步步高拥有百货和超市两大事业群，两个事业群的客户群体不同。步步高超市业务以快捷为主，百货业务以客户体验为主。步步高通过基于数字化技术的增强智能体验、优化在线渠道、客户画像精准营销三个路径来实现技术驱动业务创新。

（1）客户获取与经营的闭环

运营的关键是两条线：获客和经营。步步高的数字运营体系，围绕着用户的运营这个重心，以顾客为中心，融合数字技术形成客户获取与客户经营闭环。抓好这两条线，让客户群不断壮大，提高客户成长转化率，以此来保证毛利的提高。零售行业是个薄利行业，提高企业毛利，就是要在这个闭环里面多下功夫。具体工作是针对性活动设计（目的）、分析人群相关性（精准）、交易简便个性化、提供更多价值（权益/服务）、了解顾客喜好（消费偏好）、赢得顾客信任和主动传播。

（2）客流数据分析建模

传统零售的数据是基于交易客流，基本等同于俗称的会员。商超里面的客流分为交易客流、饭店客流、进店客流、到达客流、潜在客流，最容易获取的是交易客流，企业现有的CRM系统或者收银系统基本都能涵盖这部分客流。但现行的、基于CRM和收银系统的客流管理模式有两个管理上的缺陷：一是普遍重视客户的消费能力，而忽视传播与分享能力，也无法量化客户的传播与分享能力；二是高度重视新用户的数量积累，而忽视后期的长期服务和维护，靠利益刺激，吸引促销客户而非忠诚客户。步步高的认知是：到店即是会员，得顾步步高拥有百货和超市两大事业群，两个事业群的客户群体不同。步步高超市业务以快捷为主，百货业务以客户体验为主。步步高通过基于数字化技术的增强智能体验、优化在线渠道、客户画像精准营销三个路径来实现技术驱动业务创新。

（1）客户获取与经营的闭环

运营的关键是两条线：获客和经营。步步高的数字运营体系，围绕着用户的运营这个重心，以顾客为中心，融合数字技术形成客户获取与客户经营闭环。抓好这两条线，让客户群不断壮大，提高客户成长转化率，以此来保证毛利的提高。零售行业是个薄利行业，提高企业毛利，就是要在这个闭环里面多下功夫。具体工作是针对性活动设计（目的）、分析人群相关性（精准）、交易简便个性化、提供更多价值（权益/服务）、了解顾客喜好（消费偏好）、赢得顾客信任和主动传播。

（2）客流数据分析建模

传统零售的数据是基于交易客流，基本等同于俗称的会员。商超里面的客流分为交易客流、饭店客流、进店客流、到达客流、潜在客流，最容易获取的是交易客流，企业现有的CRM系统或者收银系统基本都能涵盖这部分客流。但现行的、基于CRM和收银系统的客流管理模式有两个管理上的缺陷：一是普遍重视客户的消费能力，而忽视传播与分享能力，也无法量化客户的传播与分享能力；二是高度重视新用户的数量积累，而忽视后期的长期服务和维护，靠利益刺激，吸引促销客户而非忠诚客户。步步高的认知是：到店即是会员，得顾客数据者得天下，这就要建立一整套的全顾客、全消费行为管理的客流分析系统。

（3）身份识别

顾客到店，不同级别的会员消费不同，给企业带来的效益也有较大差别。如何提前区分会员等级，而不是在收银的时候强制出示会员卡来事后统计？步步高的做法是针对以不同渠道、不同方式获取的顾客有统一的ID和ID映射图谱方案，能够在具体的场景中识别顾客。步步高用WiFi探针、手机号、微信号、支付宝ID、人脸识别等来实现这一目标。只要有了顾客ID，那么客户就成了广义的会员，把这些有身份信息的会员管理起来，就可以在不同的场景中预判用户行为，在顾客离店之前便进行适当的会员关怀和消费引导。

（4）客流分析系统

步步高客流分析系统的升级，其战略目标是获取全顾客、全消费行为数据。传统的客流分析系统，主要是人工统计、红外感应、视频检测，采集到的主要是进店客流、POS等销售数据，能做的工作有限，步步高现在要做的是强化管理，努力提高顾客转化率。步步高升级后的客流分析系统，重点是对到达客流、车流数据、顾客运动轨迹、WiFi探针等做进一步挖掘。通过识别、数据采集以及分析技术，步步高得以丰富会员画像从而做精准的会员成长关怀和管理，提高客单附加值，提高会员活跃度，甚至从周边商圈来吸引潜在客流并最终将其转化为忠诚会员。客数据者得天下，这就要建立一整套的全顾客、全消费行为管理的客流分析系统。

（3）身份识别

顾客到店，不同级别的会员消费不同，给企业带来的效益也有较大差别。如何提前区分会员等级，而不是在收银的时候强制出示会员卡来事后统计？步步高的做法是针对以不同渠道、不同方式获取的顾客有统一的ID和ID映射图谱方案，能够在具体的场景中识别顾客。步步高用WiFi探针、手机号、微信号、支付宝ID、人脸识别等来实现这一目标。只要有了顾客ID，那么客户就成了广义的会员，把这些有身份信息的会员管理起来，就可以在不同的场景中预判用户行为，在顾客离店之前便进行适当的会员关怀和消费引导。

（4）客流分析系统

步步高客流分析系统的升级，其战略目标是获取全顾客、全消费行为数据。传统的客流分析系统，主要是人工统计、红外感应、视频检测，采集到的主要是进店客流、POS等销售数据，能做的工作有限，步步高现在要做的是强化管理，努力提高顾客转化率。步步高升级后的客流分析系统，重点是对到达客流、车流数据、顾客运动轨迹、WiFi探针等做进一步挖掘。通过识别、数据采集以及分析技术，步步高得以丰富会员画像从而做精准的会员成长关怀和管理，提高客单附加值，提高会员活跃度，甚至从周边商圈来吸引潜在客流并最终将其转化为忠诚会员。第三节

