获客难度；有经验的顾问从前一家公司带走高质量的资源，低成本运作，前期往往获利快且利润丰厚……

“能带走生意+觉得不公+启动难度低+获利快且高”，这几个因素交织在一起，使猎头公司不断分裂的内在动力很难改变。

全球很多顶级的猎头公司也是在这样的分裂中产生的：宝鼎（Boyde），海德思哲（Hedrick ＆ Struggle），史宾沙（Specer Stuart），安立国际（Amrop Iteratioal）……这几家大名鼎鼎的公司据说都前后发源于博思艾伦（Booz Alle Hamilto）；浩华国际（Ward Howell）从麦肯锡剥离；亿康先达（Ego Zehder）的创始人Ego Zehder曾经是史宾沙的顾问；光辉国际（Kor Ferry）的创始人Lester Kor和Richard Ferry曾经就职于毕马威（KPMG）的猎头部门；罗盛咨询（Russell Reyolds）的创始人Russell Reyolds曾经就职于普华永道（PWC）的猎头部门；华德士（Robert Walters）的创立者Robert Walters曾经就职于米高蒲志……

很多在中国市场上活跃的猎头公司如伯乐、CGP、CGL、科锐、第三座“大山”：易分难长

猎头业务是一项很容易从内部分裂的生意。不断分裂的基本逻辑为：猎头业务大体上是关系型生意，生意容易跟人走；就人性而言，在通过群体努力才能达成的结果中，每个人都会有放大个人贡献比例的倾向，进而在利益分配中觉得自己吃亏了；猎头业务的排他性较低，同时有结果才付费的做法越来越普遍，在多家猎头服务商的竞争中客户也能短期获益，这些因素极大地降低了新创猎头公司的获客难度；有经验的顾问从前一家公司带走高质量的资源，低成本运作，前期往往获利快且利润丰厚……

“能带走生意+觉得不公+启动难度低+获利快且高”，这几个因素交织在一起，使猎头公司不断分裂的内在动力很难改变。

全球很多顶级的猎头公司也是在这样的分裂中产生的：宝鼎（Boyde），海德思哲（Hedrick ＆ Struggle），史宾沙（Specer Stuart），安立国际（Amrop Iteratioal）……这几家大名鼎鼎的公司据说都前后发源于博思艾伦（Booz Alle Hamilto）；浩华国际（Ward Howell）从麦肯锡剥离；亿康先达（Ego Zehder）的创始人Ego Zehder曾经是史宾沙的顾问；光辉国际（Kor Ferry）的创始人Lester Kor和Richard Ferry曾经就职于毕马威（KPMG）的猎头部门；罗盛咨询（Russell Reyolds）的创始人Russell Reyolds曾经就职于普华永道（PWC）的猎头部门；华德士（Robert Walters）的创立者Robert Walters曾经就职于米高蒲志……

很多在中国市场上活跃的猎头公司如伯乐、CGP、CGL、科锐、MaGo等，包括FMC本身，其创始人以前都曾就职于其他公司。而且曾在这些公司就职过的顾问，现在也有很多都在独立创业。

从国外到国内，从过去到现在，从高端到中低端，猎头公司在持续的裂变中发展。如无意外，将来的情形也会如此。

分裂出去的新公司也许刚开始的业绩增长很快，但除极少数优秀的范例外，大部分公司却很难持续成长。很多时候，情况往往是：猎头顾问们分裂出去之后，发现在原公司令自己痛心疾首的问题，那些原来的老板解决不了的问题，到了新公司后同样解决不了，于是新的公司几年之后再次分裂。同样的故事，不断循环上演。据估计，英国伦敦地区的猎头公司有上万家，中国猎头行业肯定也有上万家公司，如此庞大的公司数量是猎头公司“易分难长”最有力的注解。尽管“易分难长”是现实中真实存在的趋势，但显然不是猎头组织的出路所在。

