于管理层视而不见，或者放任不管，或者不能严格按规章进行处理。

第二类，期望员工按标准做事，并且做到不出差错，但是现实是员工或者很难按标准做，或者即使按标准做还是会出错。比如作业标准对螺丝数量有具体要求，稍不小心就可能少打一颗螺丝；管理者再三强调安全的重要性，还是有员工不小心把自己的手指割伤等。这类错误，我们通常称之为“无意识差错”，就是指那些非主观意愿所犯下的错误，是制度、要求或培训等一般管理手段都没有办法解决的问题。

第三类，希望员工养成良好的习惯，但是很难做到。比如工厂内要求正确着装，但有些员工就是做不到；工厂内要求将垃圾分类投放，但有些员工就是随便扔。主要原因是，管理者缺乏耐心和坚持，或者没有找到便于坚持并最终让员工养成良好习惯的好办法。

第四类，公司尝试改善创新，但是每次都以失败告终。比如要求员工主动改进自己的工作，即使出台了奖励措施，但员工总是无动于衷。管理者设计了许多激励措施，一心想调动员工的积极性，但员工就是不领情或提不起精神。主要原因是，企业内没有推动改善革新的良好机制，缺乏适合改善和变革的文化与氛围。

有心的读者，也许还可以举出更多的例子来。针对以上四类“习惯性失败”，我建议的解决办法如下：

第一类，杜绝不良行为，需要管罚并举。就是说，要减少甚至杜绝不良行为，需要管理者长期关注和监督，发现违规行为要及时给予违规者相应的行政处罚（重大违规，如贪污给予一级处分，除名；严于管理层视而不见，或者放任不管，或者不能严格按规章进行处理。

第二类，期望员工按标准做事，并且做到不出差错，但是现实是员工或者很难按标准做，或者即使按标准做还是会出错。比如作业标准对螺丝数量有具体要求，稍不小心就可能少打一颗螺丝；管理者再三强调安全的重要性，还是有员工不小心把自己的手指割伤等。这类错误，我们通常称之为“无意识差错”，就是指那些非主观意愿所犯下的错误，是制度、要求或培训等一般管理手段都没有办法解决的问题。

第三类，希望员工养成良好的习惯，但是很难做到。比如工厂内要求正确着装，但有些员工就是做不到；工厂内要求将垃圾分类投放，但有些员工就是随便扔。主要原因是，管理者缺乏耐心和坚持，或者没有找到便于坚持并最终让员工养成良好习惯的好办法。

第四类，公司尝试改善创新，但是每次都以失败告终。比如要求员工主动改进自己的工作，即使出台了奖励措施，但员工总是无动于衷。管理者设计了许多激励措施，一心想调动员工的积极性，但员工就是不领情或提不起精神。主要原因是，企业内没有推动改善革新的良好机制，缺乏适合改善和变革的文化与氛围。

有心的读者，也许还可以举出更多的例子来。针对以上四类“习惯性失败”，我建议的解决办法如下：

第一类，杜绝不良行为，需要管罚并举。就是说，要减少甚至杜绝不良行为，需要管理者长期关注和监督，发现违规行为要及时给予违规者相应的行政处罚（重大违规，如贪污给予一级处分，除名；严重违规，如不听从上司安排给予二级处分，记大过；一般违规，如迟到、早退给予三级处分，记小过），决不手软。需要说明的是，人们经常采用的“罚款制度”其实不是一种好方法，建议不用或少用。

第二类，防止差错结果，需要预防、纠错。对“无意识差错”进行处罚的做法是错误的，必须得到纠正。而应该动脑筋想办法，研究并实施“防呆措施”或“纠错办法”。如果一时想不出预防或纠错的办法，可以考虑对标准或要求本身做出改进，比如用图像替代文字表述等，便于员工理解和掌握。

第三类，养成良好的习惯，需要持续要求。可以通过教育、宣导、示范及长期的坚持来让员工养成良好的习惯。当然，要让员工养成良好的习惯，创造良好的环境和研究有效的办法也十分重要。

第四类，尝试改善创新，需要营造氛围。改善创新说到底就是员工挑战惰性，团队挑战文化的过程。由于这种挑战具有不确定性和风险，要克服员工的惰性或恐惧，就必须创造性地引导员工参与改善革新的机制，营造浓厚的改善氛围。

2.员工爱找借口，错在管理者

有一天，我正好和一位CEO聊公司管理的问题，制造部经理战战兢兢地敲门进来，刚要就某件事情做些说明（辩解）的时候，CEO很不耐烦地说：“不要找借口，等着人力资源部的处分吧。”

在做顾问或者给企业家授课的时候，经常会遇到CEO或管理者重违规，如不听从上司安排给予二级处分，记大过；一般违规，如迟到、早退给予三级处分，记小过），决不手软。需要说明的是，人们经常采用的“罚款制度”其实不是一种好方法，建议不用或少用。

