尽量保证这类物资的库存量。

B类物资是重要的库存，企业可以按照日常的方式进行管理和控制。

C类物资是不重要的库存，一般品种数量繁多，但价值不大，企业可以采用最简便的方法进行管理和控制，但需要监控该类物资的数量和质量，并及时清理不必要的库存。

总之，库存成本管控是企业降本增效的重要手段之一，如果企业能积极地从消除恶性库存、降低库存持有成本和实行“ABC库存管理法”的角度入手，不仅能降低企业的资金占有量，还能提升盈利空间。尽量保证这类物资的库存量。

B类物资是重要的库存，企业可以按照日常的方式进行管理和控制。

C类物资是不重要的库存，一般品种数量繁多，但价值不大，企业可以采用最简便的方法进行管理和控制，但需要监控该类物资的数量和质量，并及时清理不必要的库存。

总之，库存成本管控是企业降本增效的重要手段之一，如果企业能积极地从消除恶性库存、降低库存持有成本和实行“ABC库存管理法”的角度入手，不仅能降低企业的资金占有量，还能提升盈利空间。第五章

内部管控：如何防范经营和财务风险

内控制度是现代企业治理的重要手段，也是防止和防范内部舞弊的重要手段。CEO要做好全面内部控制，包括资金风险控制、采购业务风险控制、销售业务风险控制、工程业务风险控制、合同业务风险控制等，保障企业资产完整不受侵害，帮助企业实现经营目标。

1 企业风险的本质：风险≠危险

任何企业的经营发展都要承担风险，但风险≠危险。风险和危险是有本质区别的。

举一个例子。一个人去蹦极，因为可能有未知情况发生，所以蹦极人要承担一定的风险。如果未知情况不发生，那么就没有危险。相反，如果未知情况发生了，如蹦极过程中防护设施忽然出现了问题，此时风险就变成了危险。

同样，企业在经营、运转、发展的过程中也存在一定的风险，如债务风险、运作风险、操作风险、政策风险、市场风险等，如果采取第五章

内部管控：如何防范经营和财务风险

内控制度是现代企业治理的重要手段，也是防止和防范内部舞弊的重要手段。CEO要做好全面内部控制，包括资金风险控制、采购业务风险控制、销售业务风险控制、工程业务风险控制、合同业务风险控制等，保障企业资产完整不受侵害，帮助企业实现经营目标。

1 企业风险的本质：风险≠危险

任何企业的经营发展都要承担风险，但风险≠危险。风险和危险是有本质区别的。

举一个例子。一个人去蹦极，因为可能有未知情况发生，所以蹦极人要承担一定的风险。如果未知情况不发生，那么就没有危险。相反，如果未知情况发生了，如蹦极过程中防护设施忽然出现了问题，此时风险就变成了危险。

同样，企业在经营、运转、发展的过程中也存在一定的风险，如债务风险、运作风险、操作风险、政策风险、市场风险等，如果采取有效的办法对其加以控制，那么这些风险是可以规避的；相反，如果风险出现，且任由其发展，那么风险就会变成危险，给企业的发展带来困难甚至是毁灭性的打击。

企业风险又称经营风险，国务院国有资产监督管理委员会发布的《中央企业全面风险管理指引》中对企业风险的定义是：未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。从这个定义可以看出，企业发展中的不确定因素很多，企业风险的变动性很大，自然也就意味着机会与威胁并存。因为害怕承担风险错过难得的商业机会，进而错过重要的发展机遇，这对企业来说，未尝不是一种风险。

企业风险是难以避免的。每个企业在运营期间都有可能遭遇风险，甚至企业的各个环节都有可能遭遇风险，包括采购、生产、销售、计划、组织和决策等。这些风险主要源于外部环境的不确定性，而这种不确定性会影响企业决策。企业决策又会影响企业各方面的运营情况。企业要想发展，获得高收益率，就必须承担风险（不承担风险就不可能获得回报）。但是从某种程度上说，承担了风险也不一定就能得到回报。

如果从风险管理的角度出发，风险则是指可能对实现组织目标产生负面影响的事件或活动，包括战略性风险、市场风险、资信风险和操作风险。具体来说，战略性风险是指企业因战略实施错误而导致经济损失的风险；市场风险是指因市场价格和利率的波动而给企业带来的风险；资信风险是指企业的合作方因不能履行合约内容而使企业利益受到损失的风险；操作风险属于企业的内部风险，是指由于企业内部人员在操作过程中的人为错误等原因造成的经济损失。有效的办法对其加以控制，那么这些风险是可以规避的；相反，如果风险出现，且任由其发展，那么风险就会变成危险，给企业的发展带来困难甚至是毁灭性的打击。

企业风险又称经营风险，国务院国有资产监督管理委员会发布的《中央企业全面风险管理指引》中对企业风险的定义是：未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。从这个定义可以看出，企业发展中的不确定因素很多，企业风险的变动性很大，自然也就意味着机会与威胁并存。因为害怕承担风险错过难得的商业机会，进而错过重要的发展机遇，这对企业来说，未尝不是一种风险。

