第6章 

核心技能之五：打造核心团队

我们花费了大量时间努力观察、招聘、培养和任用了一群聪明且才能卓著的领导者作为下属成员，这些都非常重要。但是摆在我们面前更大的挑战是，如何让这些精力充沛、大权在握、高度自负的人团结起来，打造成一支真正的领导团队，通过集体合作推动企业向前发展。

每个团队成员自然都会专注于他们自己的职能专长和个人抱负。但是这些差异通常导致他们向不同的方向努力，特别是在不同的业务部门之间存在矛盾的时候。作为领导者，我们必须让下属把他们的自我、咄咄逼人和个人日程放在一边，融入集体中来。我们无法调解每一次纷争，保证每一次权衡都得体，或者每天的信息交流都很合宜，但是通过运用打造团队的核心技能，我们的下属会自然而然地做到这些事情，从而创造更好的业绩。

这一能力的核心是让团队理解、聚焦于和致力于总体目标。我们必须帮助他们创造一个我们的业务在外部市场中的整体画面。这样，他们就会知道他们各自的领域应如何相互配合，他们也将有动力和必  第6章 

核心技能之五：打造核心团队

我们花费了大量时间努力观察、招聘、培养和任用了一群聪明且才能卓著的领导者作为下属成员，这些都非常重要。但是摆在我们面前更大的挑战是，如何让这些精力充沛、大权在握、高度自负的人团结起来，打造成一支真正的领导团队，通过集体合作推动企业向前发展。

每个团队成员自然都会专注于他们自己的职能专长和个人抱负。但是这些差异通常导致他们向不同的方向努力，特别是在不同的业务部门之间存在矛盾的时候。作为领导者，我们必须让下属把他们的自我、咄咄逼人和个人日程放在一边，融入集体中来。我们无法调解每一次纷争，保证每一次权衡都得体，或者每天的信息交流都很合宜，但是通过运用打造团队的核心技能，我们的下属会自然而然地做到这些事情，从而创造更好的业绩。

这一能力的核心是让团队理解、聚焦于和致力于总体目标。我们必须帮助他们创造一个我们的业务在外部市场中的整体画面。这样，他们就会知道他们各自的领域应如何相互配合，他们也将有动力和必要的信息来保持协同一致。我们还必须塑造人们的行为，我们经常看到，雄心勃勃的人才思考问题的范围很狭窄，总是集中在某个点上，很少关注其他部门的同事在做什么，甚至还会对他们有误解和怀疑，资源和信息都互不公开，相互之间只有零星的正式交流。我们需要忍受或挑战狭隘的个人利益、膨胀的自我和控制性很强的个性。

打造团队最重要的工作在于塑造团队背景，这可能需要我们改变我们的领导方式。我们不应该仅仅和下属一对一地工作，私下给他们设定预算、建立目标，然后一对一地对他们进行训练，就好像我们把自己的注意力从一个部门转移到另一个部门。我们必须帮助团队创建业务的整体图景，纠正团队中任何分裂性的行为。所以，我们需要情感上的力量去面对和指导团队中强硬的个体。

很多领导者认为，打造团队不值得投入那么多，那他们就失去了让自己成为杰出的领导者、为企业创造巨大发展的大好机会。人们越能够看到整体的业务图景、其各个部分的相互联系以及业务所处的广阔背景，他们的工作就越出色。当他们都看到同样的事实，讨论了自己的观点和想法，开始理解他们各自职能和能力的相互联系时，他们就可以提高标准，设定更高的目标并且更快地将其实现。他们能够更快、更准确地觉察外部的变化，并且可以更好地和自己的下属沟通业务的定位、目标和重点。他们相互帮助、共同成长。一个高效的团队不但可以产生巨大的竞争优势，还可以使团队成员有更好的满意度，从而留住最优秀的人才。

马克·菲尔兹（Mark Fields）现任美国福特汽车公司总裁，曾运用他打造团队的能力重振日本马自达汽车公司。为与丰田、本田、日要的信息来保持协同一致。我们还必须塑造人们的行为，我们经常看到，雄心勃勃的人才思考问题的范围很狭窄，总是集中在某个点上，很少关注其他部门的同事在做什么，甚至还会对他们有误解和怀疑，资源和信息都互不公开，相互之间只有零星的正式交流。我们需要忍受或挑战狭隘的个人利益、膨胀的自我和控制性很强的个性。

打造团队最重要的工作在于塑造团队背景，这可能需要我们改变我们的领导方式。我们不应该仅仅和下属一对一地工作，私下给他们设定预算、建立目标，然后一对一地对他们进行训练，就好像我们把自己的注意力从一个部门转移到另一个部门。我们必须帮助团队创建业务的整体图景，纠正团队中任何分裂性的行为。所以，我们需要情感上的力量去面对和指导团队中强硬的个体。