组织进化

未来社会是一个快速变化的社会，客户需求也是个性化、碎片化的。要支持快速响应客户的个性化需求，要求企业的组织形态去中心化和人性化。另外，企业也需要保持统一的品牌认知、规模化效率和业务安全，这要求企业的组织形态中心化和自动化（标准化）。这两组矛盾要想平衡好，则企业的组织形态需生态化。

企业完成了数字化重塑后，就有了很强的连接、流量和孵化能力的支持，平台中的利益相关方可以实现自主管理。传统企业中管理层的存在是作为代理人，传达客户的声音。如果在平台中，员工可以直接与客户对话，可以直接了解客户的诉求，管理层作为“信息中介”的作用就不再需要。这样，企业的组织形态就将变成网络状和零管理层，如图7.7所示。第三节

组织进化

未来社会是一个快速变化的社会，客户需求也是个性化、碎片化的。要支持快速响应客户的个性化需求，要求企业的组织形态去中心化和人性化。另外，企业也需要保持统一的品牌认知、规模化效率和业务安全，这要求企业的组织形态中心化和自动化（标准化）。这两组矛盾要想平衡好，则企业的组织形态需生态化。

企业完成了数字化重塑后，就有了很强的连接、流量和孵化能力的支持，平台中的利益相关方可以实现自主管理。传统企业中管理层的存在是作为代理人，传达客户的声音。如果在平台中，员工可以直接与客户对话，可以直接了解客户的诉求，管理层作为“信息中介”的作用就不再需要。这样，企业的组织形态就将变成网络状和零管理层，如图7.7所示。图7.7　组织中的“去中介”和扁平化

网络状的组织结构中，技术、工程、制造、服务等各个角色都直接与客户连接和沟通，仅围绕客户需求来开展工作，客户是否满意成了评价他们工作质量的唯一指标。

在这种组织结构中，不再需要管理，员工在满足客户需要的同时进行自主管理。以自计划、自组织、自适应、自激励为核心内容的自主管理将成为未来企业的主流领导模式。以海尔公司为例，借助数字化企业重塑，海尔公司正在成为一个“创客”平台，而广大员工则变成了自主管理的“创客”或“创业小微”。海尔公司的“创客”平台就像为广大“创客”提供创业所需的土壤、水和空气，“创客”在这片土地充分发挥个人的积极性和创造性。这样，整个海尔公司就变成了一个企业生态，而员工则是这个生态中自主管理的有机“生物”。

案例分析：海尔公司的“创客”平台和“创客”文化

张瑞敏先生认为，企业家精神也应该从熊彼特的“创造性破坏的图7.7　组织中的“去中介”和扁平化

网络状的组织结构中，技术、工程、制造、服务等各个角色都直接与客户连接和沟通，仅围绕客户需求来开展工作，客户是否满意成了评价他们工作质量的唯一指标。

在这种组织结构中，不再需要管理，员工在满足客户需要的同时进行自主管理。以自计划、自组织、自适应、自激励为核心内容的自主管理将成为未来企业的主流领导模式。以海尔公司为例，借助数字化企业重塑，海尔公司正在成为一个“创客”平台，而广大员工则变成了自主管理的“创客”或“创业小微”。海尔公司的“创客”平台就像为广大“创客”提供创业所需的土壤、水和空气，“创客”在这片土地充分发挥个人的积极性和创造性。这样，整个海尔公司就变成了一个企业生态，而员工则是这个生态中自主管理的有机“生物”。

案例分析：海尔公司的“创客”平台和“创客”文化

张瑞敏先生认为，企业家精神也应该从熊彼特的“创造性破坏的精神”变成德鲁克“人人都是CEO”的精神，也就是要搭建人人都有机会成为创业家的平台。他首创了人单合一模式，打破企业层级，员工变成了可以自主创新创业的创客，海尔变成了创客平台，如图7.8所示。

如今，海尔平台上有200多个创业小微，它们在更多领域实践海尔创业33年积淀的创新精神。通过人单合一模式跨行业、跨文化的复制，在更广阔的范围打造了更多的创业家。

图7.8　海尔公司的“创客”平台和“创客”文化

科层制组织最大的特点就是整齐划一、指令一直执行到底，要求所有人都贯彻到位。而每个员工处在不同岗位、不同职位，薪酬往往与职级相关，所以并不关心用户需求。但是，互联网时代，用户个性化、市场碎片化，整齐划一的组织一定会被颠覆。所以，海尔的整个组织，从一个正三角、金字塔型变成了一个扁平化的结构。精神”变成德鲁克“人人都是CEO”的精神，也就是要搭建人人都有机会成为创业家的平台。他首创了人单合一模式，打破企业层级，员工变成了可以自主创新创业的创客，海尔变成了创客平台，如图7.8所示。

如今，海尔平台上有200多个创业小微，它们在更多领域实践海尔创业33年积淀的创新精神。通过人单合一模式跨行业、跨文化的复制，在更广阔的范围打造了更多的创业家。

图7.8　海尔公司的“创客”平台和“创客”文化

科层制组织最大的特点就是整齐划一、指令一直执行到底，要求所有人都贯彻到位。而每个员工处在不同岗位、不同职位，薪酬往往与职级相关，所以并不关心用户需求。但是，互联网时代，用户个性化、市场碎片化，整齐划一的组织一定会被颠覆。所以，海尔的整个组织，从一个正三角、金字塔型变成了一个扁平化的结构。