我曾经调侃说：“做猎头公司的老板是天下最郁闷的事。”郁闷的核心原因，就是猎头组织很容易分裂。在不断的组织塌方中，猎头公司发展组织的难度极大。多次轮回之后，猎头创业者的创业热情会逐步枯竭。

猎头行业在中国已经有超过30年的发展。对单个顾问而言，如何从新手成长为一个高绩效的百万顾问，已经有非常多的实践及较为透彻的总结，但对于如何翻越上述的三座“大山”，大家都还在努力探索中。从这个角度来说，对未来的猎头组织而言，能够有效翻越这三座“大山”的公司，肯定会前行得更远。MaGo等，包括FMC本身，其创始人以前都曾就职于其他公司。而且曾在这些公司就职过的顾问，现在也有很多都在独立创业。

从国外到国内，从过去到现在，从高端到中低端，猎头公司在持续的裂变中发展。如无意外，将来的情形也会如此。

分裂出去的新公司也许刚开始的业绩增长很快，但除极少数优秀的范例外，大部分公司却很难持续成长。很多时候，情况往往是：猎头顾问们分裂出去之后，发现在原公司令自己痛心疾首的问题，那些原来的老板解决不了的问题，到了新公司后同样解决不了，于是新的公司几年之后再次分裂。同样的故事，不断循环上演。据估计，英国伦敦地区的猎头公司有上万家，中国猎头行业肯定也有上万家公司，如此庞大的公司数量是猎头公司“易分难长”最有力的注解。尽管“易分难长”是现实中真实存在的趋势，但显然不是猎头组织的出路所在。

我曾经调侃说：“做猎头公司的老板是天下最郁闷的事。”郁闷的核心原因，就是猎头组织很容易分裂。在不断的组织塌方中，猎头公司发展组织的难度极大。多次轮回之后，猎头创业者的创业热情会逐步枯竭。

猎头行业在中国已经有超过30年的发展。对单个顾问而言，如何从新手成长为一个高绩效的百万顾问，已经有非常多的实践及较为透彻的总结，但对于如何翻越上述的三座“大山”，大家都还在努力探索中。从这个角度来说，对未来的猎头组织而言，能够有效翻越这三座“大山”的公司，肯定会前行得更远。猎头组织很难绕过的六大挑战

在我从事猎头行业的20多年里，经历过很多次“跨界打劫”式的行业挑战。比如，2004年前程无忧在纳斯达克上市，让人感受互联网招聘可能会颠覆传统猎头；移动互联网兴起后，2013年人人猎头采用“众包招聘”，让每个人都可以成为猎头，虽然其注入巨资，准备颠覆传统猎头，但结果2015年就破产了；之后，拉勾网CEO马德龙说“拉勾要走猎头的路，让猎头无路可走”，最后拉勾却投入传统招聘网站前程无忧的怀抱中；创新的猎头平台（如猎聘、猎上、猎萌等）吸引了很多猎头在平台上做单，但离颠覆传统的猎头还很遥远；很多猎头服务需求量较大的客户自建猎头团队，给传统猎头公司带来了很大的冲击；最近两年，“互联网+大数据+AI科技”给传统猎头行业注入了很多新元素，但却远远没有达到“颠覆”的程度……

我也多次听说过某些“专家”的类似建议：猎头公司可以借鉴律师事务所、会计师事务所、房产中介的商业模式来发展壮大。但实践证明，这些建议都似是而非（具体分析可以参考《中高端猎头能否像会计师事务所、律师事务所及房产中介那样发展？》一文）。