第二类，防止差错结果，需要预防、纠错。对“无意识差错”进行处罚的做法是错误的，必须得到纠正。而应该动脑筋想办法，研究并实施“防呆措施”或“纠错办法”。如果一时想不出预防或纠错的办法，可以考虑对标准或要求本身做出改进，比如用图像替代文字表述等，便于员工理解和掌握。

第三类，养成良好的习惯，需要持续要求。可以通过教育、宣导、示范及长期的坚持来让员工养成良好的习惯。当然，要让员工养成良好的习惯，创造良好的环境和研究有效的办法也十分重要。

第四类，尝试改善创新，需要营造氛围。改善创新说到底就是员工挑战惰性，团队挑战文化的过程。由于这种挑战具有不确定性和风险，要克服员工的惰性或恐惧，就必须创造性地引导员工参与改善革新的机制，营造浓厚的改善氛围。

2.员工爱找借口，错在管理者

有一天，我正好和一位CEO聊公司管理的问题，制造部经理战战兢兢地敲门进来，刚要就某件事情做些说明（辩解）的时候，CEO很不耐烦地说：“不要找借口，等着人力资源部的处分吧。”

在做顾问或者给企业家授课的时候，经常会遇到CEO或管理者对员工的抱怨，如员工爱找借口、员工责任心不强，等等。听得多了，也不当回事儿了，因为这些抱怨就好比感冒，人人都会得的，只是严重程度不同。

抱怨的人大概都希望从老师那里得到“解决办法”，而绝大多数专家也会以“高度的责任感”给出一些似是而非的答案。他们一般会建议企业引导员工读《没有任何借口》之类的书，进行军事化训练，加强员工培训等。在我看来，这些建议酷似医生开出的感冒药方，只是缓解一下症状而已，解决问题还得靠病人自己的免疫系统。针对这些抱怨，我通常的回答是：“对不起，我好像帮不上忙。”

帮不上忙并不等于我们就可以无所作为。每当这个时候，我会负责任地要求CEO或管理者们更深层次地问一问自己，员工爱找借口，员工责任感不强，自己的意志得不到贯彻，难道责任都在员工身上吗？自己有没有责任？这种追问，对绝大多数管理者来说都是十分有意义的。

要员工养成不找借口的习惯，需要从以下几个方面着手解决问题：

（1）领导和管理者自身的反省

员工不负责任，那么请CEO或管理者们思量一下，自己平时是否有承担责任的勇气，或者是否给予了员工足够的信任？

员工爱找借口，是不是你不够宽容，对员工的错误指责太多？

员工不讲真话，那么你的公司里是否讲真话的风险太大，或者你对员工的抱怨，如员工爱找借口、员工责任心不强，等等。听得多了，也不当回事儿了，因为这些抱怨就好比感冒，人人都会得的，只是严重程度不同。

抱怨的人大概都希望从老师那里得到“解决办法”，而绝大多数专家也会以“高度的责任感”给出一些似是而非的答案。他们一般会建议企业引导员工读《没有任何借口》之类的书，进行军事化训练，加强员工培训等。在我看来，这些建议酷似医生开出的感冒药方，只是缓解一下症状而已，解决问题还得靠病人自己的免疫系统。针对这些抱怨，我通常的回答是：“对不起，我好像帮不上忙。”

帮不上忙并不等于我们就可以无所作为。每当这个时候，我会负责任地要求CEO或管理者们更深层次地问一问自己，员工爱找借口，员工责任感不强，自己的意志得不到贯彻，难道责任都在员工身上吗？自己有没有责任？这种追问，对绝大多数管理者来说都是十分有意义的。

要员工养成不找借口的习惯，需要从以下几个方面着手解决问题：

（1）领导和管理者自身的反省

员工不负责任，那么请CEO或管理者们思量一下，自己平时是否有承担责任的勇气，或者是否给予了员工足够的信任？

员工爱找借口，是不是你不够宽容，对员工的错误指责太多？

员工不讲真话，那么你的公司里是否讲真话的风险太大，或者你自己不爱听真话？

员工隐瞒错误，大概因为你的公司处罚措施足以让他害怕？

员工没有激情，一定是因为你没有激情或者没有给予员工使命感……

这样的例子决不需要杜撰，只要你有心观察一下自己的下属或者某些领导的下属，你就能够发现我说的没有错。说这些的目的，是希望企业各级管理者能够学会从下属的行为中反省自身的不足，员工爱找借口大多是由于自己的管理态度和管理方法出了问题。只要有意识地自我完善，员工爱找借口的毛病就会逐步得到改正。员工就是管理者的镜子，从员工身上看到的就是自己的影子。

（2）从公司的处罚制度上进行改进

我们要根据错误的类别进行区别对待，正如我前面所说的，有些错误是不需要指责（处罚）的。其实，区别哪些错误应该处罚，哪些错误不应该处罚，并不是一件很难的事情。一般工作中的无意识差错或者因为能力不足引起的差错是不应该受到指责或处罚的，比如不小心损坏了螺丝，稍不留神漏装了一个零部件，对这样一些错误大可不必指责和处罚，而应当积极引导员工去思考、去改善。因为没有了处罚和指责，员工就愿意暴露问题，也就不必花心思在上司面前找借口了。