很多领导者认为，打造团队不值得投入那么多，那他们就失去了让自己成为杰出的领导者、为企业创造巨大发展的大好机会。人们越能够看到整体的业务图景、其各个部分的相互联系以及业务所处的广阔背景，他们的工作就越出色。当他们都看到同样的事实，讨论了自己的观点和想法，开始理解他们各自职能和能力的相互联系时，他们就可以提高标准，设定更高的目标并且更快地将其实现。他们能够更快、更准确地觉察外部的变化，并且可以更好地和自己的下属沟通业务的定位、目标和重点。他们相互帮助、共同成长。一个高效的团队不但可以产生巨大的竞争优势，还可以使团队成员有更好的满意度，从而留住最优秀的人才。

马克·菲尔兹（Mark Fields）现任美国福特汽车公司总裁，曾运用他打造团队的能力重振日本马自达汽车公司。为与丰田、本田、日产以及其他汽车厂商竞争，由福特公司控股33%的马自达公司在20世纪90年代初期大幅增加投资以进行扩张。但这一举措最终却失败了，菲尔兹接管公司时拥有150亿美元的收入和70亿美元的负债。同时，由于赶超丰田、本田和日产目标的失败，马自达公司陷入困境，似乎看不到希望。产品没有差异性，品牌也没有重点。简单地说，这家公司不仅在财务上走到了悬崖边上，还在品牌定位和企业自信心上陷入危机。

菲尔兹接手的其实是一个徒有其名的团队。他回忆道：“我只能称其为一些在业务问题和计划实施上互唱反调的个体的组合。”还有很重要的一点是，他这次是处在一个完全不同的文化情境中，在阿根廷的工作经验根本不能起到作用。思维方式、沟通风格，以及行为方式都有很大的差异。幸好，在正式接手公司之前，菲尔兹有9个月的时间出任公司的销售和市场营销总监来熟悉公司业务。他接手后面临的最大挑战是如何对公司进行重新定位以渡过难关。

日本文化一向崇尚集体观念，菲尔兹从开始就努力让管理团队了解业务中的问题和现实，以便共同制定业务规划，让马自达生存下来，并能够进一步发展。

“我从一开始就很清楚，”他说，“我需要建立一种机制让管理团队能从我的角度观察业务问题。在日本，管理者都是从职能部门一步步提拔上来的，就算是做到了职能部门的负责人，也从来不能从首席执行官的角度看问题。然而，能否从这个角度看问题却是决定事业能否成功的关键。”产以及其他汽车厂商竞争，由福特公司控股33%的马自达公司在20世纪90年代初期大幅增加投资以进行扩张。但这一举措最终却失败了，菲尔兹接管公司时拥有150亿美元的收入和70亿美元的负债。同时，由于赶超丰田、本田和日产目标的失败，马自达公司陷入困境，似乎看不到希望。产品没有差异性，品牌也没有重点。简单地说，这家公司不仅在财务上走到了悬崖边上，还在品牌定位和企业自信心上陷入危机。

菲尔兹接手的其实是一个徒有其名的团队。他回忆道：“我只能称其为一些在业务问题和计划实施上互唱反调的个体的组合。”还有很重要的一点是，他这次是处在一个完全不同的文化情境中，在阿根廷的工作经验根本不能起到作用。思维方式、沟通风格，以及行为方式都有很大的差异。幸好，在正式接手公司之前，菲尔兹有9个月的时间出任公司的销售和市场营销总监来熟悉公司业务。他接手后面临的最大挑战是如何对公司进行重新定位以渡过难关。

日本文化一向崇尚集体观念，菲尔兹从开始就努力让管理团队了解业务中的问题和现实，以便共同制定业务规划，让马自达生存下来，并能够进一步发展。

“我从一开始就很清楚，”他说，“我需要建立一种机制让管理团队能从我的角度观察业务问题。在日本，管理者都是从职能部门一步步提拔上来的，就算是做到了职能部门的负责人，也从来不能从首席执行官的角度看问题。然而，能否从这个角度看问题却是决定事业能否成功的关键。”菲尔兹很早就发现，几乎所有行业的日本公司都在经营效率上相互竞争。生产线常常是相似的，那些具有更高质量和成本效率的公司往往能够取得竞争优势。而菲尔兹决定将马自达定位为一家与众不同的汽车公司。当然，公司依然会坚持优良的质量和成本效率，但生产出来的产品将会和丰田、本田有所不同——在设计上会有比较大的差异，在性能和操控上也会让人耳目一新。

“我希望回到我们的根本，像以前做得那样出色，生产非常有创意的汽车，与其他产品有很大的不同。也就是说，我们要找到这样一个不同的切入点来参与市场竞争。”

这个决策制定了一个流程，将所有经理们集中起来，统一思想，理解马自达的新定位。

“我要做的主要是将他们聚到一起，将事实摆到他们面前，告诉他们如果做出这些变化，我们可以得到什么好处，以及如果不做会有什么样的后果，”菲尔兹说，“这一点很重要，因为在这之前，真实情况从来就不能传达到组织的所有人那里。生产部门负责人完成了他们计划数量的产品，就认为公司一定会盈利；采购部门经理完成了他们的年度目标，就会理所当然地认为公司运转良好。将他们放在一起共同审视，可以让各个部门看到他们在集团整体中发挥的作用。但是公司以前从没有这样做过。”