中高端猎头业务的三个核心要素——客户需求、候选人需求及猎头组织很难绕过的六大挑战

在我从事猎头行业的20多年里，经历过很多次“跨界打劫”式的行业挑战。比如，2004年前程无忧在纳斯达克上市，让人感受互联网招聘可能会颠覆传统猎头；移动互联网兴起后，2013年人人猎头采用“众包招聘”，让每个人都可以成为猎头，虽然其注入巨资，准备颠覆传统猎头，但结果2015年就破产了；之后，拉勾网CEO马德龙说“拉勾要走猎头的路，让猎头无路可走”，最后拉勾却投入传统招聘网站前程无忧的怀抱中；创新的猎头平台（如猎聘、猎上、猎萌等）吸引了很多猎头在平台上做单，但离颠覆传统的猎头还很遥远；很多猎头服务需求量较大的客户自建猎头团队，给传统猎头公司带来了很大的冲击；最近两年，“互联网+大数据+AI科技”给传统猎头行业注入了很多新元素，但却远远没有达到“颠覆”的程度……

我也多次听说过某些“专家”的类似建议：猎头公司可以借鉴律师事务所、会计师事务所、房产中介的商业模式来发展壮大。但实践证明，这些建议都似是而非（具体分析可以参考《中高端猎头能否像会计师事务所、律师事务所及房产中介那样发展？》一文）。

中高端猎头业务的三个核心要素——客户需求、候选人需求及匹配两端需求的猎头顾问——彼此之间的互动机制非常具有猎头行业的特殊性。而承载猎头业务的猎头组织，自然会面临这些特殊性带来的种种挑战。深刻理解这些挑战，可能是猎头组织创新的前提。

基于本人的实践、观察与研究，我总结了以下六个猎头组织很难绕过的挑战。

挑战一：内在的动力会使传统猎头组织持续分裂

猎头行业的发展史，大体上就是猎头公司不断裂变的历史。不论国内还是国外，不论大公司还是小公司，皆是如此。驱动这种裂变的内在动力包括两点：人性与资源控制格局。

猎头公司的核心能力在于：对客户及候选人的知识与关系的掌握，以及匹配客户与候选人的技能。这些知识、关系、技能与顾问而非公司更紧密，生意自然也就跟着顾问走，而不是跟着公司走。由于人的天性及受限的感知能力，在通过群体努力达成的结果中，人往往会倾向于夸大自己的贡献比例。当有能力的顾问觉得分配不均、自己吃亏了，而自己又能轻松带走客户与生意时，加入出价更高的公司或出走创业就成了最自然的选择。

只要这样的人性与资源控制格局存在，分裂就还会源源不断地持续下去。

挑战二：流程化与标准化未必是出路

人的天性难以改变，很多猎头公司的老板尝试改变资源控制格局。其中最多的尝试可能就是如何把猎头业务流程化、标准化，减少匹配两端需求的猎头顾问——彼此之间的互动机制非常具有猎头行业的特殊性。而承载猎头业务的猎头组织，自然会面临这些特殊性带来的种种挑战。深刻理解这些挑战，可能是猎头组织创新的前提。

基于本人的实践、观察与研究，我总结了以下六个猎头组织很难绕过的挑战。

挑战一：内在的动力会使传统猎头组织持续分裂

猎头行业的发展史，大体上就是猎头公司不断裂变的历史。不论国内还是国外，不论大公司还是小公司，皆是如此。驱动这种裂变的内在动力包括两点：人性与资源控制格局。

猎头公司的核心能力在于：对客户及候选人的知识与关系的掌握，以及匹配客户与候选人的技能。这些知识、关系、技能与顾问而非公司更紧密，生意自然也就跟着顾问走，而不是跟着公司走。由于人的天性及受限的感知能力，在通过群体努力达成的结果中，人往往会倾向于夸大自己的贡献比例。当有能力的顾问觉得分配不均、自己吃亏了，而自己又能轻松带走客户与生意时，加入出价更高的公司或出走创业就成了最自然的选择。

只要这样的人性与资源控制格局存在，分裂就还会源源不断地持续下去。

挑战二：流程化与标准化未必是出路

人的天性难以改变，很多猎头公司的老板尝试改变资源控制格局。其中最多的尝试可能就是如何把猎头业务流程化、标准化，减少