第20章

京东OD：OTC价值主张

作为互联网巨头，京东在人力资源实践和OD领域也有独特的做法值得借鉴。

我们先从战略、组织、文化、人才、机制层面看看京东有哪些最优实践值得大家学习，然后介绍京东的OD逻辑：OTC价值主张。

一、商业基础：“刘三角”与“十节甘蔗”

刘强东针对京东所处的零售商业领域的商业特质，参考亚马逊的飞轮模型，提出了京东自己的“刘三角”模型，如图20-1所示。最顶层是用户，最底层是团队。团队是唯一的基础，没有团队什么目标都实现不了。第20章

京东OD：OTC价值主张

作为互联网巨头，京东在人力资源实践和OD领域也有独特的做法值得借鉴。

我们先从战略、组织、文化、人才、机制层面看看京东有哪些最优实践值得大家学习，然后介绍京东的OD逻辑：OTC价值主张。

一、商业基础：“刘三角”与“十节甘蔗”

刘强东针对京东所处的零售商业领域的商业特质，参考亚马逊的飞轮模型，提出了京东自己的“刘三角”模型，如图20-1所示。最顶层是用户，最底层是团队。团队是唯一的基础，没有团队什么目标都实现不了。图20-1 刘三角模型

在用户层面，京东的价值主张即涉及产品、价格、服务方面的“多快好省”，这是京东为用户创造的独特体验。为了给用户提供良好的体验，就必须打造核心竞争力。核心竞争力来自两个方面，即成本和效率，只有成本下降和效率提高，才能真正实现“多快好省”。

为了实现成本和效率优势，京东要打造三套系统，即信息系统、物流系统和资金流系统，这三套系统是京东的生命线，这就需要有凝图20-1 刘三角模型

在用户层面，京东的价值主张即涉及产品、价格、服务方面的“多快好省”，这是京东为用户创造的独特体验。为了给用户提供良好的体验，就必须打造核心竞争力。核心竞争力来自两个方面，即成本和效率，只有成本下降和效率提高，才能真正实现“多快好省”。

为了实现成本和效率优势，京东要打造三套系统，即信息系统、物流系统和资金流系统，这三套系统是京东的生命线，这就需要有凝聚力的团队。

在这样一个倒三角中，团队是基础，没有基础就没有上层建筑。三条生命线是保障，然后通过大数据不断优化，形成成本效率方面的独特优势，最终实现“多快好省”，带来好的用户体验。从这个视角来解读，就会明白，为什么京东要不断在物流端加码，通过“211概念”获得核心竞争优势。（211：上午11点前下单，下午送到，晚上11点前下单，第二天早上送达。）“211”后来发展为“311”，就是一日三送，甚至三小时送达。

京东基于价值链提出了消费品行业“十节甘蔗”，即针对消费品行业的品牌商和零售商两大群体，形成创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后十个价值环节，如图20-2所示。短期来看，每节甘蔗的长度会变化，但是长期来看，甘蔗的总长度是固定的，所以京东要不断向上游拓展，不只是做交易平台，要努力并购整合，延伸到其他环节，“吃掉更多的甘蔗节数”。

图20-2 十节甘蔗示意图

2017年，京东预见第四次零售革命即将来临，“无界、精准”是未来零售业的实质，成本、效率和用户体验将进行重构，于是基于“零售即服务”（RAAS）的战略顶层设计，在知人、知货、知厂的基础上，通过技术去实现更大幅度的成本降低、效率提升和用户体验改聚力的团队。

在这样一个倒三角中，团队是基础，没有基础就没有上层建筑。三条生命线是保障，然后通过大数据不断优化，形成成本效率方面的独特优势，最终实现“多快好省”，带来好的用户体验。从这个视角来解读，就会明白，为什么京东要不断在物流端加码，通过“211概念”获得核心竞争优势。（211：上午11点前下单，下午送到，晚上11点前下单，第二天早上送达。）“211”后来发展为“311”，就是一日三送，甚至三小时送达。