当然，对一些有违道德和规则（法律法规）的错误行为则需要及时依规章予以处理。比如在非吸烟区吸烟、打架、欺骗、隐瞒实情、自己不爱听真话？

员工隐瞒错误，大概因为你的公司处罚措施足以让他害怕？

员工没有激情，一定是因为你没有激情或者没有给予员工使命感……

这样的例子决不需要杜撰，只要你有心观察一下自己的下属或者某些领导的下属，你就能够发现我说的没有错。说这些的目的，是希望企业各级管理者能够学会从下属的行为中反省自身的不足，员工爱找借口大多是由于自己的管理态度和管理方法出了问题。只要有意识地自我完善，员工爱找借口的毛病就会逐步得到改正。员工就是管理者的镜子，从员工身上看到的就是自己的影子。

（2）从公司的处罚制度上进行改进

我们要根据错误的类别进行区别对待，正如我前面所说的，有些错误是不需要指责（处罚）的。其实，区别哪些错误应该处罚，哪些错误不应该处罚，并不是一件很难的事情。一般工作中的无意识差错或者因为能力不足引起的差错是不应该受到指责或处罚的，比如不小心损坏了螺丝，稍不留神漏装了一个零部件，对这样一些错误大可不必指责和处罚，而应当积极引导员工去思考、去改善。因为没有了处罚和指责，员工就愿意暴露问题，也就不必花心思在上司面前找借口了。

当然，对一些有违道德和规则（法律法规）的错误行为则需要及时依规章予以处理。比如在非吸烟区吸烟、打架、欺骗、隐瞒实情、打击报复等，要毫不留情地进行处罚，决不姑息。在一个纪律严明的组织里，犯了这种错误，通常也不需要找什么借口，因为找了也没有用。当然，假如你的企业在执行这类制度时有因人而异、“量刑不一”的现象存在，问题就会变得复杂，就应该另当别论。

（3）要设法培养员工的自信心，让他能够在领导或管理者面前实事求是、就事论事地陈述问题

领导和管理者要心平气和地听员工把事情说清楚，并且和他一起探讨解决问题的思路，是培养员工自信心的好方法。只要管理者坚持这样做，你的下属慢慢会变得只陈述事实，少讲或不讲客观理由，也不会轻易地把问题（责任）往其他部门（人）推。在这样的氛围下，部门之间、人与人之间也就有可能建立起坦诚的合作关系。

3.CEO和员工要放下博弈

自从博弈论流入中国，专家教授们如获至宝，到处宣扬博弈论是多么契合管理实际，许多读MBA、EMBA的学生都会学这门学说。许多CEO学后抱怨自己原来太傻，心太好，并开始处心积虑地和员工博弈。这既是企业管理的不幸，也是CEO人生的不幸。殊不知在深受厚黑学影响的文化环境下，企业家缺的不是对付员工的妙招和心计，而恰恰是难得糊涂和胸怀。

世界上到底需不需要博弈论，博弈论对我们有没有益处？回答是肯定的。比如在国家竞争方面，政治、军事、经济及外交博弈无处不在，学习和运用博弈论很重要；在社会管理方面，被监督者与监督者打击报复等，要毫不留情地进行处罚，决不姑息。在一个纪律严明的组织里，犯了这种错误，通常也不需要找什么借口，因为找了也没有用。当然，假如你的企业在执行这类制度时有因人而异、“量刑不一”的现象存在，问题就会变得复杂，就应该另当别论。

（3）要设法培养员工的自信心，让他能够在领导或管理者面前实事求是、就事论事地陈述问题

领导和管理者要心平气和地听员工把事情说清楚，并且和他一起探讨解决问题的思路，是培养员工自信心的好方法。只要管理者坚持这样做，你的下属慢慢会变得只陈述事实，少讲或不讲客观理由，也不会轻易地把问题（责任）往其他部门（人）推。在这样的氛围下，部门之间、人与人之间也就有可能建立起坦诚的合作关系。

3.CEO和员工要放下博弈

自从博弈论流入中国，专家教授们如获至宝，到处宣扬博弈论是多么契合管理实际，许多读MBA、EMBA的学生都会学这门学说。许多CEO学后抱怨自己原来太傻，心太好，并开始处心积虑地和员工博弈。这既是企业管理的不幸，也是CEO人生的不幸。殊不知在深受厚黑学影响的文化环境下，企业家缺的不是对付员工的妙招和心计，而恰恰是难得糊涂和胸怀。

世界上到底需不需要博弈论，博弈论对我们有没有益处？回答是肯定的。比如在国家竞争方面，政治、军事、经济及外交博弈无处不在，学习和运用博弈论很重要；在社会管理方面，被监督者与监督者