在开始阶段，菲尔兹经历了一段很艰难的过程。为避免经理们把自己看作一个发号施令的“空降首席执行官”，他付出了很多努力。在开始的几次会议中，他请来了两位日本本地的专家，一位是商学院菲尔兹很早就发现，几乎所有行业的日本公司都在经营效率上相互竞争。生产线常常是相似的，那些具有更高质量和成本效率的公司往往能够取得竞争优势。而菲尔兹决定将马自达定位为一家与众不同的汽车公司。当然，公司依然会坚持优良的质量和成本效率，但生产出来的产品将会和丰田、本田有所不同——在设计上会有比较大的差异，在性能和操控上也会让人耳目一新。

“我希望回到我们的根本，像以前做得那样出色，生产非常有创意的汽车，与其他产品有很大的不同。也就是说，我们要找到这样一个不同的切入点来参与市场竞争。”

这个决策制定了一个流程，将所有经理们集中起来，统一思想，理解马自达的新定位。

“我要做的主要是将他们聚到一起，将事实摆到他们面前，告诉他们如果做出这些变化，我们可以得到什么好处，以及如果不做会有什么样的后果，”菲尔兹说，“这一点很重要，因为在这之前，真实情况从来就不能传达到组织的所有人那里。生产部门负责人完成了他们计划数量的产品，就认为公司一定会盈利；采购部门经理完成了他们的年度目标，就会理所当然地认为公司运转良好。将他们放在一起共同审视，可以让各个部门看到他们在集团整体中发挥的作用。但是公司以前从没有这样做过。”

在开始阶段，菲尔兹经历了一段很艰难的过程。为避免经理们把自己看作一个发号施令的“空降首席执行官”，他付出了很多努力。在开始的几次会议中，他请来了两位日本本地的专家，一位是商学院的教授，另一位是金融分析师，由他们来向大家分析马自达面临的状况以及改进的方法。

菲尔兹在任销售和市场总监时就见识了日本人的典型行为，即不愿意在会议中讲话。“当时我很无奈，因为在开始的一些高层会议中，我坐在那儿竟没有人对我的话做出任何评论。现在我知道了，我个人得不到的答案，作为一个组织却可以得到。因此，我需要建立一种机制让人们可以畅所欲言，要做到这一点在日本这样的环境下更有挑战性。”

开始时，菲尔兹找来下属做一对一的会谈，他会认真地聆听他们的意见，然后鼓励他们在下一次会议中当着大家的面把这些意见说出来。“我告诉他们，我们的意见有什么缺点并不重要，重要的是要把这些意见摆到桌面上和我们的同事们分享，然后我们再一起讨论，为公司找出一个最佳的解决方案。”

为了克服下属们不愿意在会议中说话的问题，在开会时，他把他们分成三四个人的小组。

“在我们确定将要讨论的议题后，这些小组要花几个小时的时间进行讨论，然后得出解决方案。之后我们重新回到大会，让各小组提出他们的想法和建议。逐渐地，我们开始能够在这些会议中得到有价值的观点，活跃的辩论也出现了。对我来说，这标志着公司正在进步。”

这个过程用了6个月的时间，在这期间，除了公司常规会议以外，还举行了多次别的会议。在这个过程中，管理团队的表现按照菲尔兹的教授，另一位是金融分析师，由他们来向大家分析马自达面临的状况以及改进的方法。

菲尔兹在任销售和市场总监时就见识了日本人的典型行为，即不愿意在会议中讲话。“当时我很无奈，因为在开始的一些高层会议中，我坐在那儿竟没有人对我的话做出任何评论。现在我知道了，我个人得不到的答案，作为一个组织却可以得到。因此，我需要建立一种机制让人们可以畅所欲言，要做到这一点在日本这样的环境下更有挑战性。”

开始时，菲尔兹找来下属做一对一的会谈，他会认真地聆听他们的意见，然后鼓励他们在下一次会议中当着大家的面把这些意见说出来。“我告诉他们，我们的意见有什么缺点并不重要，重要的是要把这些意见摆到桌面上和我们的同事们分享，然后我们再一起讨论，为公司找出一个最佳的解决方案。”

为了克服下属们不愿意在会议中说话的问题，在开会时，他把他们分成三四个人的小组。

“在我们确定将要讨论的议题后，这些小组要花几个小时的时间进行讨论，然后得出解决方案。之后我们重新回到大会，让各小组提出他们的想法和建议。逐渐地，我们开始能够在这些会议中得到有价值的观点，活跃的辩论也出现了。对我来说，这标志着公司正在进步。”

这个过程用了6个月的时间，在这期间，除了公司常规会议以外，还举行了多次别的会议。在这个过程中，管理团队的表现按照菲尔兹