企业风险是难以避免的。每个企业在运营期间都有可能遭遇风险，甚至企业的各个环节都有可能遭遇风险，包括采购、生产、销售、计划、组织和决策等。这些风险主要源于外部环境的不确定性，而这种不确定性会影响企业决策。企业决策又会影响企业各方面的运营情况。企业要想发展，获得高收益率，就必须承担风险（不承担风险就不可能获得回报）。但是从某种程度上说，承担了风险也不一定就能得到回报。

如果从风险管理的角度出发，风险则是指可能对实现组织目标产生负面影响的事件或活动，包括战略性风险、市场风险、资信风险和操作风险。具体来说，战略性风险是指企业因战略实施错误而导致经济损失的风险；市场风险是指因市场价格和利率的波动而给企业带来的风险；资信风险是指企业的合作方因不能履行合约内容而使企业利益受到损失的风险；操作风险属于企业的内部风险，是指由于企业内部人员在操作过程中的人为错误等原因造成的经济损失。【核心要点】

企业风险的管理框架由“一个基础”和“三道防线”组成。其中“一个基础”是完善的企业治理；“三道防线”即业务单位、风险管理单位和内部审计单位。

完善的企业治理是指企业要建立“一个基础”，即一套完整的治理体系，包括激励机制、监督与制衡机制、外部接管机制和代理权竞争机制。其中激励机制是指激励董事会和股东全心全意为企业创造价值的机制；监督与制衡机制是指监督和评价董事会和股东，形成权责相互制衡的局面的机制；外部接管机制是指企业经营不善造成企业价值受到重创，而被其他企业收购，导致公司控制权易手的一种治理机制；代理权竞争机制是指企业股东为了利益争夺董事会的控制权，进而达到替换CEO的目的的一种机制。这4种机制共同组合成一个完整的企业治理体系。

“三道防线”即业务单位、风险管理单位和内部审计单位，如图5-1所示。其中，业务单位是第一道防线，风险管理单位为第二道防线，内部审计单位为第三道防线。这三道防线共同为企业运营保驾护航。【核心要点】

企业风险的管理框架由“一个基础”和“三道防线”组成。其中“一个基础”是完善的企业治理；“三道防线”即业务单位、风险管理单位和内部审计单位。

完善的企业治理是指企业要建立“一个基础”，即一套完整的治理体系，包括激励机制、监督与制衡机制、外部接管机制和代理权竞争机制。其中激励机制是指激励董事会和股东全心全意为企业创造价值的机制；监督与制衡机制是指监督和评价董事会和股东，形成权责相互制衡的局面的机制；外部接管机制是指企业经营不善造成企业价值受到重创，而被其他企业收购，导致公司控制权易手的一种治理机制；代理权竞争机制是指企业股东为了利益争夺董事会的控制权，进而达到替换CEO的目的的一种机制。这4种机制共同组合成一个完整的企业治理体系。

“三道防线”即业务单位、风险管理单位和内部审计单位，如图5-1所示。其中，业务单位是第一道防线，风险管理单位为第二道防线，内部审计单位为第三道防线。这三道防线共同为企业运营保驾护航。图5-1 企业风险的三道防线

总之，企业的风险不等同于危险，如果CEO经营得当，就能将风险转化为机遇，帮助企业实现快速发展。

2 企业层面的三大风险

企业在经营发展的过程中，会遭遇各种风险的侵袭。从企业层面来看，其面临的风险一般可以归为三大类，即战略风险、财务风险和运作风险，如图5-2所示。

（1）战略风险

战略风险是指由于内外部环境的变动和不确定性而导致战略的选择和实施后的结果与预期目标存在偏差，给企业带来损失的风险。例如，有些创业企业因为CEO缺乏管理经验，又无视外界环境的变动，盲目制订企业战略，在遭遇风险时也缺乏应变能力，因此很容易出现企业破产的情况。在一定程度上，企业的战略风险对企业的影响图5-1 企业风险的三道防线

总之，企业的风险不等同于危险，如果CEO经营得当，就能将风险转化为机遇，帮助企业实现快速发展。

2 企业层面的三大风险

企业在经营发展的过程中，会遭遇各种风险的侵袭。从企业层面来看，其面临的风险一般可以归为三大类，即战略风险、财务风险和运作风险，如图5-2所示。

（1）战略风险

战略风险是指由于内外部环境的变动和不确定性而导致战略的选择和实施后的结果与预期目标存在偏差，给企业带来损失的风险。例如，有些创业企业因为CEO缺乏管理经验，又无视外界环境的变动，盲目制订企业战略，在遭遇风险时也缺乏应变能力，因此很容易出现企业破产的情况。在一定程度上，企业的战略风险对企业的影响