表11-4 资料清单示例

外部资料的价值在于快速了解行业和业务，能够在诊断时跳出管理视角，从企业经营和发展的逻辑思考如何配套管理手段，推动组织变革。内部资料的价值在于组织全景扫描，就像“组织病历卡”一样，快速了解模块运行全貌。

3.访谈法

诊断是为了快速、深刻、全面了解组织，所以首先要掌握足够多的信息，问卷调查和资料梳理有利于掌握书面的信息，但员工的真实感受还是需要面对面的沟通。

访谈前，要准备好访谈提纲。设计访谈提纲，要在结构化认知背景下提出访谈维度，这有利于快速了解信息。针对要调研的内容，设计差异化的访谈提纲，针对不同部门、不同层级的员工的访谈提纲也表11-4 资料清单示例

外部资料的价值在于快速了解行业和业务，能够在诊断时跳出管理视角，从企业经营和发展的逻辑思考如何配套管理手段，推动组织变革。内部资料的价值在于组织全景扫描，就像“组织病历卡”一样，快速了解模块运行全貌。

3.访谈法

诊断是为了快速、深刻、全面了解组织，所以首先要掌握足够多的信息，问卷调查和资料梳理有利于掌握书面的信息，但员工的真实感受还是需要面对面的沟通。

访谈前，要准备好访谈提纲。设计访谈提纲，要在结构化认知背景下提出访谈维度，这有利于快速了解信息。针对要调研的内容，设计差异化的访谈提纲，针对不同部门、不同层级的员工的访谈提纲也应有所差异。访谈提纲示例见表11-5。

表11-5 访谈提纲示例

访谈时，务必让被访者打开心扉，畅所欲言，所以在访谈人员、访谈环境、访谈环节、访谈技巧方面要格外注意。一个合格的访谈者，应该是一流的交流和沟通大师，能够让不愿意沟通的对象知无不言，能够让心存芥蒂的对象言无不尽。

访谈时，尽量不要录音，做好文字记录，同时不应让被访者签字。访谈信息要采取无记名方式编码，整理后进行信息抽取，以备后续发现问题、提出解决方案时使用。应有所差异。访谈提纲示例见表11-5。

表11-5 访谈提纲示例

访谈时，务必让被访者打开心扉，畅所欲言，所以在访谈人员、访谈环境、访谈环节、访谈技巧方面要格外注意。一个合格的访谈者，应该是一流的交流和沟通大师，能够让不愿意沟通的对象知无不言，能够让心存芥蒂的对象言无不尽。

访谈时，尽量不要录音，做好文字记录，同时不应让被访者签字。访谈信息要采取无记名方式编码，整理后进行信息抽取，以备后续发现问题、提出解决方案时使用。访谈后要及时进行信息整理，从有价值的访谈中能够捕捉到很多问卷调查得不到的真实想法。

4.专家会议法

专家会议法也称专家座谈法，是指由拥有较丰富知识和经验的人员组成专家小组进行座谈讨论，互相启发，集思广益，最终形成结果的方法。

在进行组织诊断时，专家会议有三种组织方式：头脑风暴法、交锋式会议法、混合式会议法。头脑风暴法鼓励专家独立、任意发表意见，没有批评或评论，以激发创造性思维。交锋式会议法需要围绕一个主题，与会人员各自发表意见，充分讨论后达成共识。企业在进行组织诊断时，一般将两种方式相结合。

以专家会议法开展组织诊断时，要提前将通过问卷调查、资料梳理、访谈获得的信息交给专家，以便其深入探讨和交流。

专家又有内部专家和外部专家之分，根据讨论议题，可组织多次会议研讨，直至形成诊断观点。

四、诊断五部曲之三：过程把控

在诊断过程中，要做好项目计划，做好过程把控。过程把控一般采取项目管理的方式。

项目管理一般要关注以下方面。访谈后要及时进行信息整理，从有价值的访谈中能够捕捉到很多问卷调查得不到的真实想法。

4.专家会议法

专家会议法也称专家座谈法，是指由拥有较丰富知识和经验的人员组成专家小组进行座谈讨论，互相启发，集思广益，最终形成结果的方法。

在进行组织诊断时，专家会议有三种组织方式：头脑风暴法、交锋式会议法、混合式会议法。头脑风暴法鼓励专家独立、任意发表意见，没有批评或评论，以激发创造性思维。交锋式会议法需要围绕一个主题，与会人员各自发表意见，充分讨论后达成共识。企业在进行组织诊断时，一般将两种方式相结合。

以专家会议法开展组织诊断时，要提前将通过问卷调查、资料梳理、访谈获得的信息交给专家，以便其深入探讨和交流。

专家又有内部专家和外部专家之分，根据讨论议题，可组织多次会议研讨，直至形成诊断观点。

四、诊断五部曲之三：过程把控

在诊断过程中，要做好项目计划，做好过程把控。过程把控一般采取项目管理的方式。

项目管理一般要关注以下方面。●项目组成员：要明确诊断项目的名称、赞助人、项目经理及成员。除了格外关注项目赞助人和项目经理，还要明确项目组成员的职责、参与时间、工作量以及主管领导的授权等。