京东基于价值链提出了消费品行业“十节甘蔗”，即针对消费品行业的品牌商和零售商两大群体，形成创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后十个价值环节，如图20-2所示。短期来看，每节甘蔗的长度会变化，但是长期来看，甘蔗的总长度是固定的，所以京东要不断向上游拓展，不只是做交易平台，要努力并购整合，延伸到其他环节，“吃掉更多的甘蔗节数”。

图20-2 十节甘蔗示意图

2017年，京东预见第四次零售革命即将来临，“无界、精准”是未来零售业的实质，成本、效率和用户体验将进行重构，于是基于“零售即服务”（RAAS）的战略顶层设计，在知人、知货、知厂的基础上，通过技术去实现更大幅度的成本降低、效率提升和用户体验改善。

基于无界零售的顶层战略梳理清楚后，京东提出了OTC价值驱动模式，O（orgaizatio）即组织，T（talet）即人才，C （culture）即文化，通过“制胜未来——组织先行，战略落地——人才先行，基业长青——文化先行”，将京东打造成为一个开放、赋能、共创的平台。

二、组织优化：持续关注客户、价值与生态

2017年，京东集团调整为三大业务板块，即京东商城、京东金融、京东物流，如图20-3所示。

在OTC价值主张下，京东提出建立客户导向的网络型组织、建立价值契约的钻石型组织和建立竹林共生的生态型组织。

首先是建立客户导向的网络型组织，如图20-4所示。

从客户导向出发，通过搭建平台架构、开放任务市场，将组织内的管理关系从单一的垂直关系转变为有更多利益相关者加入的网状关系，每个员工周围都会有一张网，网络越密集，说明个体被需要的场景越多。

搭建平台架构是基于客户导向重新梳理内部职能分工，前台部门快速响应和满足客户个性化需求，中台通过组件化和模块化，解决共性需求、提炼和输出核心能力。开放任务市场是将客户需求从工作拆解为任务，鼓励员工自由组队，以任务团队身份承接并完成任务，获善。

基于无界零售的顶层战略梳理清楚后，京东提出了OTC价值驱动模式，O（orgaizatio）即组织，T（talet）即人才，C （culture）即文化，通过“制胜未来——组织先行，战略落地——人才先行，基业长青——文化先行”，将京东打造成为一个开放、赋能、共创的平台。

二、组织优化：持续关注客户、价值与生态

2017年，京东集团调整为三大业务板块，即京东商城、京东金融、京东物流，如图20-3所示。

在OTC价值主张下，京东提出建立客户导向的网络型组织、建立价值契约的钻石型组织和建立竹林共生的生态型组织。

首先是建立客户导向的网络型组织，如图20-4所示。

从客户导向出发，通过搭建平台架构、开放任务市场，将组织内的管理关系从单一的垂直关系转变为有更多利益相关者加入的网状关系，每个员工周围都会有一张网，网络越密集，说明个体被需要的场景越多。

搭建平台架构是基于客户导向重新梳理内部职能分工，前台部门快速响应和满足客户个性化需求，中台通过组件化和模块化，解决共性需求、提炼和输出核心能力。开放任务市场是将客户需求从工作拆解为任务，鼓励员工自由组队，以任务团队身份承接并完成任务，获得评价和奖励。京东认为，客户导向的网络型组织需要具备授权前移、灵活组队和网状评价三个基本特征，配套建设授权赋能的管控机制、内部结算机制、网状评价的信息平台以及考核激励机制。

图20-3 京东集团三大业务板块资料来源：公众号“大熊的自留地”，本图基于网络资料绘制，可能与实际有偏差。得评价和奖励。京东认为，客户导向的网络型组织需要具备授权前移、灵活组队和网状评价三个基本特征，配套建设授权赋能的管控机制、内部结算机制、网状评价的信息平台以及考核激励机制。

图20-3 京东集团三大业务板块资料来源：公众号“大熊的自留地”，本图基于网络资料绘制，可能与实际有偏差。