●项目任务书：任务书要明确项目背景与目的，在此基础上提出项目目标，制定项目里程碑计划。为了激励和约束项目组成员，还要有明确的项目标准，同时明确项目主要利益相关者。

●项目WBS表：将诊断项目分解为工作任务、工作活动，并明确责任人。

●项目进度计划表：利用甘特图编制项目进度表，一般按周和天编制，将责任人和关键里程碑同时在进度表中标明。

●项目风险管理表：针对项目运行中的风险提前做好预判，并针对高风险、中风险、低风险制定相应的风险响应计划，明确相应的责任人，以备不时之需。

●项目沟通计划表：制定具体的项目沟通计划，明确利益相关者、沟通所需信息、频率、方法、责任人等。

●项目会议纪要：形成明确的项目会议纪要体系，包括会议时间、地点、参与人等基本信息，同时包括会议目标、发放材料、发言记录、会议决议、会议纪要发放范围等内容。

●项目状态报告表：明确项目任务，以及本周期内项目主要活动、下一个汇报周期内的活动计划、活动中的问题及求助计划等。●项目组成员：要明确诊断项目的名称、赞助人、项目经理及成员。除了格外关注项目赞助人和项目经理，还要明确项目组成员的职责、参与时间、工作量以及主管领导的授权等。

●项目任务书：任务书要明确项目背景与目的，在此基础上提出项目目标，制定项目里程碑计划。为了激励和约束项目组成员，还要有明确的项目标准，同时明确项目主要利益相关者。

●项目WBS表：将诊断项目分解为工作任务、工作活动，并明确责任人。

●项目进度计划表：利用甘特图编制项目进度表，一般按周和天编制，将责任人和关键里程碑同时在进度表中标明。

●项目风险管理表：针对项目运行中的风险提前做好预判，并针对高风险、中风险、低风险制定相应的风险响应计划，明确相应的责任人，以备不时之需。

●项目沟通计划表：制定具体的项目沟通计划，明确利益相关者、沟通所需信息、频率、方法、责任人等。

●项目会议纪要：形成明确的项目会议纪要体系，包括会议时间、地点、参与人等基本信息，同时包括会议目标、发放材料、发言记录、会议决议、会议纪要发放范围等内容。

●项目状态报告表：明确项目任务，以及本周期内项目主要活动、下一个汇报周期内的活动计划、活动中的问题及求助计划等。●项目变更管理表：项目推进过程中可能会出现变化，项目的变更记录中应包括请求变更的信息、影响分析、变更审批结果等要点。

●项目总结表：项目完成后，要编制项目总结表，包括时间、成本、交付结果等维度的总结，同时包括项目经验和教训的总结，便于后续提升项目管理水平。

做好项目管理，就做好了组织诊断的项目把控。

五、诊断五部曲之四：形成报告

诊断之后要形成诊断报告，并将诊断报告提交由高管组成的委员会进行讨论，如果诊断报告得到认可，还需要进一步提出组织变革方案。

一份好的诊断报告要具备结构合理、逻辑清晰、观点明确、论据充实等特征。

诊断报告既要有全科诊断，也要有局部扫描。可以参考战略空间、资本、技术、品牌、客户需求、价值生态、组织、文化、人才、业务模式等整体性要素，细化各模块，例如人力资源模块可细化为组织结构、岗位、薪酬、绩效、招聘、培训、领导力、文化等不同模块。

ODer进行组织诊断的目的就是让高管层快速了解企业发展现状，思考如何推动下一步的变革，所以诊断报告逻辑要清晰，观点要明确，论据要充实。●项目变更管理表：项目推进过程中可能会出现变化，项目的变更记录中应包括请求变更的信息、影响分析、变更审批结果等要点。

●项目总结表：项目完成后，要编制项目总结表，包括时间、成本、交付结果等维度的总结，同时包括项目经验和教训的总结，便于后续提升项目管理水平。

做好项目管理，就做好了组织诊断的项目把控。

五、诊断五部曲之四：形成报告

诊断之后要形成诊断报告，并将诊断报告提交由高管组成的委员会进行讨论，如果诊断报告得到认可，还需要进一步提出组织变革方案。

一份好的诊断报告要具备结构合理、逻辑清晰、观点明确、论据充实等特征。

诊断报告既要有全科诊断，也要有局部扫描。可以参考战略空间、资本、技术、品牌、客户需求、价值生态、组织、文化、人才、业务模式等整体性要素，细化各模块，例如人力资源模块可细化为组织结构、岗位、薪酬、绩效、招聘、培训、领导力、文化等不同模块。

ODer进行组织诊断的目的就是让高管层快速了解企业发展现状，思考如何推动下一步的变革，所以诊断报告逻辑要清晰，观点要明确，论据要充实。